Capítulo 3 Liderazgo y Poder

3.1 Concepto de liderazgo
          Proceso por el cual un agente induce a un subordinado a comportarse de una manera deseada. Bennis, (1959), en Hughes, Ginnett y Curphy, (2008), p. 7

El liderazgo descansa en la relación funcional, cuando un grupo percibe a un líder como la persona que posee o controla los medios necesarios para satisfacer sus necesidades. Knickerbocker, (1967), en Chiavenato, (2004), p. 459

Es la guía que permite embarcar a las personas hacia los objetivos estratégicos y lo que, en muchos casos, marca las diferencias entre el éxito o el fracaso de una organización. Lieberson, (1972), en Carrión, (2007), PP.117-130

Es un intento, en el ámbito interpersonal, dirigido por un proceso de comunicación que busca alcanzar una o varias metas. Consiste en transformar a los seguidores, al crear visiones de las metas que pueden alcanzarse y articular para los seguidores las formas de alcanzar esas metas. Bass, (1985), en Hughes, Ginnett y Curphy, (2008), p. 392

Para Tom Peters y Nancy Austin: es una “visión, un estímulo para los demás, entusiasmo, amor, confianza, vigor, pasión, obsesión, consistencia, prestar atención, como se actúa con la agenda personal, drama empedernido. Peters, en Carrión, (2007), p. 392  

El término líder hace referencia a conducir, guiar, dirigir etc., mientras que el directivo institucional (designado por la cúpula de la organización) es aquel al que hay que obedecer. Schvarstein, (1989), en Porret, (2010), p. 107

El liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores, para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio. Lussier y Achua, (2011), p. 6 Véase figura 14 en anexos.

Es el proceso de dirigir  el comportamiento de las personas por una vía que les permitirá alcanzar algunos objetivos. En este caso, dirigir significa llevar a las personas a actuar de cierta manera o seguir un curso determinado de acción. Certo en Chiavenato, (2004), p. 458

Sin embargo, el liderazgo es un fenómeno complejo que involucra al líder, a los seguidores y la situación, “tener la oportunidad de crear una diferencia importante en la vida de quienes permiten a los líderes liderar”. Max de Pree en Carrión, (2007), p. 391

3.2 Importancia del liderazgo:

          El éxito de las profesiones en lo individual y el destino de las organizaciones están determinados por la eficacia del comportamiento de los líderes. Kaiser y Kaplan, (2006), en Lussier y Achua, (2011), p.4
 
El liderazgo se considera crucial para el éxito y algunos investigadores han afirmado que es el ingrediente más decisivo. Carson, (2007), Op.Cit. p. 4

Según Zaleznik, el liderazgo efectivo supone ante todo poder, lo que constituye una importante clave del análisis ¿Quién tiene el poder en la empresa, hoy? Soto, (2001), p. 171

3.3  Liderazgo y Administración
          Al intentar contestar “¿qué es el liderazgo?”, resulta natural observar la relación entre liderazgo y administración. Para muchos la palabra administración sugiere términos como la eficiencia, la eficacia, la planeación, procedimientos, regulaciones, control y congruencia.
Algunas diferencias de los conceptos gerente y líder:

• Los gerentes administran, mientras los líderes innovan
• Los gerentes mantienen, los líderes buscan desarrollar
• Los gerentes controlan, los líderes inspiran a sus seguidores
• Los gerentes tienen un punto de vista a corto plazo, los líderes a largo plazo
• Los gerentes preguntan cómo y cuándo, los líderes, qué, por qué,  para qué
• Los gerentes imitan, los líderes crean
• Los gerentes aceptan el statu quo; los líderes lo desafían

          Zaleznick va al extremo al decir que estas diferencias reflejan tipos de personalidad fundamentalmente distintos, que líderes y gerentes son tipos de personas diferentes. “algunas personas son gerentes por naturaleza; otras personas son líderes por naturaleza”. En Hughes, Ginnett y Curphy, p. 10

 3.4 Liderazgo y seguidores
          Los seguidores son una parte importante de la ecuación del liderazgo, pero su función no siempre es apreciada, sin embargo las expectativas, rasgos de personalidad, niveles de madurez, niveles de competencia y motivación de los seguidores, afectan el proceso de liderazgo.

El liderazgo es un proceso de influencia social compartido entre todos los miembros de un grupo. No está restringido a la influencia ejercida por alguien en una posición o función en particular; los seguidores son parte importante del proceso de liderazgo. Burns, (1978), Ib. p. 12

Comprender a los seguidores es primordial para entender el liderazgo. Esto se debe a que la relación líder-seguidor está en un periodo de cambio dinámico.  

          Estas tendencias sugieren varias formas distintas en que los seguidores pueden asumir nuevas funciones de liderazgo y responsabilidades en el futuro. Los seguidores pueden volverse más activos en su posición hacia los problemas organizacionales. Al corregir discrepancias de cómo están las cosas y cómo deberían estar, con una función activa y constructiva colaboran con sus líderes resolviendo problemas.
3.5 Liderazgo y situación
La situación puede ser el aspecto más ambiguo del marco del liderazgo, ya que puede referirse a cualquier cosa, desde el área específica en la que un grupo participa, hasta amplios contextos situacionales como el remoto predicamento de los supervivientes de los Andes1 . 
 
3.6 Habilidades del liderazgo.
          Una razón por la que cualquier persona puede mejorar su eficacia en las habilidades del liderazgo, es que parte del liderazgo involucra las habilidades y estas pueden practicarse y desarrollarse.
 
Habilidades básicas
          Aprender de la experiencia, comunicación, escucha activa, asertividad, proporcionar retroalimentación constructiva, lineamientos para la administración eficaz del estrés, construcción de competencias técnicas, construcción de relaciones efectivas con los superiores, con los compañeros, establecimiento de metas, castigo, realizar juntas, etc.

Habilidades avanzadas del liderazgo:
         Delegar, administración del conflicto, negociación, solución de problemas, improvisación de la creatividad, problemas de desempeño en individuos, grupos y organizaciones, construcción para el trabajo en equipo, construcción de equipos de alto desempeño, desarrollo de la planeación estratégica, credibilidad, coaching, atribución de facultades de decisión, etc.

    En la actualidad, se ha pasado de las características de personalidad, hacia la identificación de los comportamientos de los líderes. Un liderazgo exitoso, depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas y no de características personales. Los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse, mientras que las características personales, son relativamente fijas. Los tres tipos de habilidades que más utilizan los líderes son: las técnicas, las humanas y las conceptuales. Soto, (2001), PP. 171-172

3.7  Teorías del Liderazgo
3.7.1 Los rasgos del Liderazgo
Esta teoría sugiere  que los líderes manifiestan ciertas características de  personalidad, llamadas rasgos que influyen para que las personas actúen como líderes. Véase figura 15 en anexos. La teoría sugiere que ciertos rasgos, podrían aumentar la probabilidad de que el líder sea efectivo.
“Los rasgos se refieren a regularidades o tendencias recurrentes  en el comportamiento de una persona” y el enfoque de rasgos a la personalidad que mantiene cada individuo y que hace que se comporte de manera determinada, por la fortaleza de los rasgos que posee. Hogan, (1991), en Hughes, Ginnett y Curphy, (2008), p. 160
Stogdill llegó a identificar cinco rasgos: inteligencia, dominación, autoconfianza, nivel de energía y actividad y conocimiento de la tarea. No obstante, no resultaron ser buenos predictores del liderazgo, (personas que con estos rasgos, pueden no tener ninguna capacidad para liderar). En Carrión, p. (2007), p. 392
Las teorías de los rasgos del liderazgo, tienen al menos cuatro limitaciones

1. No hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones. Schneider, (1974), PP. 511-520
2. Predicen mejor el comportamiento en situaciones “débiles” que en situaciones fuertes (situaciones fuertes donde existen normas firmes de conducta, grandes incentivos y expectativas claras sobre que conductas se premian o se castigan).
3. No hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos.
4. El hecho de que un individuo muestre los rasgos y otros lo consideren un líder, no significa que vaya a conseguir que su grupo logre sus objetivos. Soto, (2001), PP. 174-176

Modelo de los cinco factores de la personalidad:
          En un plano histórico el modelo de las cinco dimensiones fue identificado primero por Webb, (1915); Deary, (1996) y verificado de forma independiente por Thurstone, (1934), sin embargo a lo largo de los años, varios investigadores, al utilizar diversas muestras e instrumentos de evaluación, han observado resultados similares, Hogan, (1991). PP. 495-507  
          De lo anterior se desprende que la mayoría si no es que todos, al hablar de rasgos de personalidad para describir a alguien, cabrían en alguna de las cinco dimensiones siguientes:

• Escrupulosidad. Es dominio, confianza en sí mismo, necesidad de poder o dinámica de patrones de comportamiento, a menudo exhibidos en  entornos de grupo y generalmente ocupados con salir adelante en la vida.
• Empatía. Amabilidad, sensibilidad interpersonal o necesidad de afiliación. Individuos comprensivos, accesibles y optimistas; proyectan imágenes cálidas, que parecen preocuparse sinceramente por los demás.
• Confiabilidad. Tienden a hacer planes y se dedican al trabajo, cumpliendo sus compromisos, evitan generar problemas, son líderes efectivos.
• Ajuste. Estabilidad emocional o autocontrol, el cómo reaccionan al estrés, al fracaso o a las críticas personales. Son tranquilos y no toman los errores o fracasos como personales. 
• Apertura. Cómo enfrentar los problemas, aprender nueva información y relacionar con nuevas experiencias. Grado de intelectualidad, de curiosidad, de ser inquisitivo y enfocado al aprendizaje. Son imaginativos, de mente abierta y pensadores estratégicos. Hogan, (2000), p. 163

3.7.2 Liderazgo Transformacional
          Se basa en cambios de valores, creencias y necesidades de los seguidores. Burns, (1978), en Chiavenato, (2004), p. 487
Muchos de los puntos de las investigaciones acerca de éste liderazgo, se basan en el cuestionario de Bass. Yukl, (1981), en Chiavenato, (2004), p. 487
Hasta la década de 1980 comenzó a estudiarse este nuevo concepto de liderazgo en el ámbito empresarial. Comprende principalmente los cambios de las organizaciones que se atribuyen al liderazgo. Robles, (2012).   
A pesar de que Burns ya usaba el término “liderazgo transformacional” desde 1978 para describir a ciertos líderes políticos, hasta la década de 1980 no comenzó a estudiarse este nuevo concepto de liderazgo en el ámbito empresarial.
La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, sólo describía las conductas que el líder debía mostrar para que los demás hicieran lo que se les pedía; cómo cultivar la relación con los subordinados o enfocarse en alcanzar las metas. En contraposición, el líder transformacional se preocupa más por los cambios que se producen en los seguidores. Robles, (2012).
Los subordinados sienten confianza, admiración, lealtad y respeto por su líder;  están tan motivados que superan lo que se espera de su desempeño. Ejercen profunda influencia positiva en el esfuerzo que realizan los subordinados y en la satisfacción que derivan de su trabajo.
          Bass, (1990), mencionado por Robles,  identificó cuatro dimensiones básicas de este líder:

• Carisma o influencia idealizada: Proporciona una visión y un sentido de misión, infunde orgullo, genera respeto y confianza.
• Inspiración: Actúa como un modelo para los subordinados, inspira la visión y usa símbolos para concentrar los esfuerzos por alcanzarla.
• Estimulación intelectual: El líder estimula a los seguidores para que examinen viejas formas de trabajar y reconsideren sus valores y creencias básicos, asigna tareas interesantes y propone retos, incita a los subordinados a que resuelvan los problemas según su criterio.
• Consideración personal: El líder actúa como “coach” y mentor,  proporciona retroalimentación continua y significativa para el desarrollo del subordinado,

          Éste liderazgo implica cambiar la forma de actuar, innovar el cómo se piensa y siente. Es el proceso de influir sobre las personas para dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de determinadas metas. Bass, (1979), PP. 36-57 Véase figura 16 en anexos.
3.7.2.1 Características principales del liderazgo transformacional: 
          Responsabilidad, habilidad mental, madurez emocional, necesidad intrínseca de logro, habilidad para resolver problemas, empatía, creatividad, representatividad, comunicación, motivación, manejo de conflictos, delegación de funciones, toma de decisiones,  competencias.
Es un liderazgo carismático, visionario, transformativo, flexible e inclusivo, comunitario y democrático, donde se privilegia la gestión y los subordinados. Idóneo para instituciones educativas que aprenden, al favorecer las metas comunes y compartidas. Jantzi, (1999).  
Tichy y Ulrich señalaban que “es necesario que instituciones políticas, sociales y empresariales, se renueven con líderes transformacionales con nueva visión y capaces de movilizar a todos los participantes”. Chiavenato, (2004), p. 487
Características comunes de líderes transformacionales: Tichy y Devanna, (1986), p. 487

• Visionarios. Crean una visión que vincula a personas entre si con un futuro nuevo. Desafían viejas creencias de hacer las cosas, creen con firmeza en sus ideas y son capaces de comunicarlas con claridad. Friedman, (2004).   
• Carismáticos y éticos. No todo liderazgo carismático es liderazgo transformacional. En esencia son modelos de roles que los seguidores emulan, alcanzan niveles superiores de desarrollo moral, crean organizaciones con culturas más éticas. Hellriegel, (2009), p. 515
• Seguros. La gente los percibe como seguros. Quienes no confían en su líder, dudarán en seguir la visión expresada por éste e interpretarán sus mensajes con escepticismo. Op. Cit. p. 515
• Pensadores. Piden a sus seguidores que partan de su visión ofreciéndoles soluciones innovadoras y nuevas ideas. Creen que se deben asumir riesgos; se concentran en el “qué” y en el “porqué” de los problemas y no en el “quién” para responsabilizarlos. Op. Cit. p. 516
• Considerados. Piensan en las necesidades de terceros y tienen enorme capacidad para para sentir empatía. Atienden preocupaciones de sus empleados, clientes, proveedores y público. Op. Cit. p. 517
• Dignos de confianza. Proyectan optimismo y confianza en sí mismos. Los seguidores deben ver que el líder es un apasionado de una visión y que confía en que se puede alcanzar, pero sin  arrogancia. Robbins, 2005), p. 434 Véase figura 17 en anexos.

3.7.3 Liderazgo visionario
          Habilidad para crear y expresar una visión realista, creíble y atractiva del futuro que supere la realidad actual. Robbins, (2005), p. 434

          Tienen una visión y la capacidad de articularla con la disposición de enfrentar los riesgos para alcanzarla.
Existe evidencia creciente que muestra correlaciones impresionantes entre el liderazgo carismático y un gran desempeño y satisfacción entre sus seguidores.
  
La visión, si se selecciona  e implementa apropiadamente, es tan energizante que en realidad hace que el futuro arranque inspirando destrezas, talentos y recursos para que suceda. Nanus, (1992), 434

Una visión debe ofrecer imágenes claras y convincentes que aproveche las emociones de las personas inspirando entusiasmo para alcanzar los objetivos de la organización. Las visiones que se expresan con claridad y ofrecen imágenes poderosas, son captadas y aceptadas con facilidad. Sus destrezas, Nanus, (1992):

• Habilidad para explicar la visión. Haciendo que la visión sea clara en cuanto a los objetivos y acciones requeridos por medio de comunicaciones claras, orales y escritas.
• Habilidad para expresar la visión a través del comportamiento. Con un comportamiento que transmita y refuerce constantemente la visión.
• Habilidad para extender o aplicar la visión a diferentes contextos. Que sea tan significativa tanto para personal de contabilidad, como de producción.

3.7.4 Liderazgo Transaccional
          El liderazgo transaccional implica una relación de intercambio entre líderes y seguidores. Burns, (1978), en Chiavenato, (2004), p. 487
El líder logra que los seguidores hagan lo que les pide por medio de premios y castigos. La inspiración, confianza y admiración son irrelevantes; por el contrario, el poder y la influencia se ejercen en intercambios entre el líder y el subordinado. Robles, (2012).
Éste liderazgo y el transformacional no se excluyen recíprocamente. Un líder puede obtener el compromiso de cumplir la misión, y cuando el subordinado logra resultados excelentes, lo recompensa en forma generosa.
3.7.4.1 Características del liderazgo transaccional y transformacional
El transaccional intercambia recompensas por un buen desempeño, reconociendo los logros del seguidor. Controla y busca desviaciones de las normas para tomar acciones correctivas e interviene sólo en el caso que no se satisfagan las metas, evitando en ocasiones tomar decisiones y abdica sobre la necesidad de tomar sus responsabilidades.
Por su parte el líder transformacional,  estimula y, promueve una visión y una misión, genera orgullo y obtiene respeto y confianza. Comunica altas expectativas, y expresa los propósitos importantes de manera sencilla. Bass, (1979), PP. 36-57
Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de los problemas atendiendo a cada empleado de manera individual, capacitando y aconsejando lo que es mejor para la empresa y para el trabajador. Véase figura 18 en anexos.

3.7.5  Liderazgo Situacional de Hersey – Blanchard
          Ellos desarrollaron una teoría del liderazgo que ha ganado aceptación entre los especialistas en desarrollo gerencial. Se centra en la disposición de los seguidores. Argumentan que el liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el cual depende del grado de disposición de los seguidores. Robbins, (2005), p. 428
El énfasis sobre los seguidores en la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder.
          Hersey y Blanchard destacan cuatro estilos de liderazgo específicos:

• Información. (alto en tareas y bajo en relaciones). El líder define los roles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde harán diversas tareas.
• Venta. (alto en tareas y relaciones). El líder tiene un comportamiento tanto de dirección como de apoyo.
• Participación. (bajo en tareas y alto en relaciones). El líder y seguidores comparten la toma de decisiones; el rol principal del líder es facilitar y comunicar.
• Delegación. (bajo en tareas y relaciones). El líder proporciona poca dirección o apoyo. 

          Toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: Comportamientos de tarea y de relaciones, sin embargo, va un paso más adelante al considerar cada una como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos de liderazgo.

3.7.6  El liderazgo carismático
          Se refiere a la fuerza de las habilidades personales que producen un efecto profundo y extraordinario en los seguidores. House, (1979), en Chiavenato, (2004), p. 486
          Robert House analizó a líderes políticos y religiosos, que se caracterizan por la confianza en sí mismos y en sus subordinados, grandes expectativas respecto a éstos, la visión ideológica y el recurso del ejemplo personal. Carisma es la facultad excepcional o sobrenatural de una persona que la diferencia de los demás.
Los seguidores de los líderes carismáticos se identifican con el líder y su misión, exhiben suma lealtad y confianza en el líder, emulan sus valores y comportamiento, derivan autoestima de su relación con él.
3.7.6.1 Características:

• Autoconfianza. Tienen completa confianza en sus criterios y capacidades.
• Visión. Proponen un futuro mejor que el statu quo. Mientras mayor sea la disparidad entre meta y el statu quo, será más probable que los seguidores atribuyan una visión extraordinaria al líder.
• Habilidad para articular la visión. Puede aclarar y formular la visión de manera comprensible para otros. Comprende las necesidades de los seguidores y en consecuencia, actúan con fuerza motivadora.
• Fuertes convicciones acerca de la visión. Líderes comprometidos y deseosos de asumir un alto riesgo personal, incurrir en costos elevados, auto sacrificio para alcanzar la visión.
• Comportamiento fuera de lo común. El comportamiento no convencional de los carismáticos, genera sorpresa y admiración entre los seguidores.
• Se perciben como agentes de cambio, más que como guardianes del status quo. Véase figura 19  en anexos.

3.7.8  Modelo de Contingencia de Fiedler
          Fiedler propone combinar el estilo de liderazgo con la situación de la organización. Adecuar el estilo de liderazgo a la situación más favorable para que tenga éxito, que se obtiene mediante un diagnóstico del estilo de liderazgo y la situación de la organización. La eficacia del grupo depende de una adecuación entre el estilo del líder y las demandas de la situación. Chiavenato, (2004), p. 477
          Fiedler utiliza el cuestionario “Escala de Preferencia del Colaborador” (EPC). En él pide a los entrevistados que describan a la persona con la que les gustaría trabajar. Según Fiedler, los líderes EPC, es decir, aquellos que son descritos en términos positivos en la EPC, tienen un estilo de liderazgo enfocado a las relaciones, mientras que los que tienen una EPC baja, tienen un estilo de liderazgo enfocado a la tarea. El líder enfocado en la tarea consigue mayor eficacia del grupo en situaciones donde  hay mucho o muy poco control de la situación. Fiedler se basa en tres variables:

• Relaciones entre líder y miembros. (buenas o limitadas), es decir, la forma en que los miembros apoyan al líder.
• Estructura de la tarea. (mucha o poca), es decir, la comprensión de los miembros respecto de los objetivos de las tareas, los procedimientos y las orientaciones.
• Poder de posición del líder. (mucho o poco), es decir, el grado de autoridad del líder para premiar o sancionar y su experiencia respecto a la tarea. Véase figura 20 en anexos

3.7.9  Teoría del camino a la meta
          Es uno de los enfoques más respetados del liderazgo. House extrae los elementos clave de la investigación del liderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio, sobre la estructura inicial y la consideración y la teoría motivacional de las expectativas. Robbins, (2005), p. 430

Afirma que es trabajo del líder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organización.

La función del líder consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y brindarles dirección o apoyo, asegurar que estas, sean compatibles con los objetivos globales de la organización. La idea es aclarar el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas y hacer más fácil el camino, disminuyendo peligros y obstáculos. Op. Cit. p. 430

De acuerdo con esta teoría, el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una fuente inmediata de satisfacción o un medio de satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida que:

1. Logre que la satisfacción de las necesidades del subordinado, sea contingente del desempeño eficaz de este último

2. Proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz.

House supone que los líderes son flexibles; el líder puede mostrar diversos comportamientos dependiendo de la situación. House, (1971).

3.7.10  Liderazgo Transaccional versus Transformacional
          Algunos autores identifican dos tipos de liderazgo político: el transaccional y el transformacional. El transaccional implica una relación de intercambio entre líderes y seguidores, mientras que el transformacional, se basa más en cambios de valores, creencias y necesidades de los seguidores. Burns, (1978), en Chiavenato, (2004), p. 487 Véase figura 21 en anexos.
3.8  El Poder y sus tipos
          En sentido general, el liderazgo es, de alguna manera, un tipo de poder personal. Por medio del liderazgo una persona puede influir en otras en función de las relaciones existentes. Esta influencia significa una transacción entre las personas, en razón de la cual una persona actúa con la intención de modificar o provocar el comportamiento de otra. Chiavenato, (2004), p. 449
El poder se define como el potencial de una persona para influir en otras y puede ser o no ejercido. Es la capacidad para afectar y controlar las decisiones y los actos de otras personas, aun cuando estas se resistan. Es un poder legítimo, es decir, el poder que una persona tiene en virtud del papel o la posición que tiene dentro de la estructura de una organización.
French y Raven hablan de cinco tipos distintos de poder:
3.8.1 El Poder coercitivo
          Se basa en el temor y la coacción. El seguidor piensa que si no cumple con las exigencias de su líder, le podrían imponer algún castigo o sanción, los que quiere evitar. Capacidad para influir sobre los demás por medio del castigo.

3.8.2 Poder de recompensa.
          Se apoya en el otorgamiento de los premios, incentivos, elogios o muestras de reconocimiento que el seguidor espera obtener. Con él, puede ofrecer a los miembros del grupo, algo que intercambiar por su obediencia (dinero,  amistad, posición, simpatía). Chiavenato, (2004).
         Capacidad de un individuo para influir en la conducta de los demás con recompensas, que consideren apreciables, por el comportamiento deseable.                               
         
3.8.3 Poder Legítimo
          Es el poder que se deriva del cargo o puesto que el individuo ocupa en el grupo o la jerarquía de la organización. En una organización formal se piensa que el supervisor de primera línea tiene más poder que los obreros, el gerente tiene más poder que el supervisor y el director tiene más poder que el gerente.
          Capacidad para influir en los demás individuos, como resultado de su puesto en la jerarquía formal de la organización en la que se desempeña. Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa, no obstante el poder legítimo es el más completo.
3.8.4 Poder experto
          Basado en la especialización, talento, competencia, experiencia o conocimiento técnico que la persona posee. También se conoce como poder de las habilidades. Los seguidores perciben al líder como una persona que tiene ciertas competencias que están por encima de sus propios conocimientos o ideas.

Es la capacidad de un individuo para influir en el comportamiento de las demás personas, esto como consecuencia de las habilidades especiales, capacidades, talentos o conocimientos especializados y reconocidos.
          El poder expertose refiere a la influencia que tiene una persona como resultado de su experiencia, de habilidades especiales que posee o de su conocimiento.
3.8.5 Poder de referencia.
Es el poder basado en la actuación o en el nombre. El líder, que es admirado por algunos rasgos de personalidad deseables, tiene poder de referencia. Es el poder derivado de lo que se denomina carisma. El poder de referencia emana de la admiración y deseo de parecerse a un líder. French, (1960), PP. 449-450
Capacidad de un individuo de influir en las demás personas como resultado del aprecio, del cariño, de la estima o de la admiración. A nivel de gerencia, existen determinados distintivos que sugieren que un gerente posee poder. French, (1960), p. 450
En caso que el gerente o líder no destaque sino sólo por medios materiales (lujo en el vestir,  auto nuevo de gran clase o una oficina bien decorada), quizás su poder de referencia no haga más que frustrar a su personal, ya que saben que nunca lograrán tener lo que él sí tiene.

3.9 Estado del arte en el Liderazgo
3.9.1 Liderazgo transformacional en contextos descentralizados
          La educación es un proceso simultáneo de construcción de nuevos saberes y desarrollo personal, que exige en el mundo contemporáneo una práctica de la gestión educativa interactiva y participativa, donde el directivo  debe intervenir como sujeto activo y aprovechar el recurso humano,  para que sea partícipe en los diferentes roles a los cuales debe atender, logrando los objetivos propuestos sin mayores dificultades y buscando adaptarse a situaciones cambiantes. Núñez, (2002), p. 3
Las instituciones educativas, deben ser dirigidas por individuos cuyas cualidades y habilidades profesionales, estén vinculadas a la comunicación, motivación y establecimiento de las relaciones interpersonales dentro de una gestión educativa, en la cual tienen un rol protagónico las relaciones humanas.

El Director General de una institución educativa, debe cumplir a cabalidad sus funciones, pudiendo destacar el liderazgo transformacional como medio para desarrollar una gestión educativa con una misión y visión organizacional compartida, que le ayuden a planificar su trabajo y a la vez le sirva para controlar, orientar, dirigir y evaluar la labor docente y demás miembros que participan en el proceso educativo como partes implicadas. Núñez, (2002).p. 3

El director como líder transformacional, debe desarrollar habilidades y destrezas en la comunicación, a fin de interactuar con la sociedad, determinante ante los diferentes cambios de orden cultural, social, político, ético, moral. 

3.9.2 Liderazgo y comunicación en la Dirección General
          El director en el ámbito educativo debe ser un líder que asuma la responsabilidad de promover una comunicación eficaz y manejar un amplio radio de competencias profesionales, a saber: conocimientos teóricos, práctica, experiencias y reflexión sobre el hecho pedagógico y sus implicaciones.

Para Rodríguez, (1993), la comunicación es la esencia misma de la vida del hombre y utiliza tres niveles de comunicación; intrapersonal (consigo mismo),  interpersonal (diálogo y trato con otros) y social que coincide con la interpersonal (de un individuo hacia un grupo, como profesor y alumnos)

La comunicación es base del liderazgo efectivo; sin una buena comunicación los líderes no pueden motivar a sus seguidores, por el contrario, decaen como líderes; desde esta perspectiva, la comunicación es la herramienta básica para garantizar un liderazgo transformacional efectivo.

Es necesario que entre directivos y demás involucrados en el proceso educativo, exista una comunicación amplia que permita realizar funciones básicas en el interior de un grupo u organización estas son: planificación, organización, control y evaluación, puesto que la misma sirve para controlar en diversas formas el comportamiento del recurso humano, es decir, la consolidación del liderazgo transformacional del directivo. Rodríguez, (2009), p. 5

3.9.3 Liderazgo transformacional y la toma de decisiones
          Melinkoff (2001) define el proceso de toma de decisiones como la facultad de escoger la mejor y más conveniente alternativa de un conjunto posible de ellas. Melinkoff, (2001), p. 79

     Plantea que se deben aplicar técnicas como: decisiones en consenso en el sentido de que el grupo exprese sus ideas, lluvia de ideas, en el que todos sugieren opiniones, y al final tomar en consideración lo siguiente:

• Considerar todos los aspectos de la situación;
• Analizar las objeciones a las diversas alternativas de solución;
• Aprovechar las diferencias de opinión bien intencionadas para obtener información adicional;
• Obligar al grupo a buscar mejores soluciones.

Como debe actuar el líder tras el consenso:

• Exhibir con  claridad los temas a analizar, para su correcta discusión;
• Escuchar realmente a los demás;
• Desconfiar de los acuerdos fáciles y rápidos, suelen ser erróneos;
• Impedir la discusión vana y la competencia;
• Promover la colaboración;
• No ceder por el proceso de votaciones, que dividen a los miembros en "ganadores" y "perdedores" buscar otras soluciones posibles

          Alvarado afirma que en toda organización deben tomarse decisiones y realizar acciones. Las decisiones deben orientarse bajo criterios de productividad, eficiencia, rentabilidad y economía. Alvarado, (1990), p. 80

3.9.4 El liderazgo de la innovación con TIC´s 
          El paradigma dominante en el estudio del liderazgo evolucionó desde modelos estáticos basados en los rasgos de los líderes hacia modelos situacionales tales como la teoría del intercambio líder seguidor. De acuerdo a Yukl (2006), de los años 50s  hasta los 80s, las investigaciones sobre el comportamiento del líder fueron dominadas por la preocupación por los subordinados y por la tarea. Yukl, (2006), p. 5

En ese sentido, la mayoría de las teorías consideran los rasgos y conductas del líder, las variables situacionales, dando lugar a una perspectiva más integradora que el resto de las orientaciones descritas  

El líder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización. Imprime confianza y respeto por parte de los “adeptos”, que son motivados a lograr más de aquello originalmente esperado. Castro, (2005), p. 296 

Asimismo se afirma que el modelo de liderazgo transformacional ha evolucionado hacia un modelo denominado “Liderazgo de rango completo” (Full Range Leadership), que contempla, las dimensiones del liderazgo transformacional, transaccional y características predominantes de otros modelos.  

3.9.5 Liderazgo distribuido.
          En la actualidad, en el campo educativo, la mayoría de los trabajos y perspectivas que tratan de explicitar una relación sólida – con base empírica – entre liderazgo e innovación se ha orientado principalmente hacia un concepto relativamente reciente: liderazgo distribuido. López - Yáñez, (2010), p. 48

En lugar de centrarse únicamente en lo que hacen los dirigentes, defienden un enfoque más amplio sobre lo que ellos llaman el liderazgo "Práctica". Este planteamiento supone una profunda redefinición del papel del director quien, en lugar de ser un simple gestor burocrático, pasa a ser un agente de cambio que aprovecha las competencias de los miembros de la comunidad educativa en torno a una misión común.

Este ejercicio de dirección como liderazgo se ve como una práctica distribuida, más democrática, “dispersada” en el conjunto de la organización, en lugar de ser algo exclusivo de los líderes formales (equipo directivo), (Bennet, Wise, Woods, y Harvey, (2003); Woods, Bennett, Harvey y Wise, (2004).  p. 19

3.9.6 Liderazgo ético
          Las virtudes de prudencia, templanza, justicia y fortaleza fundamentan un liderazgo ético. El señalamiento implica toda una actitud ética de los miembros de las organizaciones, donde trabajar conductas es difícil, ya que los seres humanos no son máquinas y aceptar ideas y cambios de actitud trae consigo serias implicaciones. Para ello, se deben enfrentar cuatro conceptos fundamentales: liderazgo, dirección, ética y persona. Estos cuatro conceptos planteados por separado convergen en uno sólo; la persona. Bennis, (2000), p.51
          La persona puede reunir en sí misma los otros tres. Por ello, el ideal al que se aspira sería encontrar, directivos que ejercen un liderazgo basado en la ética.
          Ken Blanchard y Michael O'Connor, consideran la integridad como la característica primordial para un liderazgo eficaz. Con ello, generarán confianza, lealtad, credibilidad entre sus subordinados. Como afirma Bennis "no hay nada que destruya más la confianza de los subordinados que la percepción de que las personas que ocupan los niveles directivos más altos están aquejadas de falta de integridad; es decir, que no poseen un sólido sentido de la ética". Bennis, (2000).  
3.9.7 El Liderazgo educativo.
          Las sociedades son cada vez más complejas, requiriendo de ciudadanos/as que puedan aprender continuamente, y puedan trabajar en diversos contextos a nivel local e internacional. Una educación de alta calidad es fundamental para la plena participación de la población en las instituciones económicas y políticas, y esa participación es fundamental para la democracia y el desarrollo económico. Carnoy, (2008).  
Reconocer estos desafíos implica, problematizar el conocimiento actual, obligando a revisar las concepciones y teorías sobre el problema y sus formas de intervención.
A nivel internacional, la evidencia da cuenta que instalar la mejora como centro implica y requiere ineludiblemente incidir en las capacidades, habilidades, motivaciones y condiciones para el desarrollo del “núcleo pedagógico”,   construyendo prácticas a nivel aula y a nivel de organización, que incidan en los aprendizajes de los/as estudiantes.
En éste sentido, el desarrollo del conocimiento identifica y releva al liderazgo educativo como la segunda variable intra-escuela que incide en un mejor desempeño de los establecimientos. Emerge de esta forma, la necesidad de desarrollo tanto conceptual, basado en la investigación sobre mejora y efectividad escolar, como de políticas en liderazgo para el mejoramiento educativo. Concha, (2007).  
3.9.8 Liderazgo Conversacional
          Baldwin define éste liderazgo, como “el uso intencional que el líder hace de la conversación como un proceso clave para cultivar la inteligencia colectiva necesaria para la creación de valor tanto de negocio como social”. Considera una forma de ver, un patrón de pensamiento y un conjunto de prácticas importantes en la actualidad. “La educadora Carolyn Baldwin acuñó el término liderazgo conversacional”

¿Cómo alguien en el papel de líder, contribuye o resta energía a ese proceso natural? ¿Se está utilizando la inteligencia de poca gente cuando se podría tener beneficio con la inteligencia de miles a través de enfocarse en las preguntas claves e incluir intencionalmente más gente en la conversación?”

          En este proceso, Veazie se reunió con personas de todos los niveles de la organización en sus entornos normales de trabajo. Llegó con preguntas en lugar de respuestas e invitó a sostener conversaciones destinadas a aprovechar la experiencia propia de cada grupo, las relaciones y la inteligencia mutua para idear mejores formas de reducir los índices de accidentes. Bob Veazie, es gerente de producción de Hewlett Packard en el Estado de Oregón en los Estados Unidos

Los participantes exploran “las preguntas que importan” –preguntas significativas donde el pensamiento colaborativo puede hacer realmente la diferencia. En intervalos regulares, un anfitrión se queda en la mesa para compartir lo más destacado de la conversación de la ronda previa mientras que las demás personas “viajan” a otras mesas, realizando así una polinización cruzada de ideas y nuevo conocimiento.

Aspectos a considerar:

1. Clarificar el propósito y la intención estratégica.
2. Explorar preguntas y asuntos críticos.
3. Involucrar a todas las partes interesadas del sistema (‘stakeholders’)
4. Utilizar hábilmente tecnologías sociales de colaboración.
5. Guiar la inteligencia colectiva hacia la acción efectiva.
6. Promover el desarrollo de capacidades innovadoras.

          “Algo fundamental cambia cuando la gente empieza a hacerse preguntas conjuntamente. Las preguntas crean más una conversación de aprendizaje que el típico y trillado debate acerca de problemas”.
“Si se diseña el espacio físico, el espacio social y el espacio de información en conjunto para mejorar el aprendizaje colaborativo, entonces ese medio se convierte en toda una tecnología de aprendizaje”

          “Un líder en la actualidad tiene que ser un anfitrión, uno que convoca a la diversidad, que reune todos los puntos de vista en procesos creativos donde la mutua inteligencia pueda surgir”.