FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES

CULTURA ORGANIZACIONAL. AUTORIDAD Y PODER. FORMAS MATRICIALES, PARTICIPATIVAS, EQUIPOS DE TAREAS, ETC.

CULTURA ORGANIZACIONAL.

Concepto e importancia de la cultura organizacional.

En estos estudios sobre cambio organizacional, el tema de la cultura 1 tiene la mayor importancia, porque todo cambio real y profundo es un cambio de cultura; no basta con cambiar la estructura (los subsistemas, las funciones, los procedimientos formales) para lograr un cambio perdurable y no aparente: hay que llegar al nivel de la cultura, que no cambia “por decreto” sino en un lento proceso que luego veremos en detalle.
La cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos socialmente reconocidos dentro de la organización. En palabras simples, “es el modo que tenemos de hacer las cosas por aquí”. Es el conjunto de los valores y normas (formales e informales) que respaldan tales comportamientos; y configuran el ambiente o “clima mental” en el que se desarrolla la convivencia del grupo.
La cultura es muy importante en la vida del grupo. Tiene básicamente dos funciones: una función interna, la integración, y una función externa, la adaptación.
La función de integración se refiere a la cohesión interna, a la aparición del “sentimiento de nosotros” por medio del acervo cultural compartido. Esto implica siempre la aparición del sentimiento de “los otros”, los que están fuera del grupo, distantes y al menos vagamente hostiles. La función de adaptación se refiere a la adecuada y eficiente vinculación entre la organización y el medio externo, necesaria para la supervivencia y consolidación del grupo. Esta segunda función, la adaptación, suele ser la causa de los conflictos, sobre todo en tiempos de cambios acelerados, que exigen cambios en las actitudes culturales.
Como la cultura interna de la organización y el ambiente externo evolucionan en forma independiente o al menos no necesariamente convergente, las divergencias surgidas de los cambios en el ambiente externo pueden llegar a ser de tal magnitud que hagan necesario un cambio cultural profundo en la organización, lo que no siempre es advertido o aceptado por los integrantes del grupo. Estos, a veces, tienden a pensar que su cultura garantiza su supervivencia en el futuro, como lo hizo en el pasado, lo cual muchas veces no es cierto. Otras veces, aún advirtiendo la necesidad del cambio, no se lo acepta por temor a perder identidad y pertenencia, dos requerimientos vitales altamente valorados por los seres humanos en general.
Necesidad del cambio cultural organizacional.

• CULTURA: “El modo que tenemos de hacer las cosas aquí”
• FUNCION INTERNA: Integración
• FUNCION EXTERNA: Adaptación
• Evolución independiente de la cultura interna y del ambiente externo, lo que crea la necesidad de un cambio cultural, especialmente en la función de adaptación

El cambio cultural organizacional.

• CAMBIO CULTURAL: Sensación de amenaza, incertidumbre, inseguridad. Conflictos en el período de transición, que suelen producir resistencia al cambio. Proceso más lento que el cambio estructural
• La implantación de un proceso de Calidad Total es un cambio cultural profundo, no una mera aplicación de técnicas de gestión más o menos originales

El diagnostico cultural:
La puesta en marcha de un proceso de Calidad Total no es solamente la adopción de técnicas de gestión más o menos originales, sino que implica un cambio cultural profundo en la organización, cambio que comienza, naturalmente, con un “diagnóstico cultural” , que permite, entre otras cosas, definir la mayor o menor afinidad de la cultura vigente en la organización con los valores de la Calidad Total, para estimar las dificultades a enfrentar en este campo y tomar las decisiones estratégicas adecuadas, teniendo en cuenta que, mientras muchos problemas estructurales y funcionales pueden resolverse mediante cambios dispuestos por órdenes ejecutivas (“por decreto”, como suele decirse), no ocurre lo mismo en el campo cultural: los hábitos, actitudes y valores culturales no cambian por decreto y requieren un proceso mucho más delicado y consumidor de tiempo.

Para hacer un diagnóstico cultural proponemos usar un instrumento de análisis simplificado, que consiste en hacer observación participante de la organización, y tener entrevistas en profundidad con personas de diversos niveles de la misma, en base a las siguientes variables y alternativas de respuesta (no excluyentes):
EL MITO DE ORIGEN: Narración de los comienzos de la organización, tal como es trasmitida a los nuevos integrantes. También tiene importancia la “fuerza” del mito como factor integrador, de pertenencia.
RELACION CON EL CONTEXTO EXTERNO: En base a una actitud organizacional dominante, simbiótica o dominada. Es muy importante definir cual se considera que es la misión de la organización, y si esa apreciación es compartida o no. También es importante analizar si la actitud de la organización frente a los requerimientos del contexto es reactiva, armónica o proactiva.
CRITERIOS DE REALIDAD Y VERDAD: La organización acepta como realidad y verdad lo que afirman los jefes, lo que surge de un consenso elaborado entre los integrantes o lo que afirma un asesor experto externo.
VIVENCIA DEL ESPACIO: En primer lugar, del espacio físico, como no limitante, como suficiente o como factor limitante; en segundo lugar como expresión simbólica, particularmente mediante el empleo del espacio para marcar la diferenciación jerárquica entre grupos y personas.
VIVENCIA DEL TIEMPO: La organización vive mentalmente en forma preferente, en el “pasado” (nostalgia de tiempos mejores); en el “presente” (luchando con las dificultades y urgencias decada día, sin tiempo para proyectar el porvenir); o en el “futuro” (soñando con un dorado porvenir); o en una mezcla de dimensiones temporales.
VISION DE LA NATURALEZA HUMANA: La naturaleza humana es considerada como básicamente mala, negligente, irresponsable; como básicamente buena, con sentimientos de lealtad y colaboración; o como neutra pero perfectible.
VISION DE LAS RELACIONES HUMANAS: Las relaciones humanas son vistas como relaciones esencialmente verticales y jerárquicas ( del tipo mando – obediencia); como relaciones esencialmente colaterales (del tipo “fraternal” o de coordinación); o como relaciones entre individuos enfrentados en una lucha darwiniana por el predominio o la supervivencia. También tiene mucha importancia el rol asignado al liderazgo en las relaciones organizacionales.

En base a esos elementos se puede armar un modelo de interpretación, simplificado y abstracto pero pertinente, de la cultura de la organización y  ver el grado de afinidad de esa cultura con los requerimientos de un proceso de Calidad Total. En general, para la Calidad Total son favorables los siguientes rasgos culturales:

• Un mito de origen fuerte en su función integradora pero entendido como ejemplo a emular y no como situación a conservar sin cambios en el tiempo.
• Una relación con el entorno de tipo simbiótica, con una idea clara y compartida en todos los niveles de la misión de la organización.
• Un criterio de realidad y verdad basado en el consenso.
• Una vivencia del espacio físico como suficiente y un uso simbólico no jerárquico, particularmente en lo referente a las comunes actividades de la condición humana: comedores, baños, estacionamientos, condiciones ambientales.
• Una vivencia del tiempo como mezcla de dimensiones temporales: el pasado como fuente de experiencia y seguridad en si mismo, el presente como fuente de los requerimientos a atender aquí y ahora y el futuro como proyección realizadora.
• Una visión de la naturaleza humana como neutra (ni absolutamente buena ni absolutamente mala) pero perfectible.
• Una visión de las relaciones humanas como colaterales, de coordinación, pero con reconocimiento del rol del liderazgo en la vida organizacional.

Un aspecto fundamental del diagnóstico estructural y cultural de la organización se refiere, en nuestra opinión, al grado de oligarquización y de feudalización que haya afectado a su funcionamiento. Oligarquización quiere decir trabas a la circulación interactiva de información entre los niveles jerárquicos, en lo referido a las órdenes, el intercambio para conocer las situaciones, los informes y rendiciones de cuentas, etc. Feudalización se refiere a los conflictos de todo tipo que se plantean entre los sectores verticales de funciones especializadas, que en lugar de converger hacia la realización de los objetivos generales, desarrollan cada uno sus propios objetivos y disputan la posesión de recursos escasos.

Esas “enfermedades organizacionales”, muy comunes en todas las organizaciones de estructura piramidal o vertical – autoritaria, pueden detectarse y hasta medirse en cierto modo evaluando ciertos síntomas, entre los que cabe citar:

• La toma de decisiones a niveles más altos de lo debido.
• La búsqueda del culpable.
• El cultivo del secreto.
• El reemplazo del sentido funcional de la diferenciación jerárquica por un “sentido apariencial”, basado en la posesión de símbolos de status.

AUTORIDAD Y PODER.

La autoridad y el poder en  una cultura  de calidad total:
La mayoría de las organizaciones piramidales, o verticales – autoritarias, presentan una cultura caracterizada, en forma más o menos intensa, por un mito de origen rígido, definido de una vez para siempre, una relación con el entorno dominante o dominada pero siempre dificultada por el ensimismamiento y los conflictos internos, un criterio de realidad y verdad basado en la jerarquía formal de mando, una vivencia simbólica del espacio como diferenciación jerárquica entre personas y grupos, una vivencia del tiempo centrada en el presente, o mejor dicho, en la atención a las cotidianas dificultades para lograr los objetivos, una visión de la naturaleza humana como básicamente mala, a la que hay que vigilar y castigar, y una visión de las relaciones humanas como esencialmente jerárquicas, de mando y obediencia.

En un proceso de Calidad Total, desde esa situación hay que evolucionar hacia una cultura organizacional caracterizada por un mito de origen fuertemente integrador y vivido como desafío y emulación hacia el futuro, una relación con el entorno de tipo simbiótica, un criterio de realidad y verdad basado en el consenso, una visión del espacio físico como no jerárquico, una visión del tiempo multidimensional (pasado, presente y futuro),  una visión neutra y perfectible de la naturaleza humana y una visión de las relaciones humanas como colaterales, de coordinación y de liderazgo.
Para propiciar estos cambios culturales, lo primero que hay que plantear es la necesidad ineludible de un fuerte liderazgo por parte de la Dirección. Si la Dirección no se pone al frente del proceso, si no lidera ni da el ejemplo, no hay cambio cultural posible, ni tampoco un proceso real de Calidad Total que perdure a través del tiempo. La Dirección no solo debe tomar la decisión de llevar adelante un proceso de mejora continua sino que debe ponerse al frente del mismo y participar activamente de las actividades que se generen por ese motivo. Esto suele significar, al comienzo del proceso, que la Dirección debe dedicar al menos un 20% de su tiempo de gestión al tema Calidad Total, y conferirle prioridad de tratamiento en todas sus reuniones de trabajo.

Otro elemento que ayuda a propiciar el cambio cultural son las actividades de concientización y capacitación que se ponen en marcha para analizar la propia cultura empresarial y formar al personal en los nuevos principios y  técnicas de la Calidad Total: cursos de introducción al tema, de capacitación en técnicas de trabajo en equipo y resolución de problemas, de formación de facilitadores, etc. Pero hay que tener cuidado, porque este elemento, por sí sólo no basta: la capacitación promueve inquietudes de participación e iniciativas, de modo que si el personal, cuando retorna a sus labores, no encuentra el cauce apropiado para canalizarlas, la reacción puede ser muy negativa y echar a perder todo el esfuerzo hecho.

FORMAS MATRICIALES, PARTICIPATIVAS, EQUIPOS DE TAREAS, ETC.

Las organizaciones funcionales traban la circulación del trabajo; las organizaciones basadas en el mercado, traban los contactos entre los especialistas, etc. Las estructuras matriciales son un intento de combinar ambas formas de organización, pero sacrificando el principio de la unidad de mando, ya que establecen una estructura de autoridad dual.
En una estructura matricial, los gerentes de proyecto o de producto y los gerentes funcionales tienen responsabilidad conjunta sobre las decisiones, lo que plantea un delicado equilibrio de poder.
Hay dos tipos básicos de estructuras matriciales:

• Permanente: Con interdependencias estables; por ejemplo, funcional y por regiones geográficas.
• Cambiante: Con interdependencias que se desplazan con frecuencia; por ejemplo, las empresas que trabajan con proyectos de investigación.

La estructura matricial es muy efectiva para desarrollar actividades nuevas y coordinar relaciones complejas, pero también plantea algunos problemas:

• La dualidad de mando puede crear conflictos y tensiones, inseguridad, inestabilidad.
• Es difícil mantener el equilibrio de poder entre los diversos gerentes.
• El costo de dirección tiende a aumentar, por el incremento del número de gerentes.

Hay que poner en marcha los mecanismos de la gestión participativa: el trabajo en equipo, bajo la forma de Círculos de Calidad y de Equipos Especiales de Medidas Correctivas, el reconocimiento (moral, social y material), la capacitación sistemática y la comunicación bidireccional. De ese modo se consolidarán los resultados prácticos de los esfuerzos de mejoramiento y al mismo tiempo se irán logrando los cambios necesarios en los hábitos y procedimientos de la organización, y en definitiva de su cultura, en esos aspectos instrumentales, que no afectan la identidad ni la pertenencia.