MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA, PARA LOS INSTITUTOS TECNOLÓGICOS DESCENTRALIZADOS DEL ESTADO DE MICHOACÁN

Capítulo 5  La Motivación

5.1. Descripción y características
          La palabra motivación, proviene del latín moveré, que significa mover.      Algunos autores se concentran en ciertos factores que incitan y dirigen las actividades de las personas. Campbell, (1970), en Chiavenato, (2005), p. 313
La motivación es la presión interna surgida de una necesidad, también interna, que excitando (vía electro-química) las estructuras nerviosas, origina un estado energetizador que impulsa al organismo a la actividad iniciando, guiando y manteniendo la conducta hasta que alguna meta (objetivo, incentivo) se logra o la respuesta se bloquea. Soto, (2001), p.96 Véase figura 28 en anexos.
           Ante un estímulo proporcionado a una persona, esta reaccionará de una manera u otra dependiendo de lo que se pude llamar “patrón de comportamiento”. Leavitt, (1964), p. 86
El patrón de comportamiento, varía mucho de una persona a otra, pero el proceso por el cual se llega a él, es básicamente el mismo. Véase figura 29 en anexos.
Otros, enfatizan las metas por alcanzar. Atkinson, (1964), p. 251 y algunos  afirman que la motivación se refiere a como se inicia el comportamiento, a como recibe energía y se mantiene; de cómo es dirigido y al tipo de reacción subjetiva que ocurre en el organismo, cuando sucede  todo lo anterior. Op. Cit. p. 251
El concepto de motivación es el más ligado a la perspectiva micro administrativa del CO. Sin embargo, los puntos de vista relativos a la motivación, no son unánimes. A pesar de la enorme importancia de la motivación, es difícil describirla en pocas palabras y no existe un consenso absoluto respecto al tema. Chiavenato, Op. Cit. p. 313
En ese sentido, los puestos de trabajo comprenden la identificación con las funciones, su autonomía (posibilidad de ser su propio jefe); oportunidades de amistad, sentimiento de logro,   oportunidades para el desarrollo personal y satisfacción intrínseca por el trabajo. Luthans, (2002), p. 251  

El proceso de la motivación, es un proceso responsable de la intensidad, dirección y persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar una meta determinada. Véase figura 30 en anexos.

    Para Luthans, Op. Cit. PP. 249-250  en un sentido sistémico, la motivación está compuesta por tres elementos que interactúan y son interdependientes:

1. Necesidades. Aparecen cuando surge un desequilibrio fisiológico o psicológico. Se presentan cuando las células del cuerpo son privadas de alimento y agua o la persona es privada de sus amigos o compañeros. Son variables en el interior de cada persona y dependen de variables culturales. Así, una necesidad significa una carencia interna de la persona, como sería el hambre, la inseguridad, la soledad etc. La necesidad es un estado interno que cuando no se satisface, crea tensión e impulsa al individuo a tratar de atenuarla. Op. Cit. p. 250
2. Impulsos. Son los medios que alivian las necesidades. El impulso genera un comportamiento de búsqueda e investigación, para encontrar objetivos o incentivos, que una vez que se alcancen, satisfarán las necesidades y reducirán la tensión. Cuanto mayor sea la tensión, mayor será el grado de esfuerzo. Los impulsos fisiológicos y psicológicos están orientados a la acción y crean las condiciones que brinda la energía necesaria para alcanzar un incentivo. Ibidem, p. 250
3. Incentivos. Definido como algo que puede aliviar una necesidad o reducir un impulso. El alcanzar un incentivo, tiende a restaurar el equilibrio fisiológico o psicológico y reduce o elimina el impulso. En general los incentivos se encuentran fuera del individuo y varían, dependiendo de la situación. Luthans. Ibid., p. 250 

5.2 El proceso de la motivación
          Está dirigido a metas o necesidades, las metas son resultados que la persona busca y actúan como fuerzas vitales que la atraen, mientras que las necesidades disminuyen cuando se alcanzan las metas deseadas. Las metas pueden ser positivas como los elogios, el reconocimiento, interés personal, aumento salarial o  ascenso y negativas como las críticas, amonestación o falta de promoción. Chiavenato, (2004), p. 316  
El proceso de motivación comienza con una necesidad insatisfecha, la cual crea tensión (deseo de conseguir una cosa, una meta, un reconocimiento, un premio…) que, a su vez, estimula impulsos en el interior del individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda, tendiente a encontrar aquello que desea que, si se alcanza, dé satisfacción a la necesidad, lo que atenuará la tensión. Porret, Op. Cit. p. 87
Estar motivado supone que un individuo opta por emplear su energía física o mental en un trabajo, o en alcanzar una meta como consecuencia de que una serie de factores lo inducen a comportarse de una forma determinada. Op. Cit.
Los seres humanos son motivados por gran variedad de factores. Su trabajo,  que  satisface sus necesidades sociales y de seguridad. Pero lo que hoy motiva a alguien, podría no funcionar mañana. Por ello la importancia de conocer cómo funciona el proceso de motivación. Chiavenato, Op. Cit. p. 238
Las metas positivas ejercen fuerte atracción, pero las personas tienden a evitar las metas que les parecen negativas o poco atractivas. Op. Cit. p. 238                                                         
Las necesidades imprimen energía o desencadenan las respuestas del comportamiento. De esa manera, cuando surge una necesidad, la persona se torna más susceptible a los esfuerzos que hacen los líderes o administradores por motivarla.

El proceso de motivación puede describirse de la forma siguiente:

• Las necesidades y carencias provocan tensión e incomodidad en la persona y desencadenan un proceso que trata de reducir o eliminar esa tensión.
• Se elige un curso de acción para satisfacer determinada necesidad o carencia y surge el comportamiento dirigido hacia esa meta (impulso).
• Si se satisface la necesidad, el proceso de motivación tiene éxito. La satisfacción elimina o reduce la carencia; sin embargo, si algo obstaculiza o impide a la persona satisfacer la necesidad, entonces se presenta la frustración, el conflicto o el estrés.
• Esta evaluación del desempeño determina alguna especie de recompensa (incentivo) o sanción para la persona.
• Se desencadena un nuevo proceso de motivación y se sigue otro patrón circular. Ibidem., p. 239 Véase figura 31 en anexos. 

5.3 Teorías de la Motivación
5.3.1 Modelo de expectativas de Hellriegel
          El modelo de expectativas plantea que las personas se sienten motivadas para trabajar cuando piensan que su trabajo les puede proporcionar cosas que desean. Hellriegel y Jackson, (2009), p. 252. Para lograr una buena productividad, el trabajador necesita realizar las cosas con gusto y tener los elementos necesarios para desempeñarse adecuadamente, un reto de las empresas es identificar como se siente sus trabajadores, e identificar como ven a la organización de la que forman parte. Véase figura 32 en anexos.
          Dentro de las expectativas que define Hellriegel, destaca la posibilidad de trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos compañeros de trabajo; así como también logro, reconocimiento, trabajo en sí mismo, crecimiento, responsabilidad y progreso, factores que propone Herzberg en su teoría de motivación. Herzberg, en Chiavenato, (2009), p. 245
5.3.2 Modelo de expectativas de Vroom
          El modelo motivacional de Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

          Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.    

          El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (v.g. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es indiferente (v.g. compensación en dinero) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (v.g. obtener un ascenso) su valor será de 1

          Expectativa: Está representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de sí misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.       

          Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la Instrumentalidad será entre 0 y 1.       

5.3.2.1 Factores que influyen en las expectativas:    
          Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias. Rasgos: características de la personalidad difíciles de modificar.      

5.3.2.2 Factores que influyen en la Instrumentalidad:
           Recompensas extrínsecas: similares a los factores de higiene de Herzberg, Recompensas intrínsecas: abarcan la satisfacción personal, parecidas a los factores de motivación de Herzberg       

          La teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta, Davis y Newstrom, (2003), PP. 322-327. En otras palabras, Vroom precisa que la motivación es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla.
5.3.3 Los dos factores de Herzberg
          Se basa en la certeza que la relación entre un individuo con su trabajo es elemental y que su actitud hacia su trabajo puede determinar el éxito/fracaso del individuo, este psicólogo investigó la pregunta ¿Qué quieren las personas de su trabajo?; de las respuestas obtenidas acumuló información sobre diversos factores que afectaban los sentimientos de los trabajadores sobre sus empleos. Surgieron así dos tipos de factores: Herzberg, (1974), p. 252

• Factores de la higiene; las condiciones que rodean a la persona cuando trabaja y que incluyen las físicas y ambientales, salario y  prestaciones sociales, políticas de la organización, estilo de liderazgo ejercido, clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, reglamentos internos,  oportunidades de crecimiento, relaciones con compañeros, etc. Sin embargo, los factores higiénicos tienen una capacidad limitada para influir en las personas. La expresión higiene sirve para reflejar su carácter preventivo y profiláctico, así como para mostrar que, cuando son excelentes, sólo evitan la insatisfacción, toda vez que su influencia en el comportamiento, no consigue elevar en forma sustancial y duradera la satisfacción de las personas. Herzberg, (1974), en Chiavenato, (2004), p. 324  
• Factores de la motivación. Se refieren al contenido del puesto, las tareas y actividades relacionadas con éste. Producen  un efecto duradero de satisfacción y un aumento de productividad en grado de excelencia. Cuando los factores de la motivación son óptimos,  la satisfacción de las personas aumenta de manera significativa. Cuando son limitados, provocan   la ausencia de satisfacción, estos factores de motivación incluyen:

• Uso pleno de las habilidades personales
• Libertad para decidir cómo ejecutar el trabajo
• Responsabilidad total por el trabajo
• Definición de metas y objetivos relacionados con el trabajo
• Autoevaluación del desempeño

          Los factores de la motivación  están relacionados con las condiciones internas del individuo, que llevan a sentimientos de satisfacción y realización personal, esto es, con las necesidades secundarias de la persona. Op. Cit. p. 324 Véase figura 33 en anexos.

5.3.4  Teoría de las necesidades de McClelland
         
          David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen ciertas necesidades:

• Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito. 

• Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.
• Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización. McClelland, (1962), p. 246
• Acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, donde puedan recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y por último, donde puedan entablar metas desafiantes. Op. Cit. p. 246

          Además evitan las tareas fáciles o difíciles; al superar obstáculos, desean sentir que el resultado, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de éxito del 50% y una de fracaso de 50%, pues así poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfacción de sus esfuerzos. Ibidem, p. 246
     Por otro lado, los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz. Ibid., p. 246

   La tercera necesidad es la de afiliación, que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y está claramente relacionada con las otras necesidades.

5.3.5  Teoría de la evaluación cognoscitiva
Teoría que propone que la introducción de recompensas extrínsecas por comportamientos que ya han recibido una recompensa intrínseca debido al gusto asociado con el contenido del trabajo en sí mismo, tiende a disminuir el nivel total de motivación. Deci, Ryan y Charm, (1985).

Desde siempre los teóricos de la motivación han asumido que las motivaciones como el éxito, el logro, la responsabilidad y la competencia, (motivadores intrínsecos), son totalmente independientes de los motivadores extrínsecos; es decir que ambos no se afectan ni se influyen uno al otro.

La teoría de la evaluación cognoscitiva afirma que cuando se premia a un empleado con recompensas extrínsecas, al presentar un comportamiento deseado para la organización, se reduce el interés de dicho trabajador por las recompensas intrínsecas del trabajo en sí mismo. En tal sentido, sería lo más adecuado hacer que la paga de los individuos no tuviera que ir de acuerdo con su desempeño, porque de ser así, se disminuiría su motivación intrínseca. Op. Cit. p. 246

Además los estudios indican que los altos grados de motivación intrínseca soportan los impactos perjudiciales de las recompensas materiales. En el otro extremo las recompensas extrínsecas, al ser tareas rutinarias y desabridas, crean una clara tendencia a la motivación intrínseca. Ibidem.

5.3.6 Teoría del establecimiento de metas
          Sostiene que las metas específicas y difíciles, llevan a un alto desempeño.

A finales de la década de los sesenta, Edwin Locke sostuvo que las intenciones de trabajar dirigido hacia una meta, se constituían en una fuente muy importante de motivación en el trabajo, puesto que actuaban como un estímulo interno. Cuando las metas difíciles son aceptadas, se consigue un mayor desempeño. Otro punto importante es que la retroalimentación lleva a un mejor desempeño que el que se consigue cuando no existe. Locke, (1968), PP. 157-189

Como es natural, las metas fáciles son, probablemente, más aceptables; pero aun siendo esto verdad, cuando un empleado acepta una meta que percibe como difícil, ejercerá niveles de esfuerzo más elevados hasta que la consiga, la disminuya o en todo caso la abandone. Locke y Latham, (1990), p. 246

Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene en la mayoría de los casos un mayor desempeño. La ventaja que posee el hecho que los individuos participen en el establecimiento de sus metas, consiste en que al hacer esto, podría ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que debe trabajar, además es más probable que acepte una meta difícil, pues se sentiría más comprometido por el hecho que él ha participado en su elaboración. Op. Cit. p. 251
 
En cuanto a retroalimentación, se debe diferenciar que no todas son iguales de eficientes, la que proporciona una mayor ayuda puede ser la autogenerada, que es donde el mismo trabajador es capaz de monitorear su  progreso. Siempre es bueno tener en cuenta la retroalimentación de una persona que está observando el desempeño desde afuera, pues vería la situación con mayor objetividad. Ibid., p. 251

5.3.7 Teoría del Reforzamiento
Se encuentra en contraste con la teoría del establecimiento de las metas, en el sentido que la primera es un enfoque cognoscitivo que propone que los propósitos de la persona dirigen su actuar, la segunda por el contrario propone que el comportamiento se encuentra en función de las consecuencias conductuales, es decir que el comportamiento es causado por el ambiente; lo que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, esto es, que cualquier consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita. Luthans, en Chiavenato, (2009), p. 256

Esta teoría brinda un gran instrumento de análisis acerca de lo que controla el comportamiento. Por esto no se puede ignorar el hecho que el reforzamiento posee una gran aplicación como instrumento motivacional; aun cuando no tome en cuenta sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas que impactan el comportamiento. Op. Cit. p. 256

Los comportamientos en los que un individuo se comprometa en su trabajo y la cantidad de refuerzo que divide a cada tarea son afectados por las consecuencias que derivan de su comportamiento. Si una persona es recompensada por sobrepasar su producción normal semanal, posiblemente mantendrá o superará su productividad en los siguientes periodos. Ibidem, p. 256

5.3.8 Expectativas de Porter Lawler
          Se basa en las expectativas que tienen los trabajadores al esforzarse realizando su labor para recibir a cambio una recompensa como incentivo por su buen desempeño.  

    Fue iniciada por Vroom y completada por Porter Lawler; esta teoría afirma que los individuos como seres pensantes tienen creencias y expectativas frente a los hechos futuros de sus vidas. Se considera que las personas con un alto nivel de motivación se desempeñan mejor y así mismo perciben ciertas metas e incentivos valiosos considerando que la probabilidad de alcanzarlos es alta.
    Entre los aspectos más destacados de esta teoría se tienen: Lawler III, (1971), p. 257

• Esfuerzo. Es la cantidad de energía que un individuo gasta en una determinada situación, es decir, qué tan fuerte debe trabajar para realizar una tarea.
• Ejecución es la cantidad de tarea realizada.
• El esfuerzo está condicionado por el valor percibido de las recompensas y por la probabilidad subjetiva de que la recompensa dependa del esfuerzo.
• El valor de las recompensas se refiere a la atracción que los productos o recompensas tengan para el individuo.
• Preferencias. Estas pueden ser estables, pero también pueden cambiar de acuerdo con las circunstancias del ambiente.
• Los factores que influyen en el valor de una recompensa son los relacionados con la satisfacción de necesidades. Op. Cit. p. 257

          Estos autores toman como marco de referencia el modelo de necesidades de Maslow. La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo, se refiere a una expectativa subjetiva acerca de la posibilidad de que las recompensas que él desea, las conseguirá de acuerdo con el nivel del esfuerzo.

          Esa probabilidad está conectada con la ejecución en el sentido de que las recompensas se perciben dependientes de la ejecución y ésta a su vez depende del esfuerzo:
 

• Habilidad. Es la capacidad real de la persona para ejecutar una tarea. Incluye aspectos como: inteligencia, habilidades manuales, rasgos de personalidad.
• Percepción del rol. En contraste con la estabilidad de las habilidades, se refiere a la clase de actividad y de conducta que el individuo siente que debe llevar acabo para ejecutar su tarea con éxito. La percepción del rol determina la dirección a la que se aplica el esfuerzo.

5.3.9 Teoría de las necesidades de Maslow
          La “Teoría de la Motivación Humana”, propone una jerarquía de necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarquía identifica cinco categorías de necesidades y se construye considerando un orden jerárquico ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación. A medida que el hombre satisface sus necesidades, surgen otras que cambian o modifican el comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una necesidad está “razonablemente” satisfecha, se disparará una nueva necesidad. Colvin y Rutland (2008).
        Las cinco categorías de necesidades son: fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima y de auto-realización; siendo las necesidades fisiológicas las de más bajo nivel. Maslow también distingue estas necesidades en “deficitarias” (fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima) y de “desarrollo del ser” (auto-realización). La diferencia distintiva entre una y otra se debe a que las “deficitarias” se refieren a una carencia, mientras que las de “desarrollo del ser” hacen referencia al quehacer del individuo. Koltko, (2006).
        Sin ser exhaustivo, la caracterización de la jerarquía de necesidades propuesta por Maslow es la siguiente. Simons, Irwin y Drinnien (1987).
         Necesidades fisiológicas: son de origen biológico y están orientadas hacia la supervivencia del hombre; se consideran las necesidades básicas e incluyen cosas como: necesidad de respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio.

• Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiológicas están en su gran parte satisfechas, surge un segundo escalón de necesidades orientadas hacia la seguridad personal, el orden, la estabilidad y la protección. Dentro de estas necesidades se encuentran cosas como: seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud y contra el crimen de la propiedad personal.
• Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades de seguridad y de bienestar fisiológico están medianamente satisfechas, la siguiente clase de necesidades contiene el amor, el afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y están orientadas, a superar los sentimientos de soledad y alienación.
• Necesidades de estima: cuando las tres primeras clases de necesidades están medianamente satisfechas, surgen las llamadas necesidades de estima orientadas hacia la autoestima, el reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al satisfacer estas necesidades, las personas se sienten seguras de sí misma y valiosas dentro de una sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas se sienten inferiores y sin valor.
• Necesidades de auto-realización: son las más elevadas y se hallan en la cima de la jerarquía; Maslow describe la auto-realización como la necesidad de una persona para ser y hacer lo que la persona "nació para hacer", es decir, es el cumplimiento del potencial personal a través de una actividad específica; de esta forma una persona que está inspirada para la música debe hacer música, un artista debe pintar, y un poeta debe escribir. Véanse figuras 34 y 35 en anexos.

5.4 Estado del arte en el liderazgo y motivación
          Un rol importante de la organización, es la motivación y cómo el directivo logra mantenerla a la hora de alcanzar una meta que genere la productividad dentro de un liderazgo transformacional.  La motivación es el  deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. Robbins, (2004), p. 155

En el liderazgo transformador, ambiciona un líder que pensando en el trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevar sus necesidades y valores y aumentar la conciencia de lo que es importante; incrementar su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus intereses.
En estas lides del motivar el líder debe tirar de toda una amplia gama de recursos psicológicos, no excluidos el enfado, la amenaza o el ostracismo: que técnicamente a eso se le llama también motivar.
Respecto a las organizaciones, es producir más y mejorando el ambiente en un mundo globalizado mediante la alta gerencia de las organizaciones, en donde su principal labor es recurrir a los medios disponibles para el cumplimiento de los objetivos y metas de la empresa. “La motivación está relacionada con el movimiento. Si se es capaz de mover a alguien en la dirección que se desea, se le está motivando, ya que si no existe movimiento, no hay motivación”. Urcola, (2008), p. 59

La motivación refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para el logro de objetivos  organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad. La motivación se refiere al esfuerzo ejercido  hacia cualquier objetivo, destacando tres elementos clave: esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades. Robbins, (2012), p. 392

          En la actualidad las organizaciones hablan del  “El Ciclo Motivacional”, como un  proceso de satisfacer necesidades con las etapas siguientes:

• Homeostasis: donde el trabajador permanece en equilibrio.
• Estimulo: se genera un estímulo y provoca ansiedad.
• Necesidad: esta necesidad (insatisfecha aun), provoca estado de tensión.
• Estado de Tensión: un impulso que da lugar a un comportamiento y acción.
• Comportamiento: se dirige a satisfacer la necesidad y alcanzar el objetivo.
• Satisfacción: se satisface la necesidad y el trabajador regresa al estado de equilibrio, hasta que haya otro estimulo.

La intensidad que se le imprime a una tarea, es la cantidad de esfuerzo que realiza la persona, no obstante, la intensidad no siempre es capaz de llevar a resultados satisfactorios, a menos que esté encaminada por un sentido que beneficie a la organización. Chiavenato, (2004), p. 313

En cuanto al tema de motivación y el comportamiento organizacional, cada persona construye una realidad diferente de los demás, lasnecesidades deben ser satisfechas y por consecuente los trabajadores logren realizarse, pero no siempre es igual en todos los trabajadores ya que cada quien tiene diferentes vivencias y emociones. López, (2011).

5.4.1 Teorías de la motivación
          La motivación humana. Se define como “un estado emocional que se genera en una persona, como consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos (Koenes define el motivo, como un conjunto de sentimientos que impulsan a una persona, a ansiar y pretender ciertas cosas y en consecuencia, a actuar de una manera determinada para lograr lo que pretende en su comportamiento). Koenes, (1996).  
El lado humano de la empresa económica es modelado ahora sobre la base de esas proposiciones y postulados. Las estructuras convencionales de organización, las políticas administrativas y los programas de acción reflejan tales proposiciones. La dirección puede ser dura con coerción, amenaza,  estrecha supervisión y controles inflexibles o suave satisfaciendo las demandas de la gente y logrando la armonía. McGregor, (1961), p. 7
Otra variable que influye en la motivación, según Atkinson, son las “propiedades particulares del ambiente que perciba el individuo, que darán como resultado algunos cambios en el modelo de motivación provocada”. Martínez, (2001), p. 70
Luthans y Stajkavic, en Toro, (1998), PP. 27-39. La motivación se manifiesta por medio de preferencias, persistencia y vigor de la conducta motivada... En otras palabras, los procesos motivacionales, cualquiera que sea su naturaleza, se manifiestan de tres maneras en la conducta de las personas. Por esta razón se arguye que la motivación para el trabajo se pone en evidencia por medio de la eficiencia, la efectividad y la productividad de las personas (Toro, 1998, pp. 27-39).
La efectividad de los incentivos es incrementada, si se aplica el modelo de Skinner que sugiere que los incentivos económicos, deben estar relacionados con el rendimiento identificado que favoreció la ocurrencia de la conducta, el cómo se administra el incentivo y la claridad de que éste, aumenta el rendimiento laboral. Toro, (1996)
Para ello sugiere que los procesos motivacionales, cualquiera que sea su naturaleza, se manifiestan en tres formas: La eficiencia, la efectividad y la productividad en el trabajo. Toro en Chaparro, (2006).  
          Por otro lado, para Santrock, (2002),  existen tres perspectivas fundamentales respecto de la motivación: la conductista, humanista y cognitiva.

• Perspectiva conductual. Las recompensas externas y los castigos son determinantes de la motivación de las personas. Op. Cit. Las recompensas son eventos positivos o negativos que pueden motivar el comportamiento. Las teorías que se basan en el empleo de incentivos parten del supuesto de que: las personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de obtener algún beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas conductas que conllevan un daño.
• Perspectiva humanista. Enfatiza en la capacidad de la persona para lograr su crecimiento, sus características positivas y la libertad para elegir su destino. De acuerdo con García, (1998), p. 157 una de las más conocidas es la  Jerarquía de las necesidades de Maslow. Para Maslow, las necesidades se satisfacen en el siguiente orden; primero las necesidades básicas y luego las necesidades más altas.
•  Perspectivas cognitivas. Lo que la persona piensa sobre lo que puede ocurrir es importante para determinar lo que efectivamente sucede. El sistema cognitivo es el que recibe y envía información a los sistemas afectivo, comportamental y fisiológico, y regula el comportamiento de estos poniendo en marcha o inhibiendo ciertas respuestas en función del significado que le da a la información de que dispone.

          Esas tesis son compartidas por Santrock, Op. Cit. quien indica que, de acuerdo con la perspectiva cognitiva, los pensamientos, en el caso concreto de la persona estudiante, guían su motivación.
    “Si una empresa no tiene presupuesto para dar aumentos, debe ser creativa para minimizar la rotación de empleados, ya que mantener el mismo personal es más rentable que hacer nuevas contrataciones”, Bakke, (2012), s/n
 
Cuatro consejos que motivarían a colaboradores a no abandonar el empleo serían:

• Comunicarse con ellos. Para motivar a un equipo, no sólo los incentivos funcionan. Existe una manera sencilla: hablar con los empleados. Bakke, (2012) instauró reuniones con sus empleados, a las que llamó “el café mañanero del Lunes”. Cada lunes escogía a un colaborador para conversar con él por media hora, especialmente de temas no relacionados al trabajo.

2. Proponer un día de vestido casual. El típico día para hacer esto es el viernes. Otra forma que Bakke propone es que solo el mejor empleado de la semana o del mes pueda usar ropa casual uno o más días.
3. Ofrecer opciones de teletrabajo. Si hay miembros del equipo que son productivos en casa, es prudente considerar ofrecerles trabajar a distancia. Probablemente la iniciativa será bienvenida, ya que les ahorrará dinero y tiempo.
4. Formar parte de las actividades de camaradería. Los empleados que entablan relaciones interpersonales tienen más probabilidades de quedarse en la compañía.

5.4.2 Motivación en el empleado
          En muchas compañías, los empleados no se preocupan por sus empleos y no se sienten motivados. Dave Ulrich, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, observa que la “depresión del empleo” está incrementándose cada vez más. Es por ello que resulta clave para cualquier empresa fomentar lo que Ulrich llama la “contribución del empleado”.

En definitiva, lo que se trata es de involucrar a los empleados en un esfuerzo interno hacia el enfoque de la gestión de la experiencia del cliente. Trabajar en forma conjunta para lograr construir una plataforma experiencial holística, tanto interna como externa.

5.4.3 Motivación laboral
          Los empleados mexicanos renuncian principalmente por la falta de crecimiento dentro de una organización; por esto, las empresas tienen que buscar motivadores personalizados y tener estrategias focalizadas.

Tener un empleado contento pareciera resumirse a unos cuantos elementos; como pagar mejor y dar un plan de compensación. Detrás de la motivación laboral, sin embargo, hay otras realidades, entre éstas que el dinero no retiene al profesionista, y que la mayoría de las veces se elige un trabajo porque paga más, no por ser el que "gusta".

El tercer elemento que importa a los profesionistas es el ambiente de trabajo, "la forma en que me tratas" en el desempeño diario tiene un peso importante al elegir quedarse o no en un organización, asegura el director de la firma de consultoría de empresas homónima.