MARCO TEÓRICO

Capítulo 1.  Las Organizaciones

1.1 Concepto
          Una organización es un conjunto de personas que actúan, con una división lógica del trabajo, para alcanzar un objetivo común. Schermerhorn, (1995), en Chiavenato, (2000), p. 28
“Es una unidad social coordinada en forma consciente compuesta de dos o más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de fines comunes”. Robbins, (2009), p. 2

Son instrumentos sociales para que, individuos combinen sus esfuerzos y trabajen juntos, con el fin de alcanzar objetivos que jamás podrían alcanzar de forma aislada. Las personas cooperan entre sí, de manera racional e intencional, para alcanzar objetivos, que no alcanzarían individual Chiavenato, (2004), p. 28
Las organizaciones comparten las características de: finalidad definida, estructura deliberada y personas. Las personas realizan el trabajo que se necesita, para cumplir sus metas. Robbins/Coulter (2005)
Como estructura, es “un conjunto de componentes para obtener objetivos de acuerdo a un plan previsto” y al ceñirse al concepto  mercantil, se puede definir como  “una comunidad de personas que mediante la utilización de recursos materiales, tecnológicos y financieros, realizan tareas asignadas para el beneficio de un fin que es el negocio”. Marr y Rainer, (1984), en Porret, (2010), p. 23
1.2 Elementos de la Organización Formal
         Para Robbins, existen seis elementos indispensables que deben abordar los administradores al diseñar su estructura organizacional: Robbins, (2004), p. 425

          Estos son: especialización laboral, departamentalización, cadena de mandos, tramo de control, centralización y descentralización y formalización

• Especialización laboral. Grado en que las tareas se divididen en puestos de trabajo. En lugar de que un solo individuo haga todo un trabajo, éste se divide en pasos o procesos y cada uno es complementado por una persona; así los individuos se especializan en una parte de una actividad y no en todas, incrementando la productividad. Robbins, (2004), p. 426
• Departamentalización. Al dividir las tareas mediante la especialización, éstas se agrupan de modo que pueden coordinarse las que son comunes.
• Cadena de mandos. Es una línea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organización, hasta el último escalafón y define quien reporta a quien. Responde a preguntas de los empleados, como a quien acudir si se presenta un problema? o ante quien son responsables?
• Tramo de control. Determina el número de niveles y administradores que tiene una organización. El número de subordinados que un gerente o directivo puede dirigir con eficacia. Si se mantiene el tramo en cinco o seis empleados, el gerente puede ejercer un control riguroso. Urwick, (1944), pp. 52-53, en Robbins, (2004), p. 430
• Centralización y Descentralización. La primera, es el grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización.  En algunas empresas, los directores toman todas las decisiones y los gerentes de nivel inferior solamente siguen las instrucciones de la dirección. En la descentralización, existen establecimientos donde la toma de decisiones se lleva hasta los gerentes que están cerca de la acción.
• Formalización. Es el grado en que las tareas de la organización se encuentran estandarizadas. Si un puesto de trabajo está muy formalizado, quien lo ocupa tiene poca libertad sobre que hace, como lo hace y cuando lo hace.

          Por su parte Guzmán, señala que los elementos de una organización formal son: estructura organizativa, órganos, cargos, puestos, funciones, actividades, tareas, relaciones formales, niveles jerárquicos, sistemas administrativos, procedimientos, procesos, operaciones y métodos. Guzmán, (2012) Véase figura 1 en anexos

1. Estructura organizativa. Formas en que están ordenadas las unidades que componen una organización, relación que guardan entre sí y  niveles jerárquicos en que se ubican.
2. Órganos. Unidades administrativas creadas como consecuencia de ladivisión del trabajo, que tienen a su cargo el ejercicio de una función o parte de ella,que contribuyen al logro de los objetivos en determinado nivel jerárquico.
3. Funciones. Conjunto de actividades afines y coordinadas, necesariaspara cumplir dichas tareas. Se asignan alos órganos para contribuir al cumplimiento de los objetivos de la organización.
4. Actividades. Representan la agregación o conjunto de tareas homogéneas,afines e interrelacionadas cuya realización contribuye al cumplimiento dedeterminada función.
5. Cargos. Conjunto de tareas similares, agrupadas bajo el mismonombre. Está determinado qué tareas deben realizar quienes los ocupan, las aptitudes que deben poseer,responsabilidades que deben asumir y las condiciones de trabajo.
6. Puestos. Son posiciones de trabajo ocupadas por personas que realizan lastareas propias del cargo teniendo como características: posición de trabajo, personificación del cargo, conjunto de tareas, responsabilidadesy condiciones de trabajo asignadas a un empleado en particular.
7. Tareas. Las tareas son un conjunto de operaciones ejecutadas por un individuoque constituyen un puesto de trabajo.
8. Niveles jerárquicos. Eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran órganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad en relación a los objetivos de la institución.

•  Relaciones formales. Son los vínculos formales a través de los cuales se coordinan e interconectan las unidades administrativas (órganos) y pueden ser: de subordinación, de asesoría, funcionales o de mando especializado, de representación personal, de servicio, de coordinación y de revisión.
•  Procedimientos. Sucesión cronológica y secuencial de operaciones relacionadas entre sí y ejecutadasen base a un determinado método. Ésta sucesión de operaciones está orientada alograr el objetivo del procedimiento.
•  Métodos. Formas de realizar las tareas, procesos y procedimientos.
•  Operaciones. Son los elementos mínimos del proceso de ejecución, cadauno de los pasos o acciones físicas o mentales que es necesario ejecutar para aplicarun procedimiento.
•  Sistemas administrativos. Conjunto ordenado de procedimientosrelacionados entre sí que sirven de base para el cumplimiento de una actividad.
•  Procesos. Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí,que con un propósito definido, transforman entradas en salidas valiosas para uno omás clientes internos o externos. Guzmán (2012).

1.3 Tipos de organización

          En opinión de Hicks, (1976), en Porret, (2010), p. 26, las organizaciones pueden ser de diversos tipos, según su estructuración y forma en que se relacionan con sus miembros o componentes y pueden clasificarse en:

Formales: tienen una estructura bien definida, con cierta tendencia a la rigidez, línea de autoridad clara, normas preestablecidas y delimitadas, tienen vocación de perduración en el tiempo y sus miembros son plenamente conscientes de estar insertos en ellas. Se hallan identificadas, tienen manuales de funciones, representaciones gráficas, marcas, logotipos, siglas, etc. Chester, (1938), en Porret, (2010), p. 26

          Los elementos que deben coincidir en la organización formal son:

• Un sistema de actividades coordinadas
• Uno o varios grupos de personas
• La cooperación para conseguir los objetivos
• Una autoridad y un liderazgo

          Informales; Las informales se encuentran escasamente organizadas, poco delimitadas, nacen generalmente de forma espontánea y en ocasiones, no tienen definido el tiempo previsto de duración; sus miembros, con frecuencia, no saben si pertenecen a ellas, la comunicación es fluida y son flexibles, denominadas a veces de amistad o de relaciones. Chester, (1938), en Porret, (2010), p. 27

    No obstante, la organización informal, a veces se encuentra dentro de una formal, es decir, sus miembros están inmersos en ella. Elton Mayo en su investigación en la Planta de Hawtorne, en la fase que se inició en 1936, constató la existencia de una organización informal junto a la organización formal que dependía una de otra. Peiró, (1992), en Porret, (2010), p. 27

1.4 Teorías de la Administración
1.4.1 Modelo burocrático (Max Weber)
          Al salir a la luz pública la obra de Max Weber (1863-1920), se generó un movimiento que culminó con la Teoría de la Burocracia, la que resultaba una respuesta teórica al problema de las organizaciones grandes y complejas. 
Weber describía un modelo burocrático de organización que en esa época empezaba a consolidarse en todo el mundo, mostraba las principales características de las grandes corporaciones, llamándolas burocracias o gobiernos de burócratas. La burocracia es una organización racional, que adapta los medios a los fines. Weber, (1993), p. 205 Véase figura 2 en anexos
Una organización es racional, al elegir los medios más eficientes para instrumentar las metas y objetivos, considerando las metas colectivas de la organización y no aquellas individuales. Así, los individuos resultan meros engranajes de una maquinaria, ignorándose casi siempre el significado de su comportamiento. Chiavenato, (2004), p. 87
Características del modelo burocrático:

• División del trabajo, que consiste en fragmentar las tareas de la organización en puestos especializados:
• Jerarquía: las relaciones de autoridad, quedan definidas, existiendo unidades de mando, con autoridad sobre sus subordinados.
• Reglas y reglamentos establecidos en la organización para el debido comportamiento de los trabajadores y el cumplimiento de sus tareas.
• Comunicación formal que consiste en dictar todas las medidas por escrito y dejarlas debidamente documentadas.
• Competencia técnica: los trabajadores son seleccionados y promovidos conforme a sus méritos profesionales, por los medios más idóneos a su alcance.

Principales disfunciones:

1. Apego exagerado a los reglamentos
2. Formalismo excesivo, donde nada verbal es aceptado.
3. Papeleo excesivo que implica duplicar documentos, copias a terceros,  en virtud que todo debe quedar por escrito y documentado.
4. Resistencia al cambio; cuando el empleado se acostumbra a que todo sea previsible y rutinario y ejecuta rutinas y procedimientos sin pensar.
5. Despersonalización, implica basarse en los puestos y no en las personas, desconociendo a veces el nombre del titular de un puesto.

          Con estas disfunciones, la eficiencia tiende a la baja, tornándose la organización; lenta, prejuiciosa, rutinaria, desarticulada y retrógrada.
          La burocracia presenta rigidez e inflexibilidad, que la hacen poco atractiva a la naturaleza cambiante del ambiente que debe operar en la actualidad.
Funciones administrativas desde la perspectiva de Fayol.

• Planeación. Elaboración, desarrollo y puesta en marcha de planes operativos por parte de las organizaciones, para alcanzar objetivos y metas planeadas. Los planes estratégicos cuentan con un presupuesto disponible, por lo que es esencial la correcta determinación de los objetivos a cumplir.
• Organización. Es un sistema  diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Así, puede ser un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.
• Dirección. Actividad que consiste en orientar las acciones de una empresa u organización hacia un determinado fin. El director debe fijar metas, tomar decisiones y guiar a sus subordinados. 
• Control. Es comprobación, inspección, fiscalización o intervención. También puede hacer referencia al dominio, mando y preponderancia. Por eso puede hablarse de puesto de control. Fayol, (1916), en Robbins/Coulter, (2005), p. 9 Véase figura 3 en anexos

1.4.2 Teoría de la administración científica
Fue el intento de aplicar los métodos de la ciencia a problemas de la administración, para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los métodos científicos aplicados  a los problemas de la administración son la observación y la medición.
Taylor (1856-1915), se preocupó por eliminar desperdicios y aumentar la eficiencia por medio de la diferenciación de los gerentes (deben pensar y definir el método de trabajo) y los trabajadores (deben ejecutar ese método de trabajo) y la sistematización del trabajo de ambos. Chiavenato, (2004), p.81
Propuesta de Taylor

• Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
• Aplicar métodos científicos al problema global, para formular principios y establecer procesos estandarizados
• Los empleados deben ser preparados científicamente en servicios o puestos de trabajo donde materiales y condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos.
• Cultivar una atmósfera de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

1.4.3 Enfoque de las relaciones humanas
          La escuela clásica concluyó que el ser humano se motivaba por sus necesidades económicas, cuestión refutada por algunos de los estudiosos del tema.
Elton Mayo realizó experimentos e investigaciones en la búsqueda de aspectos relevantes que sirvieran para elevar la productividad de los trabajadores, destacan las desarrolladas en la fábrica de la Western Electric en Hawthorne, sobre aspectos como: efectos de la iluminación con relación a la productividad, variaciones de la jornada laboral y otros, con gran repercusión en la época,
Una de las interpretaciones que se hicieron sobre las investigaciones fue, que los trabajadores mejoraban su desempeño, por la atención que se les había brindado al realizar el estudio, a este hecho se le denominó “Efecto Hawthorne”.
1.4.4 Escuela de las ciencias administrativas
          Surge durante la Segunda Guerra Mundial y su aplicación se extendió a las ramas industriales. Es la creación de equipos multidisciplinarios en matemáticas, física y otras disciplinas, los que recibieron el nombre de equipos de investigación de operaciones (IO).
Con la aparición de los computadores se profundizó y amplio la cantidad de variables, así como la mejorara de resultados de las soluciones, pudiéndose, crear modelos que simulaban con más exactitud la situación real, cambiar las variables en sí o sus valores y aligerar el tiempo de realización por la velocidad de cálculo de los equipos.
1.4.5 Enfoque de los Recursos Humanos, (1932), George Elton Mayo.
          Basó su teoría en el comportamiento del hombre, de acuerdo a su propia naturaleza, también se le conoce como escuela de las relaciones humanas, sus estudios se enfocaron en la conducta del hombre en las organizaciones, se concentró en la administración de las personas, enfatizando que el trabajo del elemento humano es de vital importancia para el logro de los objetivos.
Su aportación a la administración fue importante, ya que las nuevas corrientes administrativas se basan en ésta escuela. La administración que no toma en cuenta al elemento humano está condenada al fracaso.
    Sus primeras investigaciones refieren a los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas en relación con la productividad del trabajador. Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos emocionales, actitudes y sentimientos de reconocimiento,  de ser escuchado por la gerencia, de formar parte del grupo de trabajo. Así se tiene que:

• La productividad no solo se relaciona con los incentivos, el tipo de supervisión es vital para la eficiencia así como la solidaridad.
• Desarrollar un concepto más humano de la naturaleza de la administración.
• El punto de vista del “hombre máquina” 1 de la ingeniería, es sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
• Es conveniente aplicar las ciencias de la conducta a la administración, concretamente la psicología, siendo su objetivo principal comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador a través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo.

          La desventaja de ésta teoría es que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico, y por lo tanto, los resultados no son los esperados.

1.4.6 El contrato Psicológico.                                                                                           
          Existen expectativas mutuas (de la organización y de las personas) que generan las condiciones necesarias para definir el contrato psicológico. No es un contrato formal, legal o convencional, sino de un conjunto de expectativas, poco definidas o aclaradas, que al no cumplirse, perjudican la relación laboral. Chiavenato, (2004), p. 207
Los investigadores sociales intercambiaban ideas y compaginaban su labor académica con sus estudios en las empresas donde aplicaban sus técnicas y conocimientos. Sus metas, a pesar de sus deseos de ayuda al trabajador en su autorrealización, se alineaban directamente con las metas de la empresa (incremento de producción, reducción de ausentismo, disminución de huelgas y del poder de los sindicatos).
Argyris,(1960) acuñó la frase  “contrato de trabajo psicológico” que describe “las percepciones de ambas partes de la relación laboral, organización e individuo, de las obligaciones implícitas en la relación.  Argyris, (1960), p.22 Véase figura 4 y 5 en anexos
En ese sentido, argumenta que la incongruencia entre las situaciones laborales y las necesidades asociadas a individuos “maduros”, dentro de las organizaciones formales burocráticas, llevan al fracaso psicológico de los trabajadores.
1.4.7 Teoría de las contingencias
          En 1961, Burns y Stalker, sociólogos industriales ingleses, investigaron 20 industrias, para conocer la relación que existía entre las prácticas administrativas y el ambiente externo que las envolvía. Encontraron una gran cantidad de métodos y procedimientos administrativos diferentes que los llevó a clasificar a las industrias investigadas en dos categorías:
Organizaciones mecanicistas y orgánicas. Las mecanicistas son adecuadas para condiciones  ambientales estables y permanentes, mientras que las orgánicas son más adecuadas para condiciones ambientales de cambio e innovación. Burns y Stalker, en Chiavenato, (2004), p. 104
En los años 70´s Lawrence y Lorsch, publicaron resultados de su investigación, sobre ambiente de las organizaciones, dando lugar a que surgiera la teoría de las contingencias.
Así, concluyeron que el funcionamiento de las empresas, parte de dos mecanismos básicos: la diferenciación y la integración administrativa. La primera se refiere a la división de la organización en subsistemas o departamentos.
No obstante las organizaciones que más se aproximen a las características de la diferenciación y la integración que requiere el ambiente, tendrán mayor éxito que las que se alejan mucho de ellas.
Refiere a la adaptación de la teoría administrativa al ambiente; es decir, todo es relativo, todo es contingente, nada es absoluto y no existe una forma mejor, única y exclusiva de administrar u organizar. Todo depende de las condiciones del contexto ambiental en el que las empresas viven y operan. 
Por ello, con la llegada de la informática, se gestaron numerosos cambios de la era industrial. Op.Cit. p. 108
Algunas de las funciones de la administración, son las siguientes:

• Mejora continua. Técnica de cambio, suave y continuo que gira en torno a las actividades de las personas. Tiene en la mira la calidad de los productos y servicios, y busca privilegiar las mejoras graduales, paso a paso, por medio de colaboración y participación de las personas. Lawrence y Lorsch, (1972), p.105
• Calidad total. Extiende el concepto a toda la organización, incluyendo todos los niveles de la organización e involucrándolos. Es una técnica de incrementos para alcanzar la excelencia en la calidad de los productos y los procesos, con el objetivo de agregar valor de forma continua. Op. Cit. p. 108
• Reingeniería. Es crear una ingeniería nueva y diferente para la estructura de la organización. Es una reconstrucción total basada en procesos empresariales horizontales que cruzan las diversas fronteras de los departamentos para llegar hasta el cliente. Mirshawka, (1986), p. ib. 108
• Benchmarking. Proceso continuo de evaluación de productos, servicios y prácticas de los competidores más fuertes que permite comparar los procesos y prácticas administrativas de una empresa, para identificar lo mejor, alcanzando niveles de ventaja competitiva. Feigenbaum, (1991), Ib. p.108
• Equipos de alto desempeño. La participación y búsqueda de respuestas rápidas e innovadoras. Hammer, (1994), Ib. p.108

1.4.8 Conceptos de eficiencia, eficacia y efectividad en la administración.
           Es común que se lleguen a confundir estos términos; Son conceptos parecidos, sin embargo existen diferencias entre ellos: Hernández, (2008), p. 15
La eficiencia es el uso ordenado y correcto de los métodos (procedimientos administrativos) establecidos para lograr los resultados programados.
En el caso de la administración, es el uso de los procedimientos autorizados para administrar la empresa. El administrador es un experto en eficiencia, pero no puede descuidar la eficacia y por ende la efectividad de los negocios.
La eficacia se mide por los resultados (fines), sin importar los métodos o medios con que se logren. Es el nivel de logro de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a la capacidad para lograr lo que se ha  propuesto.
La efectividad es la habilidad administrativa, para lograr los fines (resultados), respetando los procedimientos con los medios. Hernández, (2008), p. 15  Véase figura 6 en anexos