MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA, PARA LOS INSTITUTOS TECNOLÓGICOS DESCENTRALIZADOS DEL ESTADO DE MICHOACÁN

Capítulo 7  Modelo de Comportamiento Organizacional para los ITDEM.

7.1 Antecedentes
          El presente trabajo de investigación, surgió como consecuencia del panorama laboral convulsionado que se advierte al seno de los ITDEM, donde es común la presencia de conflictos de distinta índole, que de ordinario tiene  su origen en los desaciertos de la parte directiva, principalmente de la Dirección General de cada uno de los planteles en Michoacán.
          Sobre éste aspecto, las inquietudes y reclamos del personal, vienen siendo ignoradas por los directivos y el esas condiciones, el clima laboral subsistente, se torna inadecuado para la base trabajadora al hacer falta un manejo adecuado a la problemática que vive el personal.   
          Es cierto que se ha venido experimentando un crecimiento dentro de los ITDEM, lo que ha traído consigo, oportunidad de ingreso para un mayor número de jóvenes de los distintos bachilleratos en el Estado, se ha logrado la apertura de nuevas carreras, algunas de las cuales, ponen a la vanguardia a algunos planteles de éste Subsistema, (Ingeniería en Nanotecnología en el Tecnológico de Ciudad Hidalgo), se ha alcanzado la acreditación de carreras, (Tecnológico de Zamora con todas sus carreras acreditadas).             
          Sin embargo, el mismo crecimiento de cada plantel de los ITDEM, ha traído  consigo, mayores conflictos, inquietudes no satisfechas y un sentimiento de injusticia del personal, por el trato que reciben algunos trabajadores de parte de sus directivos, la ineficiente comunicación organizacional que prevalece al interior de la organización y el bajo grado de motivación de los trabajadores, por la inexistencia de programas que refuercen su productividad.   
          Éste ambiente, lleno de confusión, incertidumbre, desánimo y la formación de grupos al interior de los planteles que trae consigo, cierto divisionismo, poco ayuda a la armonía que debiera existir entre el personal. 
          Las causas que generan éste ambiente laboral, podrían resumirse en las siguientes: ausencia clara de auténticos liderazgos en cada plantel, un bajo grado de eficiencia y efectividad en la comunicación organizacional y un nivel de motivación endeble,  desfavorable para el crecimiento y competitividad de los ITDEM.         
          Así, la ausencia de auténticos liderazgos con perfil idóneo y la falta de adecuados sistemas de comunicación organizacional, impactan en forma desfavorable en los niveles de motivación, donde algunos directores generales, llegan a acumular periodos de tiempo superiores a un año, sin convocar a reunión con su personal, para atender la problemática de ese plantel, mientras que otros, han suprimido los programas de  reconocimiento, premios y estímulos que motiven al personal y se mantienen aislados dentro del plantel.
          Los resultados que arrojó el instrumento de medición, que fue aplicado dentro de los ITDEM,  en éste trabajo de investigación, resultaron poco favorables al desempeño de los directivos.
          En ese sentido, en el ánimo de propiciar algunos cambios sustanciales en las políticas imperantes de dichos planteles, se elabora la propuesta de un modelo de comportamiento organizacional.
          Las organizaciones se desarrollan en función de algún tipo de modelo, buscando resultados y poder alcanzar los objetivos de su organización. La diversidad de resultados es producto del tipo de modelo de comportamiento organizacional que aplican. Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina la manera de pensar de los directivos de una empresa y que, afecta a sus acciones. Vergara, (2013)
         
          Por ello, es importante que administradores o directores adviertan la naturaleza, significación y efectividad de sus modelos, así como de los adoptados por quienes los rodean. Vergara, (2013)
          Las políticas de recursos humanos, toma de decisiones, prácticas operativas y diseños organizacionales de alta dirección de una empresa se derivan de sus supuestos básicos sobre la conducta humana. McGregor, (1957)
          Toda empresa u organización debe estar plenamente enfocada en garantizar que su comportamiento organizacional (CO), genere un clima favorable en su productividad y en el  logro de objetivos, para ello, la Dirección General y su recurso humano deben desarrollar  una cultura organizacional auténtica, donde cada miembro está plenamente identificado con su rol, su compromiso, que practique sus conocimientos, habilidades, destrezas y valores a fin de garantizar su desempeño y alcanzar los objetivos  establecidos en la organización.
7.2 La Dirección General         
          Los Directores deben tener presente que el CO es una herramienta para beneficio de los seres humanos, la cual se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en toda organización. En toda, siempre habrá necesidad de describir, entender, predecir y mejorar el comportamiento organizacional.
 
          La Dirección General, así como el recurso humano deben tener bien claros los objetivos que persigue el CO que son: describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los directores generales se comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo.
          Los directores generales interesados en la mejora del CO, aprenden a sondear, analizar y atender en busca de explicaciones lógicas sobre las causas de dicho comportamiento y a predecirlos con anticipación.  

          La dirección es responsable de los resultados de rendimiento, por lo que le interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, trabajo en equipo y productividad de empleados. Requiere mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores.  
          Algunas personas temen que las herramientas del CO se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, también resulta improbable, ya que las acciones de los administradores están sujetas a revisiones profundas.
          En virtud de la importancia, alcance y repercusiones del modelo que un director sustenta, éste realiza suposiciones e interpretaciones, sobre las personas y las situaciones y el modelo subyacente que prevalece en la administración, determina el ambiente de ésta. De ahí la importancia de los modelos de comportamiento organizacional.

7.3 Modelo de Comportamiento Organizacional para los ITDEM
          Después del análisis de los resultados del trabajo de campo y considerando la necesidad de alcanzar mayor eficacia, eficiencia y efectividad en la productividad dentro de los planteles de los ITDEM, se plantea el siguiente modelo de CO, que busca la dignificación hacia el personal que integra dichos planteles, con mayor justicia laboral, certidumbre y relaciones sólidas de los trabajadores, en un marco de respeto y crecimiento profesional.  
          Para ello se aplican algunos rasgos que pueden determinar los cambios que se requieren en pro de un ambiente laboral adecuado.
          El término colegial, rasgo del presente modelo, refiere a trabajadores con un propósito común. Es el concepto de equipo, los empleados responden con responsabilidad y alcanzando la autodisciplina. La dirección General debe establecer el compañerismo con sus empleados, para que estos se sientan útiles y necesarios.
          El trabajador no es un simple instrumento, es una personalidad compleja, a menudo difícil de comprender, por ello la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar una constante supervisión de apoyo.         
          Por otro lado, el modelo de apoyo, base primordial de éste modelo, depende del liderazgo y no de poder y dinero. Con un liderazgo efectivo, la Dirección puede  ofrecer un ambiente que ayude a los empleados, a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. Si se les da la oportunidad de hacerlo, asumirán mejor sus responsabilidades, desarrollarán el impulso a contribuir y se superarán.
          De tal forma, el resultado psicológico será una sensación de participación e involucramiento en las tareas de la organización. La correcta satisfacción de sus necesidades de reconocimiento y categoría infunde en ellos una motivación intensa.
          Éste modelo de apoyo, no precisa de recursos económicos, tan escasos en los ITDEM, va en función del estilo de vida de los directores y en particular, del modo de tratar al personal. La función del administrador es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo de la manera más eficiente posible. El paso de la teoría a la práctica es difícil,  sin embargo, una vez establecido, se pueden cosechar resultados satisfactorios para ambas artes.
          La orientación administrativa es al trabajo en equipo. La dirección funge como entrenador a cargo de la creación de un equipo de gran calidad. La respuesta de los empleados es la responsabilidad. Sienten la obligación de cumplir las normas de calidad, que signifiquen un reconocimiento tanto a su labor como a la empresa.
          En un entorno de este tipo es común que los empleados obtengan cierto grado de satisfacción, sensación de realizar contribuciones valiosas y una profunda sensación de autorrealización.

7.4 Ventajas que ofrece el modelo:

• Orientación administrativa al trabajo en equipo. La dirección funge como el entrenador a cargo de la creación de un equipo de gran calidad.
• Mayor compañerismo, lo que aumenta el grado de satisfacción de los trabajadores.
• Aceptación natural de la figura de Director General, al propiciar adecuada comunicación organizacional y una conceptualización más como líder que como autoridad formal.
• Incremento en los niveles de productividad, lo  que impacta favorablemente en la comunidad estudiantil como producto final.
• Mejora de resultados, al optimizar los recursos, estando cerca del personal y apoyarlo.
• Mayores oportunidades de crecimiento profesional del personal.
• Ambiente laboral adecuado y reducción de conflictos   

7.5 Desventajas

• Dificultad de cambiar paradigmas ´por parte de la Dirección General para lograr el sentimiento de compañerismo.
• Delegar parte del poder a sus trabajadores.
• Los empleados se sienten menos dependientes de la Dirección General y por tanto se gestan cambios en la subordinación de los trabajadores.
• Reducción de niveles de control y sometimiento de patrón hacia trabajadores.

7.6 Importancia
          El modelo del CO planteado, es importante ya que si se aplica en forma adecuada, puede determinar las condiciones para alcanzar el éxito dentro de los ITDEM.
          Para ello es indispensable realizar adecuaciones a la estructura de los ITDEM, efectuando una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollar relaciones humanas que prevengan conflictos y de presentarse estos, brindarles la debida atención en forma rápida y oportuna.
          De tal manera, el Tecnológico Nacional de reciente creación, debe considerar dentro de sus principales objetivos, lograr plena equidad entre Tecnológicos Federales y Descentralizados, situación vergonzante y lastimosa que debe tolerar el personal de los ITD en el país.   
          Un grave obstáculo, es erradicar prácticas viciadas dentro de la Secretaría de Educación Pública (SEP) y particularmente dentro del Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos, que tienen que ver con la necesidad de que la clase política de los tres niveles de gobierno, saque las manos en la designación de directivos y que a cambio se establezca un adecuado procedimiento para su designación.
7.7 Propuesta para la designación de Director General
          Con el fin de garantizar que los directores cuenten con los perfiles idóneos para dirigir los ITDEM, se propone el siguiente procedimiento de designación.
          La creación de un Sistema Estatal de Servicio Profesional Docente: política pública clave para la profesionalización del personal docente, que fomente eficiencia y eficacia en la gestión educativa, que se traducirá en la mejora en los servicios que se ofrecen a la comunidad estudiantil de los ITDEM, alcanzando mejor grado de competitividad.
          Que el Sistema administre en forma transparente,  los recursos humanos y garantice el ingreso de personal altamente calificado y con perfil idóneo para atender las tareas propias de dirección de los planteles, asegurando desarrollo y permanencia a través del mérito y la igualdad de oportunidades; todo ello en un marco de transparencia y legalidad.
          Para alcanzar estas condiciones, se deben  realizar ajustes de carácter procedimental dentro de los ITDEM, a saber:

• En la designación de Director General; se debe inhibir la intervención de personajes de la política, los cuales desvirtúan el proceso de designación y generan conflictos e inestabilidad como ocurre en la actualidad.
• El gobierno del Estado, debe ajustarse al contenido de los decretos de creación de los ITDEM, los que en forma recurrente, son violados  por autoridades del Estado, restando autoridad y facultades a los directores.
• Los directores así designados, deben distinguirse por  cualidades y habilidades reconocidas y mantenerse al margen de intereses políticos.
• El Director General, debe conocer del entorno del plantel, comprometido con la educación de calidad, que optimice los recursos,  involucre a los sectores productivos en su crecimiento y no caiga en la simple  simulación.
• La capacidad para la mejora de un centro educativo depende, de manera relevante, de equipos directivos con liderazgo que contribuyan activamente a dinamizar, apoyar y animar su desarrollo.
• Reconocer estos desafíos implica, problematizar el conocimiento actual, obligando a revisar las concepciones y teorías sobre el problema y sus formas de intervención (Tedesco, 2004).
• La implementación del  Sistema Estatal de Servicio Profesional Docente, sería una política pública clave para la profesionalización del personal docente, que fomenta la eficiencia y eficacia de la gestión pública, que se traduce en una mejora en los servicios de educación al impactar directamente en los estudiantes de los ITDEM.
• El Tecnológico Nacional, junto con autoridades educativas de los Estados del país, pueden evitar los gastos onerosos por los constantes llamados a sus Directores de los ITDEM a la ciudad de México o a Reuniones Nacionales dentro del territorio nacional;  a cambio, pueden efectuar conferencias virtuales, logrando un sustancial ahorro,  que puede aplicarse en los siguientes rubros: equipamiento de laboratorios, en centros de información, para construir auditorios de usos múltiples, adquirir nuevas tecnologías, dotar de becas a los mejores promedios de cada carrera, etc.

7.8 Comité Técnico de Profesionalización
          El Comité Técnico de Profesionalización es el cuerpo colegiado a través del cual cada plantel establecerá las particularidades del Sistema Estatal de Servicio Profesional Docente en su ámbito de competencia, de conformidad con lo previsto en la Ley, este Reglamento y demás disposiciones aplicables.

          Aprobado el Sistema Estatal del Servicio Profesional Docente, las autoridades educativas  del Estado, junto con destacados académicos, habrán de determinar la conformación de los órganos responsables para la atención del Sistema Estatal del Servicio Profesional docente.   

          El procedimiento de designación señalado líneas arriba, debe aplicar para Director General, Director de área,  Subdirector, Jefe de División y Jefe de Departamento, estableciendo con claridad los periodos de duración de su encargo, ya que en la actualidad, existen Subdirectores, Jefes de División y de Departamento, eternizados en los puestos, por periodos de hasta quince años, significando grave estancamiento y falta de dinamismo para buscar la mejora, creatividad, innovación y competitividad.
          De llegar aplicarse el modelo, se podría lograr un crecimiento con mayor solidez, con mejores condiciones de vida para el personal lo que representaría  mejores niveles de competitividad respecto a otras instituciones de nivel superior.
7.9 Reglamento Interno
          El documento que determina de forma clara y precisa, las características y procedimientos que debe atender el Sistema Estatal del Servicio Profesional Docente, las medidas disciplinarias, especificaciones en forma ordenada para el buen funcionamiento interno del comité técnico, que puede elaborarse una vez aprobado el presente Modelo de Comportamiento Organizacional para los ITDEM.  
7.10 Convenios de colaboración
          Instrumentos jurídicos que celebren los ITDEM, con autoridades federales, estatales y municipales, así como con organismos públicos o privados y universidades nacionales y extranjeras para fomentar el desarrollo profesional y experiencias a través del intercambio estudiantil, estadías, apoyo a posgrados, prácticas profesionales, becas para estudios en el extranjero, etc.
7.11 Principios del Sistema del Servicio Profesional Docente.
I. Legalidad: observancia estricta de disposiciones en Ley, éste Reglamento,  y demás ordenamientos jurídicos aplicables;
II. Eficiencia: cumplimiento oportuno de objetivos establecidos, empleando en forma racional, honesta y responsable los recursos disponibles;
III. Objetividad: actuación basada en elementos que acrediten plenamente el cumplimiento de los supuestos previstos en la Ley, en este Reglamento y demás disposiciones jurídicas aplicables.
IV. Calidad: obtención de resultados y metas programados, con la aplicación de las mejores prácticas y la mejora continua en los procesos;
V. Imparcialidad: actuar sin conceder preferencias o privilegios a persona alguna;
VI. Equidad: igualdad de oportunidades, sin discriminación por razones de edad, raza o género, condiciones de salud, capacidades diferentes, religión o credo,  condición social o preferencia política;
VII. Competencia por Mérito: valoración de las capacidades de los aspirantes a ingresar al Sistema con base en sus conocimientos, habilidades, experiencia y, en su caso, en los logros alcanzados en el cumplimiento de las metas individuales, colectivas e institucionales.

7.12 De la Organización del Servicio Profesional Docente

          La Secretaría de Educación en el Estado (SEE) podrá apoyarse en el Consejo Técnico para efectos de programar, dirigir, coordinar, evaluar y dar seguimiento a la operación y funcionamiento del Sistema.

          Dicho Consejo será el responsable de la dirección y coordinación de los Recursos Humanos; de Ingreso; de Desarrollo Profesional; de Capacitación y promoción institucional, de Evaluación del Desempeño y Control y Evaluación, en términos del reglamento interno de la SEE.

7.13 Comunicación Organizacional

           Dentro de los ITDEM, más que gestionar mejor el tiempo, se debe gestionar mejor la atención y la conciencia, pensar más y mejor, en beneficio de la efectividad y la satisfacción profesional.

            Por ello la comunicación interna es una asignatura pendiente que podría fortalecer a las organizaciones. La comunicación, bien entendida, implica respeto mutuo y activación de las inteligencias respectivas. Sin esto no hay alineamiento de esfuerzos tras las metas, lo que pone en riesgo la consecución de resultados, genera frustración profesional y personal. Fernández, (2010)       

          Existen razones cognitivas, emocionales y volitivas que explican los déficits de comunicación, incluyendo inquietudes, intereses, sinrazones… Se puede en suma, hacer un intento de síntesis: ¿qué es lo que está pasando, de uno u otro lado, en la comunicación jerárquica. Fernández, (2010)
          El conocer las inquietudes, permite pasar a un diálogo entre directivos y empleados para intercambiar ideas y dar respuesta a las peticiones presentadas. Es recomendable que tanto el Director como los trabajadores mantengan una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación dada. Fernández, (2010)
          En el supuesto de comunicación efectiva, el subordinado ha de conocer las metas perseguidas y sentir que contribuye a su consecución. Como señala Mihaly Csikszentmihalyi, es necesario desplegar metas u objetivos, porque de otro modo no se podría interpretar cada paso dado, cada tarea realizada. Una meta idónea genera sintonía en la comunicación, alienta la confianza en el éxito y despliega las competencias precisas. Fernández, (2010) 

 7.14 Motivación
          Para lograr una adecuada armonía dentro de cada plantel, es menester establecer aparte de los procedimientos de selección de Director General y mejorar la calidad en la comunicación organizacional, establecer todo un programa que contemple,  estímulos, reconocimientos, premios y gratificaciones, buscando que no resulten gravosas en lo económico, pero que se apliquen en los momentos más adecuados y en forma tal, que resulten significativos para el trabajador y sean alimento para su autoestima y su motivación,  a continuación algunas propuestas:
7.14.1 Estímulos: La remuneración extraordinaria en numerario, susceptible de otorgarse a un académico de carrera por su desempeño destacado, la cual en ningún caso se considerará un ingreso fijo, regular o permanente ni formará parte de la percepción ordinaria; se deben otorgar de forma puntual.
7.14.2 Reconocimientos: Establecer políticas en materia de reconocimiento a los logros de su personal, de manera objetiva, con el fin de incentivar el crecimiento y productividad de cada plantel, que como consecuencia se mejoren los niveles de calidad de cada Instituto en beneficio de la comunidad estudiantil de los ITDEM.
7.14.3 Incentivos: La distinción que tiene como propósito motivar el excelente desempeño de académicos de carrera, y puede consistir en apoyos institucionales para el desarrollo profesional del académico de carrera, así como en el otorgamiento de becas para posgrados dentro y fuera del país.
7.14.4 El Mérito: Los logros, distinciones, reconocimientos o premios obtenidos en el ejercicio profesional educativo o por destacar en alguna actividad en lo individual, así como por el desempeño de empleos, cargos o comisiones en el servicio educativo del Estado;
7.15 Reestructuración de los ITDEM
          Resulta pertinente que en función de efectuar algunos cambios importantes en el funcionamiento de los ITDEM y considerando que al efectuar los ajustes que se proponen al seno de cada plantel, El Tecnológico Nacional y demás dependencias, en un afán de congruencia con sus postulados de bienestar para la sociedad, deberían efectuar  los cambios que se enuncian a continuación 

1. Optimización de recursos. Se sugiere que el Tecnológico Nacional y demás dependencias educativas, supriman los gastos exorbitantes de los Directores Generales y demás funcionarios de educación superior, al requerirles de forma recurrente a reuniones nacionales fuera de su plantel.
2. Sesiones virtuales. Establecer sesiones virtuales donde el Tecnológico Nacional y demás dependencias educativas, dicten previa calendarización de sesiones, las indicaciones a los directivos de cada Tecnológico y estos a su vez, eviten abandonar sus planteles, pudiendo utilizar el instrumento que utiliza el Servicio de Administración Tributaria (SAT), para formalizar los acuerdos a través de la Firma Electrónica (FIEL).
3. Áreas que pueden beneficiarse. Equipamiento de laboratorios, Centros de Información, construcción de aulas, auditorios de usos múltiples, generación de áreas verdes, entrega de becas a estudiantes con mejores promedios de cada carrera, intercambio de estudiantes con otras universidades del país  y del extranjero, estadías de académicos, posgrados, etc.
4. Sectores Productivos. Lograr su debido involucramiento, a  fin de obtener los apoyos necesarios, una mayor incidencia  de los ITDEM con otras universidades del país y del extranjero, facilitando así, la obtención de apoyos, becas para estudios en el extranjero, becas alimenticias a estudiantes, etc.
5. Nivel de vida del personal. Se propone que al ejercer nuevas dinámicas dentro de cada plantel, se incida en mejores niveles de vida para el personal docente y administrativo de los ITDEM, con salarios dignos.
6. Situación actual de los ITDEM. Limitaciones salariales, ausencia de liderazgos,  falta de comunicación efectiva y alto grado de desmotivación, razones suficientes para establecer el modelo, que propone cambios significativos.  

Limitaciones y sugerencias para futuras investigaciones

          La revisión de la literatura realizada en ésta investigación pone de relieve la necesidad de seguir indagando respecto al clima que se percibe dentro de las distintas organizaciones en el mundo. Tal y como se ha expuesto, la descripción del clima organizacional ayuda a conocer y mejorar las organizaciones, Schneider, (2000).

          El objetivo de la investigación fue encontrar explicaciones a diferentes aspectos en relación al CO, manipulando las variables de liderazgo, comunicación organizacional y motivación, sin embargo, es claro que faltó revisar otros aspectos que sin duda influyen de manera determinante en la formación del clima laboral   

          Con el fin de comprobar la influencia de las variables, se utilizaron aquellas que refería la literatura científica y que resultaron viables para su utilización en éste estudio. Así, en esta  investigación se analizó el liderazgo, la comunicación organizacional y la motivación, consciente, que otras variables podrían arrojar resultados un tanto diferentes y contrastantes.

          Las muestras utilizadas se refieren a un sector muy concreto de la organización educativa, y es presumible que en otros sectores de la educación se encontrarían resultados diferentes.

          El instrumento de medida utilizado es uno de los más completos (escala de Likert). No obstante, como consecuencia de conversaciones informales con los encuestados, se planteó el hecho de que los ítems empleados, así como el léxico utilizado, podrían ajustarse más al entorno específico de las organizaciones.

          Se planteó la medida de tres variables para identificar su influencia en el comportamiento organizacional dentro de los ITDEM. En esta investigación se midió la variable independiente liderazgo con las dimensiones: trabajo en equipo, integración del personal y niveles de confianza, teniendo como indicadores,  cantidad de cursos de capacitación y actividades de inducción, las reuniones para fomentar la identidad institucional, así como elaboración y aplicación del  test.  

          Respecto a la variable independiente de comunicación organizacional, se derivaron las dimensiones de: tipo de comunicación, comunicación y escucha efectiva y comunicación estratégica, con los indicadores de comunicación total, dinámicas de grupo, retroalimentación y escucha efectiva.

          En cuanto a la variable independiente motivación, se derivaron las dimensiones de ambiente laboral, clima laboral y ausencia de factores motivacionales con los indicadores de: encuesta, aplicación de instrumentos del Sistema de Gestión de la Calidad, reconocimientos y premios.
 
          No se midió la preparación de los subordinados. Igualmente, esta teoría no elabora el modelo de relación entre las variables liderazgo, comunicación organizacional y motivación, por lo tanto, en este estudio se trató de explorar como podían ser estas relaciones.

          Debido a que éste es un trabajo de investigación de tipo transversal se puede plantear, aunque de manera retórica, lo que ocurriría si se hubiera realizado la administración de la encuesta en otro momento,  éste hecho se consideró en la programación de esta parte de la investigación.

          Los resultados arrojados de las distintas variables, son una alerta para los funcionarios de la educación, donde queda demostrada la necesidad de efectuar ajustes a fin de mejorar las condiciones que prevalecen dentro del Subsistema de la Educación Superior Tecnológica.