FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES

POLÍTICA. ESTRATEGIA. TÁCTICA. PROCESO DECISORIO. ELEMENTOS. CRITERIOS. DECISIÓN. INFLUENCIA. RACIONALIDAD.

POLÍTICA. ESTRATEGIA. TÁCTICA.

Principios estratégicos básicos

Las decisiones estratégicas y las acciones que hay que asumir varían según las organizaciones, pero en general giran alrededor de algunos principios básicos:
Escuchar permanentemente al cliente. El ciudadano ubicado en el centro de la organización, por ser quien recibe el trabajo ( producto o servicio) realizado por ella. Este enfoque implica “ una revolución cultural”. Las decisiones y acciones a emprender para conocer a los ciudadanos se refieren al marketing de servicio: identificar  a los clientes, segmentarlos, conocer sus espectativas, priorizarlas, y traducirlas en especificaciones de servicio. También es conocer los criterios con que los ciudadanos evalúan los servicios que le son prestados.
Saber adaptarse y reaccionar a un entorno cambiante.  Las administraciones públicas están afectadas por la misma turbulencia que caracteriza al entorno de la empresa privada, las demandas de los ciudadanos varían con sus necesidades y exigen una flexibilidad que antes no era necesaria: hay que descentralizar, evitar organigramas piramidales, crear pequeñas unidades operativas cercanas a los ciudadanos- clientes.
Decidir estratégicamente. Anticiparse descentralizando las decisiones operativas, acercándolas a los lugares donde surgen los problemas y reservando al núcleo de la dirección política las decisiones de mayor peso estratégico. Es muy importante esta articulación de estructuras pequeñas y flexibles para atender la rápida evolución de las demandas de los ciudadanos, y de órganos centralizados de toma de decisión sobre temas relevantes de largo plazo.
Promover nuevas formas de comunicación interna y externa. Aprovechando todas las posibilidades informáticas para cubrir las necesidades informativas internas, inter- organizacionales y de frente a la sociedad. Los ciudadanos han de percibir con claridad los frutos del esfuerzo de su Administración Pública para servirlo mejor.
Responsabilizar a las personas. Llevándolas a la convicción de que la calidad es responsabilidad de todos . Para lograr un mayor compromiso de los empleados hay que comunicarse con todos ( marketing interno), capacitar a los mismos, descentralizar las operaciones e incentivar el logro de resultados.
Pensar con visión relacional.  Aplicando en todos los ámbitos  la idea de las “alianzas estratégicas” entre empresas.

La estrategia de puesta en marcha de un proceso de mejora de la calidad
Hay que conocer bien las posibilidades que ofrecen las nuevas formas de gestión; cuáles son los principales problemas que enfrenta la organización, cuáles son los objetivos que se quieren lograr, y cuáles, probablemente, serán las resistencias que se plantearán ante las propuestas de cambio.
Una estrategia de puesta en marcha supone que ya se ha hecho la concientización y capacitación en gestión de la calidad de los principales directivos y sus colaboradores inmediatos y que se ha elaborado el primer diagnóstico estructural y cultural de acuerdo a lo dicho en los apartados anteriores. También supone que está en curso de ejecución el proceso de concientización en calidad del resto del personal.
La estrategia de puesta en marcha se basa en una actuación coordinada en distintos frentes, siempre dando prioridad a la acción sobre el anuncio de los propósitos. La comunicación es importante pero debe estar acompañada de acciones concretas.

Para encarar una estrategia de puesta en marcha, sobre la base de que ya se conoce el diagnóstico de la situación, hay que tratar de elaborar respuestas a las siguientes respuestas:

• ¿Cuáles son los objetivos prioritarios de la estrategia?. Se trata de mejorar la calidad bajando los costos de no calidad para reducir el gasto, de mejorar la calidad de los servicios, de liberar recursos para destinarlos a otras áreas, etc..
• ¿En qué se quiere mejorar primero?¿Dónde?. No se puede mejorar todo a la vez, hay que priorizar acciones y regular los tiempos y recursos.
• ¿Cuáles son los instrumentos principales del cambio?. La estrategia se basará  en un cambio de estructuras, en la capacitación y participación de las personas, o en ambos aspectos, etc..
• ¿Qué identidad organizativa tendrá el equipo que dirigirá el proceso?. Será un ente central o un conjunto coordinado de entes descentralizados, etc.
• ¿Cuáles son los recursos que se destinarán al proceso de mejora de la calidad?. Para ser viable, este proceso necesita que se estien y asignen recursos en el presupuesto, que luego serán recuperados como cualquier inversión.
• ¿Cuál es el calendario de la implementación?.  La elección del momento oportuno para lanzar el proceso, y el ritmo de los procesos; y sobre todo si está vinculado a un tiempo electoral o independiente de cuestiones partidarias.
• ¿Qué canales de comunicación se utilizarán?. Se refiere tanto a la comunicación interna ( a los funcionarios y empleados) como a la comunicación externa ( a los ciudadanos).
• ¿Qué tipos de incentivos se utilizarán?. Hay que preveer como se dará reconocimiento a las mejoras de la calidad logradas por los diversos equipos o por personas individuales, para reforzar los comportamientos y logros concretos a favor de la calidad. Los reconocimientos deben ser monetarios (premios, elementos variables en el salario,  porcentaje de los ahorros obtenidos, etc..), no monetarios pero costosos (viajes, cursos especiales, etc.) u honoríficos (reconocimiento escrito, diploma, carta, distintivo, reconocimiento público, etc.).

La calidad se construye, desde las primeras decisiones políticas hasta la prestación del servicio. El ideal a realizar es el de una construcción gradual de la calidad, desde adentro de cada organización, mediante decisiones y acciones de personas y equipos capacitados y motivados, que trabajan con autocontrol, responsabilidad, iniciativa y autonomía.

PROCESO DECISORIO. ELEMENTOS. CRITERIOS.

Necesidad de contar con un buen sistema de información.

• OBJETIVO:
• Facilitar a los directivos la información necesaria para guiar sus empresas en el contexto actual
• IDEA BASICA:
• La utilidad de la organización coherente de datos y su uso en cálculos para ser usados en tareas de planificación y control

Un sistema de información es un complejo de procedimientos humanos y de computadora, que atraviesa los límites de las divisiones funcionales, y satisface los requerimientos de la Dirección, suministrándole información apta para las tareas de planificación y control.

En general, sus elementos componentes son:

• Computadoras en red
• Sistemas de gestión de bases de datos
• Control de los datos por cada centro responsable, y distribución de información a usuarios en varios niveles
• Informatización del funcionamiento de las oficinas

En general, los problemas que hay que enfrentar para crear un sistema de información son:

• Dificultades de integración de datos de diverso origen
• Diferentes necesidades de información
• Dificultades de comunicación entre especialistas en Informática y ejecutivos
• Falta de participación de los gerentes en el diseño de los sistemas

El proceso de toma de decisiones suele recorrer los siguientes pasos, ya sea en forma individual o en trabajo en equipo:

• Recopilación de información pertinente
• Control de la información a utilizar
• Decisiones estratégicas: Lo que la organización quiere ser
• Decisiones operacionales: Cómo llegar adónde quiere ir
• Organizar la información
• Investigar la situación
• Elegir las alternativas adecuadas
• Implementar las decisiones

En las decisiones estratégicas en las empresas, hay 3 categorías y nueve áreas estratégicas:

• PRODUCTO – MERCADO:
• Productos ofrecidos
• Requerimientos del mercado
• CAPACIDAD:
• Tecnología
• Capacidad de producción
• Métodos de venta
• Métodos de distribución
• Recursos naturales
• RESULTADOS ESPERADOS:
• Tamaño y crecimiento
• Rendimiento de la inversión – beneficios

Se configura así el marco estratégico y se pasa a la implementación de la estrategia.

Las decisiones operacionales generalmente recorren el siguiente camino hacia la concreción en hechos reales:
Evaluación de situaciones y prioridades
Determinación de la información relevante
Elección de alternativas:
Establecer objetivos
Generar alternativas
Examinar consecuencias adversas
Analizar problemas
Formar equipos
Implementación de las decisiones

DECISIÓN. INFLUENCIA. RACIONALIDAD.

En organizaciones donde hay participación de varios, generalmente se requieren sistemas para justificar las decisiones que se van a tomar. Las mismas son sistemas interactivos que procuran fundamentar las decisiones que se toman, según diversas influencias y factores a tener en cuenta, planteados con cierta racionalidad:

Realización de previsiones
Optimización de variables
Gestión de bases de datos
Búsqueda de objetivos
Procesamiento estadístico de datos
Planificación financiera

Es de gran importancia utilizar métodos racionales para resolver problemas:

• Definición clara de métodos a usar
• Reconocimiento de los beneficios
• Empleo de técnicas con planteos y alternativas reales
• Adaptación de los procedimientos existentes a los nuevos
• Reconocimiento a quienes los apliquen
• Ampliaciones de la aplicación
• Seguimiento y evaluación de resultados

El problema suele ser, como lo destacó G. Sartori, que no siempre lo racional es razonable en el campo de la acción práctica.

Comprender esto es fundamental para manejarse con realismo en el campo de la actuación práctica, donde hay que aprovechar los aportes del conocimiento científico y de sus técnicas derivadas pero al mismo tiempo hay que rehuir los riesgos que en este campo representan el intelectualismo abstracto y el racionalismo. Esa comprensión es la diferencia entre un hombre  práctico o eventualmente un gran empresario o un estadista, y un intelectual de gabinete. La lógica empírica, práctica y orientada hacia la ac­ción, si se la reduce al análisis lógico, adolece de racionalismo, que en el campo práctico es una enfermedad bastante grave, ya que en dicho campo hay que ser razonable y no solo racional.
La diferencia entre ambos análisis puede evidenciarse en los si­guientes aspectos:
El pensamiento lógico formal puro induce a plantear siempre los problemas como "caso límite", y esto es índice de rigor teórico, lo que en ese campo está bien; pero en la práctica, el caso límite es el menos frecuente de los casos, y el razonamiento que se basa en él es simplemente un discurso mal llevado, que desvía la atención de lo posible, de lo factible en las reales circunstancias del hecho.
La lógica de la razonabilidad operativa debe poner en evidencia la regla, lo normal, los casos más frecuentes y comunes, y encontrar soluciones viables, algo que funcione (aunque no sea de modo perfec­to) para esos casos; no para los casos límites, que son las excepciones a la regla.
En el análisis lógico puro, no se tiene en cuenta el "peso" de las palabras, o mejor dicho, se considera que todas tienen el mismo peso. En un análisis empírico no es así, porque las palabras, aunque tengan el mismo significado, tienen "pesos" muy diferentes: no es lo mismo "homicidio" referido a un accidente de tránsito que "homici­dio" referido al hijo que mata al padre para quedarse con la heren­cia...A su vez, los valores cuantitativos presentan "puntos de discontinuidad" de naturaleza cualitativa: un 3, referido a la calificación de una prueba, no es el número que está entre el 2 y el 4 sino la diferencia entre aprobar o ser aplazado; 45 C , referido a una persona, no es la temperatura entre 44 y 46 sino la temperatura a la cual el cuerpo muere...En definitiva, en el análisis empírico, la intensidad y el tamaño del concepto pueden modificar todo el planteo del problema, y ésta es una dificultad especial que debe afrontar la lógica de la racionalidad operativa. En el nivel empírico, la duración y la secuencia cronológica de los eventos tiene mucha importancia. Una razón aplicada a la práctica que no pondere en ese sentido los conceptos que maneja corre el riesgo de construir castillos en el aire ( que es, justamente, el gran riesgo del racionalismo).
El principio de no contradicción vale tanto para la teoría como para la práctica, como ya dijimos, pero su modo de aplicación es diferente. En el ámbito teórico, una contradicción es una contradic­ción, algo siempre destinado al rechazo. En el ámbito práctico, una contradicción es un error, algo mal hecho, o no hecho, o imposible de hacer. Para una lógica operativa, la aceptación de tales contra­dicciones depende de sus efectos en relación con el objetivo al cual tiende la acción.
Una acción inteligentemente conducida es consciente de los lími­tes de su propio saber: hay cosas que escapan a una clara captación cognoscitiva. Esas "partes invisibles" o difícilmente visibles, se refieren a costumbres, a la "psicología humana", la "satisfacción de requerimientos", el "sentido de la responsabilidad", el "espíritu de iniciativa", etc., o sea al capital axiológico del que habla Sartori.