FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES

ESTRUCTURA. FORMAS BÁSICAS DE LA ESTRUCTURA. DIVISIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL. DESCENTRALIZACIÓN. DEPARTAMENTALIZACIÓN. COORDINACIÓN.  FORMALIZACIÓN. DISEÑO. ORGANIGRAMA.

ESTRUCTURA. FORMAS BÁSICAS DE LA ESTRUCTURA Y SU DISEÑO.

La división del trabajo y la coordinación: 

Para diseñar una organización hay dos requerimientos básicos a considerar:

La división del trabajo en  tareas.

La coordinación de dichas tareas.

Desde ese punto de vista, la estructura de una organización es la suma total de las formas en que el trabajo es dividido en tareas, y de las formas usadas para lograr su coordinación. El trabajo total previsto, al ser dividido en tareas, permite su reagrupamiento según especialidades y afinidades, para su realización más eficiente, pero luego es indispensable su coordinación, para que toda esa actividad se oriente hacia los objetivos buscados. Para diseñar esas estructuras hay que partir de dos criterios básicos:

El criterio de consistencia interna, o sea de armonía o congruencia entre los diversos parámetros de diseño elegidos.

El criterio de consistencia de la organización con su situación externa: dimensión, edad, ambiente, tecnología.

La combinación  de los parámetros de diseño y de los factores de la situación da origen a diversas configuraciones. La cantidad teóricamente posible de configuraciones es muy elevada, pero la cantidad de configuraciones realmente viables es pequeña: según Mintzberg 1, son solo cinco. Más adelante las analizaremos en detalle.

Como una primera aproximación al tema del diseño, podemos ver a toda organización como un conjunto de partes interrelacionadas mediante mecanismos que permiten lograr la coordinación de sus actividades hacia el logro de determinados objetivos.

LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN: Los mecanismos coordinadores son elementos básicos de la estructura de toda organización. Son algo así como el pegamento que mantiene unidas a las partes de la estructura, y cumplen funciones de:

Coordinación: Cumplimiento en tiempo y forma de las diversas tareas como etapas de procesos orientados a un fin; asegurar la disponibilidad de los insumos, evitar reiteraciones y actividades sin destinatario.

Comunicación: Trazado y habilitación de todos los circuitos de circulación de la información entre etapas de los procesos y entre procesos.

Control: Facilitan la recolección y el procesamiento de los datos que permiten comparar lo hecho con lo planificado, para tomar medidas correctivas si fueran necesarias.

Los principales mecanismos de coordinación son los siguientes:

El ajuste mutuo.

La supervisión directa.

La estandarización de los procesos de trabajo.

La estandarización de las producciones de trabajo.

La estandarización de las destrezas de los trabajadores.

Los procesos de cambio y la estructura organizacional

Los cambios en el entorno afectan a organizaciones de todo tipo.  En los últimos tiempos, y a una velocidad creciente, se han producido cambios en el entorno, que han tenido profundo impacto en la vida de las organizaciones 2:

Un fuerte aumento de la competencia, que lleva a una búsqueda de reducción de costos y de mejora de la calidad.

Un acortamiento de los ciclos de vida de los productos y servicios, con dificultades crecientes para amortizar los costos de desarrollo y producción, lo que obliga a integrar los esfuerzos de las áreas de Investigación y Desarrollo, Producción y Marketing.

La formación cada vez más frecuente de alianzas estratégicas, adquisiciones y fusiones, para operar a mayor escala; y a la vez, procesos de descentralización estructural interna.

Un aumento notable de las oportunidades de mejorar la eficiencia mediante el uso de tecnología de la información y las comunicaciones.

Una creciente movilidad y autonomía de los empleados, con mayor gusto por la variedad y rechazo a la rutina, y mayor necesidad de ser escuchado y de participar.

Una fuerte turbulencia de la demanda, por cambios rápidos y difíciles de predecir en los comportamientos, y por la diversificación de los requerimientos de los clientes.3

Las cinco partes de la organización4

La estructura de la organización debe captar y direccionar sistemas de flujos de todo tipo (materiales, productos o servicios, factores de la producción, información, dinero, etc.) y asegurar las interrelaciones entre las diversas partes.

Esas partes van apareciendo en un cierto orden, a medida que la organización crece y se hace más compleja:

El núcleo operativo.

La cumbre estratégica.

La línea media.

La tecnoestructura.

El staff de apoyo.

El núcleo operativo: Es la base de la organización, el conjunto de los operarios u operadores que realizan las tareas para elaborar los productos o brindar los servicios. Las organizaciones más simples constan solamente de núcleo operativo, con autosuficiencia y control por ajuste mutuo. Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran la provisión de insumos para la producción o servucción (o producción de servicios).

Transforman los insumos en productos o servicios.

Distribuyen los exumos del proceso de transformación y los entregan físicamente a sus consumidores finales.

Proveen apoyo directo a las operaciones antedichas (mantenimiento, inventario, etc.).

El núcleo operativo es el corazón, la base de toda organización.

La cumbre estratégica:  A medida que la organización expande su actividad es necesario emplazar una gerencia que pueda percibir las tendencias del entorno, traducir esas percepciones en directivas para el conjunto de la organización, y coordinar sus actividades internas y externas. La cumbre estratégica debe asegurar el cumplimiento de la misión organizacional, y satisfacer las expectativas de los propietarios, los clientes y usuarios. Esto plantea tres tipos de obligaciones:

Supervisión directa general: Asignar recursos, emitir órdenes, respaldar decisiones, resolver conflictos, nombrar empleados, controlarlos, motivarlos, etc.

Administración de las relaciones de la organización con su ambiente externo: informar, desarrollar contactos, negociar, vender, etc.

Desarrollo de la estrategia de la organización: como una mediación entre la organización y su ambiente.

La línea media: La línea de los mandos medios vincula a la cumbre estratégica con el núcleo operativo, y abarca el mecanismo de coordinación por supervisión directa, en cadenas escalares, tendidas en una misma línea desde la cima hasta la base. La dimensión de esa línea media depende del tamaño de la organización y de la extensión del control, o sea de la cantidad de personas que se puede supervisar eficientemente desde cada puesto de la línea media.

Los mandos medios reúnen y elevan información proveniente de sus unidades a los mandos superiores, e intervienen en la toma de decisiones hacia abajo. Además, elaboran la estrategia de sus unidades en el marco de la estrategia general, y dirigen las tareas, más concretas, del nivel operativo.

La tecnoestructura:  La tecnoestructura ayuda al trabajo de los demás haciendo más efectiva la actividad, mediante su diseño, planificación, entrenamiento, etc. Hay dos tipos de aportes que generalmente realiza la tecnoestructura:

Cambios en la organización para adaptarla al cambio de su ambiente externo.

Estabilizar y estandarizar los esquemas de actividad de la organización.

La estandarización del trabajo, en sus diversas formas, es fruto de la tarea de la tecnoestructura, y reduce la necesidad de supervisión directa. Hay tres tipos básicos de analistas en la tecnoestructura:

Analistas de métodos de trabajo.

Analistas de planeamiento y control de la producción.

Analistas de recursos humanos.

El staff de apoyo: El staff de apoyo está compuesto por unidades organizacionales que suministran apoyo a la organización en funciones especializadas, por fuera de la actividad operativa “en línea”. Estas unidades toman recursos de la organización y le suministran servicios específicos, en forma independiente y separada del núcleo principal. La representación del funcionamiento organizacional: Podemos representar el funcionamiento de una organización mediante cinco flujos 5:

Flujo del poder de la autoridad formal (organigrama).

Flujo regulado de trabajo, de órdenes, de información para tomar decisiones.

Flujo de la comunicación informal, o socio grama de coordinación por ajuste mutuo.

Flujo de las relaciones directas de trabajo, que configuran las llamadas “constelaciones de trabajo”.

 Flujo de los procesos decisorios (caso por caso).

La combinación de flujos: Cada una de estas representaciones de flujos, por si sola, no basta para explicar el funcionamiento de una organización. Mintzberg combina los cinco flujos mencionados sobre la base de las cinco partes de la organización, y los cinco mecanismos coordinadores básicos, para tener una idea clara de la complejidad del funcionamiento. A partir de allí, dicho autor plantea sus cinco tipos básicos (viables) de estructura organizacional.  Tipos de estructura organizacional:

Estructura simple: Basada en ajuste mutuo y en supervisión directa. La parte clave es la cumbre estratégica.

Burocracia mecánica: Basada en la estandarización de procesos de trabajo. La parte clave es la tecnoestructura.

Burocracia profesional: Basada en la estandarización de las destrezas. La parte clave es el núcleo operativo.

Forma divisional: Basada en la estandarización de las producciones. La parte clave es la línea media.

Adhocracia: Basada en el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo.

DIVISIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL.

Hay tres parámetros básicos  de diseño respecto de la ampliación de tareas y polivalencia:

La ampliación horizontal de tarea

La ampliación vertical de tarea, o enriquecimiento

La polivalencia y poli competencia

La especialización de tarea es una especialización de amplitud o alcance; en algunos casos se refiere a las tareas diferentes incluidas y al grado de limitación de las mismas:  es una especialización “horizontal”. En otros casos se refiere al grado de control sobre el trabajo: es una especialización en profundidad o “vertical”.

La especialización horizontal produce aumento de la productividad por tres razones:

Mejora la destreza

Ahorra tiempo, porque no se cambia de tarea

Permite el desarrollo de nuevas técnicas

La repetición facilita la estandarización, y ésta permite ubicar a la persona más adecuada en cada puesto.

La especialización vertical separa el desempeño laboral de la administración del trabajo, que queda en manos de un gerente o un analista. En la medida en que el operador incrementa su control sobre la tarea, ésta se vuelve verticalmente ampliada, y, por lo tanto, menos especializada.

Para evitar los problemas de rigidez organizacional y de desagrado personal de los trabajadores ante los excesos de especialización, que producen repetición y monotonía, se emplean diversas formas de ampliación del trabajo.

La ampliación horizontal del trabajo hace que el trabajador realice una amplia gama de tareas que pueden realizarse individualmente en una secuencia “de ciclo largo” o compartirse con otros operarios.

La ampliación vertical del trabajo implica un aumento del control del operario sobre su tarea, hasta llegar al autocontrol, con verificación propia de la calidad de la producción.

La polivalencia del personal se puede desarrollar mediante procesos sistemáticos de capacitación.  Un primero logro importante en ese camino es que cada operario sepa realizar con eficiencia todas las tareas que realiza su equipo de trabajo, de modo que se puedan rotar los puestos, introduciendo variación, y nivelando a la vez la carga de trabajo entre los puestos.

La poli competencia es un nivel superior de polivalencia, que implica, aparte de la destreza para realizar las tareas, el conocimiento de sus fundamentos teóricos y la preparación y mantenimiento de las máquinas y equipos.

Otro logro, aún más avanzado e importante de la polivalencia, es el aprendizaje de operaciones de diversos procesos, que permite transferir operarios de una línea de productos a otra, según las fluctuaciones de la demanda, dando mayor flexibilidad a las unidades productivas.

DESCENTRALIZACIÓN.

Centralización y descentralización.

En las organizaciones, el poder de tomar decisiones depende, en cuanto a su forma, del grado de centralización o descentralización que presenten:

En estructuras centralizadas, el poder decisorio está concentrado en una o pocas personas.

En estructuras descentralizadas, el poder decisorio está disperso entre mucha gente.

Hay diversos motivos y razones para centralizar o descentralizar la toma de decisiones. En el fondo es un tema de conflicto y compatibilización entre división del trabajo y coordinación.  La centralización busca el máximo de coordinación en la toma de decisiones. La descentralización busca evitar el riesgo de malas decisiones por falta de comunicación e información; y también poder responder con rapidez y eficiencia a los requerimientos locales. Otro motivo para descentralizar se relaciona con la necesidad de proveer estímulos para el desempeño creativo del personal.

Centralización y descentralización no son, pues, principios absolutos, sino extremos de un continuo. Los casos reales contienen ambos principios en diversas proporciones. La descentralización puede tener tres significados diferentes:

Como dispersión del poder hacia abajo, siguiendo la cadena de mando, en una descentralización vertical.

Como transferencia de poder “fuera de línea”, a analistas staff, etc.

Como parte de un proceso de dispersión física de los servicios, que de concentrados pasan a ser dispersos, para atender mejor a sus demandantes.

Parámetros de diseño para la descentralización

Los parámetros básicos de diseño para la descentralización son los siguientes:

La descentralización vertical, cuando el poder desciende por la cadena de mando y llega inclusive a los operadores directos.

La descentralización horizontal, cuando el poder, o parte de el, se transfiere de la cadena de mando “en línea” a sectores “fuera de línea”, como el staff o la tecnoestructura.

Hay otras dos formas de descentralización que también pueden usarse:

La descentralización selectiva, según la cual el poder de tomar decisiones sobre diferentes aspectos de la vida organizacional es asignada a diversas unidades o posiciones.

La descentralización paralela, se refiere a asignar el poder de tomar decisiones sobre diversos aspectos de la vida organizacional a una misma unidad o un mismo tipo de posiciones laborales.

Un proceso de trabajo donde el que toma la decisión, en realidad  elige entre alternativas que le son presentadas por otros, debe ser considerado descentralizado.

Para el diseño de sistemas de descentralización vertical cabe formular las siguientes preguntas 6:

¿Qué poderes hay que delegar?

¿Hasta dónde hay que bajar?

¿Cómo se coordinará su uso?

Sobre la descentralización vertical, cabe hacer algunas observaciones:

Las organizaciones descentralizan más abajo las decisiones sobre Fabricación y Marketing que las decisiones financieras o legales.

El poder tiende a delegarse al nivel donde se acumula mejor la información necesaria para decidir.

La descentralización vertical selectiva está asociada a constelaciones funcionales de trabajo.

La coordinación de procesos de decisión descentralizados verticalmente se produce sobre todo mediante ajuste mutuo.

La descentralización vertical paralela otorga a las unidades basadas en el mercado el poder necesario para funcionar en forma autónoma.

Hay tres mecanismos coordinadores para ese control:

Supervisión directa.

Estandarización de destrezas.

Estandarización de producción.

La descentralización vertical paralela, de unidades de mercado, se regula principalmente mediante control de desempeño.

Las divisiones por líneas de productos, con autonomía operativa pero con control financiero centralizado (divisionalización) es una forma bastante limitada de descentralización vertical.

La descentralización horizontal es la transferencia del poder desde los gerentes de línea hacia los gerentes de staff, analistas, expertos y operadores 7. En general esto significa:

Pasar del área del poder formal al área del poder informal, con base en la información.

Abandonar la idea del predominio del poder formal, incluido el de la cumbre estratégica.

El proceso de la descentralización horizontal, en general se realiza en cuatro etapas:

Poder asignado a un solo individuo, en función del cargo que ocupa.

Poder asignado a unos pocos analistas de la tecnoestructura, por su influencia sobre otros.

Poder asignado a los expertos, por sus conocimientos.

Poder asignado a todos, por su participación como miembros de la organización.

Cuando una organización confía principalmente en la coordinación mediante mecanismos de estandarización, algo del poder de los gerentes de línea pasa a los analistas de la tecnoestructura. Esta forma de descentralización horizontal es limitada, y sirve, de hecho, para centralizar verticalmente a la organización, al reducir el poder de los gerentes respecto de los directivos más altos.

Cuando la organización depende principalmente del conocimiento especializado, allí debe poner su poder. Hay por lo menos tres formas típicas del poder en manos de los expertos:

Poder informal del experto sobrepuesto a una estructura de poder formal.

Poder del experto fusionado con la autoridad formal.

Poder del experto difundido y generalizado entre los mismos operadores.

El poder para todos es el nivel más alto de descentralización horizontal, donde el poder no depende de la posición o conocimiento sino de la participación o pertenencia.  Es el caso de empresas que aplican la co-gestión o auto-gestión, con “organigrama plano” y prácticas avanzadas de “gestión participativa”.

Tipos básicos de descentralización

En el continuo centralización – descentralización se puede identificar cinco tipos básicos:

Centralización vertical y horizontal, con el poder en manos del director general.

Descentralización horizontal limitada y selectiva, que es la organización burocrática estándar.

Descentralización vertical limitada (paralela), con poder en los gerentes de mercado.

Descentralización vertical y horizontal, selectiva.

Descentralización vertical y horizontal, con poder en el núcleo operativo.

La descentralización en relación con otros parámetros de diseño

Se pueden formular las siguientes observaciones:

La formalización de comportamientos contribuye a centralizar horizontal y verticalmente las organizaciones.

El agrupamiento “de mercado” conduce a una descentralización vertical, limitada, paralela.

Es posible implantar una estructura “funcional” casi con cualquier grado de descentralización horizontal o vertical.

Los encadenamientos laterales están relacionados con la descentralización vertical limitada.

Los dispositivos de enlace coordinan el trabajo entre grupos descentralizados.

La descentralización en las diversas partes de la organización

La descentralización vertical involucra a la cadena de autoridad: la cumbre estratégica y la línea media.

La descentralización horizontal involucra a las otras partes: la tecnoestructura, el staff de apoyo y el núcleo operativo.

Las tendencias generales del entorno exigen a las organizaciones de todo tipo que mejoren su eficiencia.  Hay diversas soluciones para ello:

La gestión de unidad.

La especialización.

La descentralización.

La autonomización.

La gestión por producto.

La desestratificación.

La desestratificación es el proceso por el cual se reduce el número de los estratos ejecutivos de una empresa. Es una trasformación del organigrama, que debe ser acompañada por muchos otros cambios para que produzca resultados. La desestratificación requiere:

Liderazgo, basado en la “iniciativa empresarial”.

Confianza en la capacidad y aptitudes de los empleados.

Cambio cultural, apoyado en el ejemplo de la Dirección.

La desestratificación no solo tiene ventajas; también presenta algunos inconvenientes y riesgos:

Miopía: ver sólo los resultados de corto plazo.

Crisis de responsabilidad.

Deficiente toma de decisiones.

Una estructura poco jerarquizada, una “pirámide achatada” presenta un limitado número de estratos jerárquicos, con amplio alcance del control. Los siguientes datos son de carácter indicativo, para dar una idea de las proporciones que se manejan:

500 empleados -----------------------4 niveles

500 a 1200 empleados--------------5 niveles

1200 a 4000 empleados------------ 6 niveles

Más de 4000 empleados------------7 niveles

Alcance del control: 4 a 25 empleados

1 a  7 estratos

Estructura principal claramente definida, con flexibilidad para crear dentro de ella estructuras específicas.

Amplia delegación de la autoridad y la responsabilidad.

Importante nivel de coordinación por medio del ajuste mutuo y las consultas.

Hay varios otros aspectos que se relacionan con la creación de una estructura poco jerarquizada:

Liderazgo descentralizado.

Toma de decisiones descentralizada.

Sistema de incentivos.

Asignación de presupuesto viable.

Contratación de personal adecuado.

Cultura organizacional participativa.

Situaciones en que es aconsejable desestratificar

En el ámbito de la Dirección General: Es conveniente pensar en desestratificar cuando se observan algunos de los siguientes síntomas:

Falta de compromiso en la realización de proyectos.

Dificultades en la división de tareas.

Duplicación de tareas o de personal.

Exagerado afán de comprobación.

Demoras injustificadas en la toma de decisiones.

A niveles intermedios:

Difícil determinación de requerimientos.

Separación entre el diseño y la ejecución de políticas.

Escasa iniciativa y responsabilidad.

Pocas oportunidades de desarrollar aptitudes.

Cultura burocrática “ensimismada”.

Entre las medidas a adoptar para lograr una desestratificación eficaz en el nivel de la Dirección, cabe mencionar:

El liderazgo estratégico: “concebir una visión, articularla y empujarla”.

Un sistema de gestión e información del rendimiento, sobre la base de indicadores claramente definidos.

La motivación, por medio de un sistema de valoración e incentivos ligados a los resultados.

Lograr nombramientos clave: encontrar, en cada caso, “la persona adecuada en el lugar adecuado”.

Ejercer una influencia positiva, mediante la práctica de un comportamiento constructivo, acorde con la cultura organizacional.

Entre las medidas a adoptar para lograr una desestratificación eficaz en el nivel de los mandos medios, cabe mencionar:

Organizar el trabajo en torno a los procesos que agregan valor.

Trabajar en grupos de tareas, ampliados.

Promocionar la iniciativa interna.

Desarrollar sistemas de información y control de procesos.

Implantar una estructura de incentivos flexible.

Elaborar acuerdos de requisitos entre proveedores y clientes internos, para eliminar costos de no-calidad de los procesos.

Perfeccionar los procesos  de selección y formación del personal.

Fomentar cambios de comportamiento acordes con las nuevas prácticas.

DEPARTAMENTALIZACIÓN.

La estructura organizativa puede definirse como el conjunto de las posiciones que cada uno ocupa en la organización y el modo en que las personas se comunican y coordinan sus actividades. Esa estructura, por una parte, establece la jerarquía de la autoridad, como base de la coordinación mediante supervisión directa, y por otra parte, define el modo en que los distintos puestos de trabajo se agrupan en unidades y departamentos. Ese agrupamiento puede responder a razones históricas, de conveniencia, etc., pero en general significan cierto grado de especialización funcional o delimitación de áreas de acción. Ese proceso de conformación estructural es conocido bajo el nombre de departamentalización.

Al frente de cada unidad o departamento suele haber un jefe o coordinador, cuyas funciones principales suelen ser:

Orientar la labor interna del grupo en función de los objetivos generales y del rol asignado al equipo.

Mantener el encuadramiento disciplinario y el desarrollo laboral de los integrantes del grupo.

Vincular jerárquicamente al grupo con las demás unidades de la organización.

La idea de la departamentalización, como estructura jerarquizada conformada por diversas unidades o departamentos, que agrupan a las personas integrantes de la organización, suele representarse gráficamente, para mayor claridad de comprensión, mediante el organigrama, que expresa tres aspectos fundamentales:

Las relaciones jerárquicas entre los miembros de la organización.

Las unidades y departamentos que componen la organización, con indicación genérica de sus funciones.

La forma de relación jerárquica entre esas unidades o departamentos.

En la actualidad esa forma de entender la departamentalización está modificada (si bien no sustituida) por la fuerte tendencia a reforzar los procesos transversales, que “atraviesan” la organización y dan lugar a estructuras de tipo matricial, donde a la clásica división departamental de funciones se le superpone una organización por “línea de actividad” o por “línea de productos o servicios” que elimina las barreras “feudales” entre departamentos y plantea la necesidad de nuevos modos de mantener la coordinación, mediante sistemas informáticos integrados, capaces de procesar y ofrecer información “en tiempo real” sobre los procesos en curso.

COORDINACIÓN.

La necesidad de dispositivos de enlace para la coordinación

Con frecuencia, no basta la supervisión directa ni las variadas formas de estandarización para que una organización logre la coordinación que necesita. En esos casos, las organizaciones recurren al ajuste mutuo, que muchas veces queda librado al azar de los contactos informales.

Un criterio organizacional de reciente aparición, aconseja desarrollar dispositivos de enlace, incorporados a la estructura formal. Según Jay Galbraith, hay cuatro grupos básicos de dispositivos de enlace:

Los gerentes integradores.

Las posiciones de enlace.

Las fuerzas de tareas y las comisiones permanentes.

Las estructuras matriciales.

Los dispositivos de enlace

Los gerentes integradores: Son posiciones de enlace dotadas de autoridad formal. Pueden ser gerentes de líneas de productos, o de Producción y Marketing de un determinado producto, o gerentes de proyecto, o gerentes de unidades hospitalarias, etc. El poder formal del gerente integrador incluye aspectos de los procesos de toma de decisiones de los departamentos que abarca, pero no el mando formal sobre el personal de los mismos. Hay tres etapas en la extensión del poder de los gerentes integradores:

Poder para aprobar decisiones.

Poder de participar en los procesos de toma de decisiones.

Poder de control de los procesos de toma de decisiones.

Las posiciones de enlace: Una “posición de enlace” se establece formalmente para encaminar directamente las comunicaciones y coordinar el trabajo de dos unidades. La posición de enlace no tiene autoridad formal, pero adquiere un considerable poder informal por su posición estratégica en los nodos de los canales de información.

Las fuerzas de tareas son comisiones creadas para realizar una tarea, lograr un objetivo y luego deshacerse. Las comisiones permanentes, en cambio, son grupos ínter departamentales de duración indefinida, con reuniones regulares periódicas sobre temas comunes a dos o más departamentos.

FORMALIZACIÓN.

La formalización del comportamiento puede lograrse de varias maneras:

Por posición, atribuyendo especificaciones a la tarea misma.

Por la corriente del trabajo, atribuyendo especificaciones al proceso del trabajo.

Por reglas o normas – especificaciones generales – tales como las contenidas en los manuales de procedimientos.

El efecto sobre el operador es la regulación del comportamiento. Refuerza la especialización vertical y horizontal de tareas. El comportamiento se formaliza para volverlo predecible y controlable, reduciendo su variabilidad, para coordinar mejor las actividades.

Esa formalización asegura un trato igualitario a clientes y usuarios, sin favoritismos o exclusiones. En el funcionamiento interno, genera orden y prolijidad en los procesos. Por otra parte, también plantea problemas de flexibilidad a la demanda y de adaptación ante circunstancias cambiantes.

Las disfunciones de las estructuras altamente formalizadas

La formalización es buscada para alcanzar mayor productividad, eficiencia y previsibilidad, pero si es llevada al exceso tiene efectos contraproducentes. El ser humano se resiste a la formalización rígida y a la despersonalización de las relaciones, y experimenta fatiga ante un trabajo monótono, con independencia del esfuerzo físico que deba realizar.

Son consecuencias probables del exceso de formalización:

Problemas de salud (físicos o psíquicos) de los trabajadores.

Rigidización de la actuación de la organización.

Rechazo automático de toda innovación.

Maltrato a los clientes o usuarios.

Incremento del absentismo.

Incremento de la rotación del personal.

Incremento de los conflictos laborales.

Trastornos en las operaciones.

La regulación reduce la arbitrariedad, pero no es posible regularlo todo: siempre quedan algunas áreas de incertidumbre, en torno de las cuales se desarrollan las diversas manifestaciones del poder informal.

Los niveles de formalización o de funcionamiento orgánico o flexible, no son uniformes en todas las partes de la organización. Ese nivel depende mucho de las características del trabajo: cuanto más estable y repetitivo sea el trabajo, más formalizada y burocrática será la parte de la organización que lo contiene.

DISEÑO.

Principales enfoques para el diseño de organizaciones: El diseño de organizaciones, que tiene ciertos puntos de contacto con la arquitectura y con el diseño gráfico y de productos, se ha orientados tradicionalmente al diseño de estructuras y procesos, que incluye:

Formas de relación entre roles.

Circulación de los flujos conversores de insumos en exumos.

Entre ambos contenidos se ubica el diseño de la imagen corporativa.

El diseño de organizaciones puede ser encarado según cuatro enfoques diferentes, si bien no necesariamente excluyentes, sino complementarios en muchos casos:

El enfoque estructural plantea a la organización según sus funciones, productos o mercados, con jerarquías basadas en una lógica única (piramidal) o dual (matricial). Plantea conexiones lineales o en red, relaciones entre “línea” y “staff”, y relaciones entre funciones de contacto directo con clientes y funciones de soporte.

El enfoque funcional busca la agrupación especializada de procesos funcionales (tales como comercialización, abastecimiento, producción, distribución, etc.), analiza los flujos verticales y horizontales, y plantea relaciones ínter funcionales con criterios de trabajo en equipo y cadenas de valor.

El enfoque socio dinámico centra su atención en los sistemas y procesos de gestión de los recursos humanos; en los sistemas políticos, o sea en las relaciones de poder y autoridad, resolución de conflictos, alianzas y coaliciones; en los sistemas simbólicos, vale decir, en la cultura, los mitos, los ritos de iniciación y pasaje, la historia narrada, etc.; y en los procesos de cambio organizacional.

El enfoque tecnológico se ocupa preferentemente de las relaciones entre organización y tecnología, especialmente del impacto de la tecnología informática y comunicacional, que genera una verdadera dilución de los límites, y fenómenos de comunicación en red, intercultural, etc.

En todos los casos, los elementos básicos que se interrelacionan en el diseño de una organización son:

La estructura

Los roles

La información

El control

Las compensaciones

ORGANIGRAMA

Cómo proceder para encarar el diseño del organigrama:

A partir de las posiciones, definidas en términos de especialización, formalización y capacitación, hay que definir:

Cómo agrupar esas posiciones en unidades.

Qué tamaño deben tener esas unidades.

Un organigrama es una representación gráfica de la jerarquía, del sistema de autoridad formal de la organización, según el agrupamiento de las unidades.

Para encarar el diseño se puede proceder de la siguiente forma:

Establecer las necesidades totales de la organización: misión, metas, sistema técnico.

Bosquejar todas las tareas que deben ser realizadas.

Combinar las tareas en posiciones, según el grado de especialización, formalización y capacitación requerido.

Construir la superestructura de posiciones, agrupadas en unidades, y de unidades agrupadas en otras de nivel superior, hasta completar la jerarquía.

Asignar los poderes de decisión correspondientes a cada unidad, etc.

El procedimiento indicado se puede flexibilizar

Agrupamiento y coordinación del trabajo: El agrupamiento de las unidades es un medio para coordinar el trabajo. Tiene cuatro efectos principales:

Establece un sistema común de supervisión entre posiciones y unidades; construye el mecanismo coordinador de la supervisión directa.

Obliga a las posiciones y unidades a compartir recursos comunes (presupuesto, instalaciones, equipos).

Crea medidas comunes de desempeño, que estimulan la coordinación de las actividades.

El agrupamiento estimula el ajuste mutuo, por los frecuentes contactos informales.

Por otra parte, el agrupamiento estimula una fuerte coordinación dentro de cada unidad, y dificulta la coordinación entre unidades, porque cada unidad tiende a “ensimismarse” y a perder coordinación con las demás. En casos extremos, cada unidad se especializa y deja de interactuar con otras.

Formas básicas de agrupamiento: Las formas básicas de agrupamiento son las siguientes:

Agrupamiento por conocimientos y destrezas, y por su nivel.

Agrupamiento por proceso de trabajo, función y sistema técnico.

Agrupamiento por tiempo, según el momento o período de trabajo.

Agrupamiento por producción, según los productos o servicios que ofrecen.

Agrupamientos por clientes, según sus diversos tipos.

Agrupamiento por lugar, regiones geográficas, etc.

Criterios para el agrupamiento: Los criterios más usuales para el agrupamiento son:

Interdependencias de la corriente de trabajo, según tres modalidades: conjunta, secuencial y recíproca.

Interdependencias de proceso.

Interdependencias de escala, según el tamaño óptimo para eficiencia.

Interdependencias sociales, según un enfoque socio técnico o centrado en la interacción social.

Agrupamiento según bases funcionales o de mercado:

El agrupamiento por función: Predomina la preocupación por las interdependencias de proceso, escala y social, sacrificando muchas veces la corriente de trabajo. Alienta la especialización y la interacción entre especialistas, pero se hace difícil medir el desempeño.

El agrupamiento por mercado: Este criterio privilegia la corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y de la escala. Estas organizaciones son menos formalizadas, menos eficientes para tareas repetitivas, pero más flexibles y adaptables, por la mayor autonomía de sus unidades.

El agrupamiento en diversas partes de la organización: Es útil diferenciar los agrupamientos de primer orden, que son los de las posiciones individuales en unidades, de los agrupamientos de orden superior, en unidades mayores, que definen la jerarquía formal de la organización.

El tema de la dimensión o tamaño de cada unidad o grupo de trabajo abarca:

Cuántas posiciones individuales van en las unidades de primer nivel.

Cuántas unidades de primer nivel van en las unidades de segundo nivel.

Cuál debe ser la extensión del control de cada gerente.

Cuál debe ser su forma: ¿alta o ancha?.