MODELO DE GESTIÓN HUMANA PARTICIPATIVA EN LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL DEL COLEGIO UNIVERSITARIO DE LOS TEQUES “CECILIO ACOSTA” (CULTCA) A LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE LOS ALTOS MIRANDINOS “CECILIO ACOSTA” (UPTAMCA)

FASE VI
MODELO TEÓRICO FORMAL

La realidad que pareciera ser superior a la imaginación, requiere de la imaginación para su transformación
Orestes Salerno (2015)

En esta fase, toca inicialmente delinear la concepción de modelo con la intensión  arribar a su noción científica y la orientación que aquí se asume en la elaboración del modelo de gestión humana participativa a los efectos de la transformación del CULTCA a UPTAMCA.
No obstante, resulta fundamental enfatizar que al plantearse un modelo participativo, es sí mismo podría tenerse como una arrogancia al no ser una cosecha plural del investigador, no obstante, lo que se aspira al final, es realizar un esbozo con la esperanza de iniciar un proceso a partir de la idealización de la ciudadanía organizacional, que para su concreción, desde la representación prospectiva, exige una temporalidad tal que dificulta en lo inmediato su demostración, pero que exige al mismo tiempo, asumir tendencias innovadoras centradas en las personas, por lo que antes se consideró lo respectivo al carácter antropocéntrico de la gestión humana, teniendo en cuenta elementos innovativos, pro-actividad, una cultura para el pensamiento del futuro, así como las capacidades para reaccionar a los cambios del entorno.
Es así como el modelo de gestión humana participativa, requiere de su construcción colectiva y continua, el investigador se limita al enunciado de ideas fundamentales a partir de la argumentación teórica, correspondiendo a los miembros de la organización, su diseño, aplicación, evaluación y mejora desde lo factual, para acercarse a su completitud.
Antes de adentrarse a tal idealización, se considera lo concerniente al modelo, sus objetivos, así como los aspectos que lo justifican y por tanto brinda un aporte trascendente de la misma organización, así como los elementos básicos y su estructura, para alcanzar a las conclusiones pertinentes según la realidad empírica observada, asunto resumido en la figura 15. Hacia un modelo de gestión

14. Hacia un modelo de gestión

El modelo, contempla la semblanza de la organización bajo estudio, así como los elementos claves para su iniciación, el control y evaluación del proceso, además de las áreas puntuales que en el caso de la gestión humana participativa, esenciales para la transformación del CULTCA-UPTAMCA.
A la luz del análisis descriptivo realizado conforme a los resultados alcanzados, podría indicarse que efectivamente en la institución estudiada no se aplica un modelo de gestión humana participativa a los efectos de su transformación, lo que en el caso de los docentes, impacta de manera negativa sus percepciones, sobre, las pericias de la gerencia universitaria y las acciones de la gestión humana participativa presentando una correlación alta y significativa, aunque en apariencia negativa, por lo cual se puede inferir que la realidad observada lograría un giro de ciento ochenta grados (180º) al emplear estrategias que efectivamente contengan aspectos referidos al reconocimiento mutuo, la inclusión en la gestión institucional y otras extensiones a destacar y que indubitablemente desembocará en la participación y con ella un modelo gerencial innovador.

Del modelo - Al modelo científico

Resulta clave para la comprensión etimológica de esta expresión, tomar la definición dada por la DRAE (ob. cit.) en su primera acepción la presenta como: “1. m. Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo”, destacando la misma fuente, en otro de sus significados que: “4. […] se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento”. [Documento en línea]
Lo anterior brinda claridad meridiana, pues como aquí se procura, es un punto de referencia con la intencionalidad de proporcionar su conocimiento y análisis a partir de su experimentación por el colectivo al que está dirigido.
La concepción básica de modelo ha sido altamente empleada, teniendo modelos (maquetas) de casas, que en tal la representan, lo mismo que ocurre con el mapamundi, pues resulta en la representación cartográfica (mapa) del todo –la totalidad- del globo terráqueo. Es así como el modelo, constituye una guía, sino perfecta, perfectible.
Bunge, M. (Ob. cit.), concibe al modelo, como un proceso, lo que incluye una marcha hacia adelante, se habrá de complejizar en la medida que surgen diferencias entre él (el modelo), y la realidad, lo cual implica un aprendizaje, pudiendo tenerse presente en el modelo, las emociones y los elementos culturales. El mismo Bunge, M. (Ob. cit.), destaca como la acción de modelar, contiene como fundamento: la simplificación de los datos, a manera de facilitar la distinción entre lo esencial de lo accidental, lo legitimo de lo idiosincrásico. Así, para Yurén, M. (Ob. cit.), el modelo formal surge de la realidad observada, y es conceptualizado con base a la argumentación teórica de manera simplificada, y su formalidad viene dada fundamentalmente por sus conceptos y relaciones.
Por otra parte, los modelos, como destaca Bunge, M. (ob. cit.) en esencia se dividen en dos: los modelos libres y los ligados. Los primeros, emergen de la nada, en tanto los segundos, especifican o amplían una teoría o conjunto de teorías. Por otra parte, refiere Yurén, M. (Ob. cit.) que los modelos formales pueden ser representados a partir de una estructura idealizada, indicando Savasta, M. (Ob. cit.) que los modelos de naturaleza ideal, estando en las ideas del hombre, en tanto ser real, se puede presentar objetivamente.
Asimismo, entre los tipos de modelos a razón de su temporalidad, se incluyen los modelos descriptivos, procuran atender el presente, los retrospectivos contemplan el pasado y los prospectivos se configuran a razón del futuro.
Por tanto, el modelo que aquí se presenta, resulta en uno derivado, donde se contempla lo referido a la gestión humana y la participación, al tiempo de ser una idealización realizada por el investigador a la luz de la realidad y la teoría, ubicándose en una temporalidad prospectiva, pues atiende la realidad observada.
Como metodología para su concreción, se parte de un cuerpo de conocimientos, conforme a los cuales se puntualizó la problemática de estudio en el modelo cortical, de donde, además de surgir las preguntas de investigación y de ellas los objetivos por lograr, emergieron las hipótesis a comprobar, para contemplar de seguida, lo referido al modelo básico en donde se incluyó la argumentación a la luz de las variables derivadas de los objetivos, permitieron, una vez desarrollada la fase operativa del trabajo de campo, realizar el análisis correspondiente, incluida la comprobación de las hipótesis, todo ello como pasos previos a los fines de realizar el modelo de gestión humana participativa.

Objetivo del modelo

Siendo coherente con lo enunciado en la Fase I – Modelo Cortical, el objetivo se circunscribe a generar un modelo de gestión humana participativa para la transformación organizacional del Colegio Universitario de Los Teques “Cecilio Acosta” (CULTCA), hacia la Universidad Politécnica Territorial de Los Altos Mirandinos “Cecilio Acosta” (UPTAMCA), de manera que, resultó clave el determinar las estrategias de la gerencia universitaria, así como conocer las acciones de la gestión humana, desde la participación, para lo cual fueron consultados la alta y media gerencia universitaria, por un lado, y por el otro, los docentes a dedicación exclusiva y tiempo completo, teniendo como epicentro la transformación del CULTCA-UPTAMCA, lo cual encuentra plena justificación desde la perspectiva macro-social, pues entre sus bondades, se entronizan principios de ciudadanía y con ello, la coexistencia entre los seres humanos, lo que no es exclusivo para el caso de las instituciones de educación universitaria.

Justificación y aportes
Como resultante de la indagación, en sí mismo implícita la generación de conocimientos, que además de requerir ser sometido a la verificación, su completitud es un espacio para el colectivo, y al mismo tiempo colectivizante, pues se concibe como proceso de aprendizaje en el que se incluye, como se enfatiza en las líneas de investigación de la UNEFA, la triada: Estado-Gerencia-Sociedad, todos, a quienes se invita a repensar, no solo su actuar, sino su mismo rol, visión y misión.
Así, conviene al Estado, tener en cuenta este esfuerzo, pues está orientado a entronizar el sistema democrático en las organizaciones, dado por el reconocimiento de la ciudadanía laboral en el que se subsumen obligaciones y derechos, y al mismo tiempo se acentúan fundamentos de corresponsabilidad, lo cual contiene principios de políticas que Miklos, T. y otros (Ob. cit.) conciben como un proceso mediador entre la estructura pública y los ciudadanos lo que implica: “[…] convergencia, cooperación y acuerdo, es decir, un compromiso.” (p. 35)   
De esta manera, resulta en una exigencia para la gerencia pública, incluida las instituciones de educación universitaria, la concreción de tales políticas públicas, correspondiendo en ese sentido a la sociedad–trabajadores, la exigencia para su aplicación.
Por otra parte, la emergencia del modelo teórico formal, se edifica a partir de la argumentación teórica y la misma realidad, pues ella, la teoría, es un ordenación genérica de la realidad que se presenta formalmente, indicando Yurén, M. (ob. cit.): “[…] las teorías intentan explicar lo perceptible mediante lo que no es perceptible, lo cual nos obliga a interpretar la teoría para poder aplicarla.” (p. 64-65). El modelo formal es una idealización, una conjetura y al mismo tiempo una semejanza a la realidad, mediante el establecimiento de relaciones entre las variables del fenómeno observado.
Entre los elementos fundacionales del modelo, además de la problemática abordada, este se orienta por los objetivos propuestos en esta indagación, y contenidas en las variables: 1º las estrategias de la gerencia general, 2º las acciones de la gestión humana y 3º la interrelación entre las dos primeras.
Conforme a lo hasta aquí expuesto, se puede explicitar como beneficios a la Gerencia Universitaria para la transformación del CULTCA-UPTAMCA, apuntalando este proceso teniendo en cuenta el beneficio social e institucional, lo que pasa por innovar es sus estrategias mediante la configuración del futuro, además de establecer la diferencia entre el pasado y ese futuro que se concuerda, lo cual no implica el abandono de la historia institucional y menos el desprecio por el apego organizacional de sus integrantes, pues constituye un reservorio institucional, además de procurar mecanismos de estructuración armónica entre los postulados legales, el discurso corporativo y sus acciones concretas, para entronizar una sapiencia que siembre y coseche una cultura hacia el futuro, hacia el cambio y con ello, a la experimentación, permitiendo a la institución, proyectar esas prácticas e impulsar cambios sociales.
Como proceso, en tanto etapas sucesivas en las que subyace un avance hacia un objetivo, requiere sin duda, de estrategias claras y colectivas de manera de reducir la resistencia, y por el contrario, sumar voluntades para el impulso de la política institucional que sean compartidas, incluyendo la toma de decisiones, ello sin olvidar la vigilancia institucional de manera previa se defina, a los fines de introducir los correctivos necesarios, conociendo que la obsolescencia acompaña la realidad organizacional.
A tales fines, al equipo docente se le envía una invitación a participar en su realidad institucional, a poner en práctica su ciudadanía, a entender que ello conforta derechos y obligaciones, al tiempo que son corresponsables con el destino de su organización, bien sea por omisión o participación. En consecuencia, la participación, en tanto derecho, requiere ser asumida por la gerencia del talento humano, un rol de defensor o mediador entre la organización y sus integrantes, poniendo sus conocimientos, habilidades y competencias al servicio de la organización y sus procesos medulares.
En este sentido, la prospectiva ofrece a la gestión humana como a los integrantes de la organización, el ejercicio colectivo, el relacionamiento de estos y la acción conversacional como activo humano que acuerdo con (ECHEVERRIA, 2014) se regenera en su acción, permitiendo el intercambio de creencia y conocimientos. En resumen, desde la prospectiva, se potencia la creatividad, imaginación, innovación y nuevo conocimiento, lo cual potencia las relaciones sociales y su dinámica, pues involucran a dos o más personas y se llevan a cabo con el paso del tiempo, afectando a aquellos que tienen que ver con ellas. Todo lo anterior se resume en la figura 16. La transformación como proceso prospectivo

15. La transformación como proceso prospectivo

A modo de reflexión
Seguidamente, a pesar de haberse realizado previamente el análisis de los resultados por cada uno de las muestras seleccionadas, según los instrumentos aplicados, se estima conveniente en este aparte, destacar a modo de desenlace general, la interrelación entre las estrategias y acciones de la gerencia, conjugado con las apreciaciones de los docentes consultados, para partiendo de ello, presentar el modelo propuesto.
En el caso de la alta gerencia, se inicia parte de este análisis, destacando la subordinación que ellos deben a las autoridades ministeriales al ser una instancia delegada de esa jerarquía, y condiciona al mismo tiempo, las respuestas por ellos emitidas, denotándose una marcada tendencia a ofrecer contestaciones que apuntan hacia un extremo de las disyuntivas presentadas por cada enunciado (ítem).
No obstante, los consultados reconocen al mismo tiempo, que los lineamientos ministeriales no son del todo compartidos, de donde se desprende reducidos niveles de consulta y en consecuencia disminuyen posibilidades de participación. Asimismo, la alta gerencia reconoce la existencia de los imperativos legales en relación a la participación, a pesar que los docentes consultados no la consideran como parte de las estrategias de la alta gerencia.
En este mismo sentido, los datos aportados por la alta gerencia, revelan temas como la autonomía, no es un principio claro en la gestión, dado que desde las instancias ministeriales se ofrecen recetarios para la transformación de manera uniforme que ya han sido ensayados en instituciones en condiciones similares como el caso de las normas de convivencia, asunto confirmado cuando se les interroga sobre este tópico en el ítem 7 (Instrumento I).
Llama la atención respecto de lo estimado por la alta gerencia, en cuanto al proceso de transformación, ante la disyuntiva estabilidad-adaptación, dado que dos de los tres gerentes se inclinaron al extremo de estabilidad, lo cual luce contradictorio respecto del proceso que se adelanta, pues en sí mismo requiere de la adecuación de la organización toda, ante lo cual habría de ser su nueva realidad, pudiendo tener justificación para la alta gerencia, cuando se le identifica como una gerencia tradicional, de parte de la gerencia media, así como de parte de los docentes consultados.
Respecto de la información proporcionada por la gerencia media, se logra apreciar una mayor dispersión y hasta una posición crítica en aspectos puntuales como el referido a las estrategias empleadas por la alta gerencia universitaria, así como lo concerniente a la política institucional, lo que a decir de la gerencia media, tiene un impacto respecto de la cultura organizacional, no se distingue por la pro-actividad, impactando igualmente en la filosofía organizacional.
En cuanto a la integración, coincide la gerencia media en apreciar que no se contiene entre sus prioridades lo correspondiente a la inclusión de todos los miembros de la organización universitaria, coincidiendo en la disyuntiva otricidio-otredad (desconocimiento-reconocimiento), debiendo procurar mejorar, entre otros talantes, la comunicación.
Lo hasta aquí denotado, da cuenta de una estrategia gerencial que no apuntala la transformación, por lo que necesariamente, si se desea enrumbar a la institución hacia tal objetivo, teniendo como eje fundamental, de acuerdo a los postulados fundacionales de la UPTAMCA, la participación, es necesario estudiar el camino andado, lo mismo que abrir la gerencia para el involucramiento de los equipos de trabajo, con énfasis en el caso de los docentes, a la luz de su responsabilidad neural institucional.
De parte de los docentes a dedicación exclusiva y tiempo completo que participaron en la consulta, sus respuestas muestran significativamente, valores inversos a los ofrecidos por la alta gerencia, sobre todo cuando se aborda la variable participación, indicando respecto de la gestión humana, que esta no contribuye de manera significativa en el proceso de transformación y por el contrario, se caracteriza como mera tramitadora de aspectos administrativos enfatizando en el control y otras semblanzas básicas o administrativas, muchas de los cuales deben repetir, dada la recurrencia de errores.
La transformación de cualquier organización, ineludiblemente debe contar con las personas que la integran para tales fines, pues ellos hacen a la organización en tanto esta los completa a ellos. De ahí que, es preciso reconocer el rol protagónico de las personas y los equipos de trabajo.
Ahora bien, la gestión universitaria requiere, además de una concepción conceptual, necesita de principios de orden técnico, administrativo y estratégico, a los fines de orientar las actividades propias de las instituciones de educación universitaria. Teniendo en cuenta la diversidad de pensamiento existente, necesario es que el modelo parta del reconocimiento y consideración de la existencia de individualidades, así como de grupos, cada uno de los cuales poseen sus propias expectativas y ejercen roles específicos, no los aíslan de las metas y objetivos que le resultan común y comparten con la institución, lo que debe servir para consolidar espacios de encuentro a la concreción futura de la universidad que se desea, lo cual eminentemente pasa por el consenso de estrategias para tales fines.
De ahí que, es necesario entender que la estrategia permitirá marcar el rumbo a seguir y que en su elaboración subyace el logro de uno o varios objetivos. Al mismo tiempo, la estrategia establecerá guiones que orientaran las acciones, que habrán de ser nutridas de informaciones y causualidades en la medida que se recorre el camino.
No obstante, resulta clave tener en cuenta la temporalidad en que se habría de lograr los objetivos propuestos, entendiendo que estos no se concretan en el corto y mediano plazo, por lo que se requiere juntar los conocimientos y capacidades individuales de manera de explorar, colectivamente, los escenarios posibles, lo que impone la participación activa y el establecimiento de nuevas relaciones que sean capaces de impulsar la imaginación y creatividad.
Mediante la recogida y gestión de información, la incertidumbre podrá ser reducida, entendiendo si, que los cambios cada vez más, ocurren de manera acelerada, por lo cual, la inteligencia colectiva, el ejercicio colectivo, permitirá un mejor análisis como forma de elaborar tentativas sistémicas para contemplar y estudiar el futuro o los futuros posibles.
Lo anterior, desemboca en la planificación prospectiva según Miklos, T. y otros (Ob. cit.) requiere de los siguientes aspectos básicos: 1º Visión holística, 2º Creatividad, 3º Participación y cohesión, 4 Pertinencia y 5º Convergencia-Divergencia. Desde la visión holística se puede, además de reflexionar sobre el futuro que se aspira, e imaginarlo, al mismo tiempo se contrasta con el presente y a partir de tales diferencias, se diseñan las estrategias para su concreción, debiendo tener en cuenta cada una de las partes, así como del conjunto definido de quienes la integran, lo mismo que sus maneras y formas de interrelación.
Respecto de la creatividad, preciso es entender el sentido de la prospectiva, pues resulta en el diseño del mañana, requiriendo en consecuencia, capacidad para imaginar e innovar, pues de lo que se trata es de la generación y creación de algo nuevo, mejor y distinto, debiendo igualmente disponer de los medios e instrumentos que lo hagan posible. Sin duda, la creatividad se potencia a partir de la inteligencia colectiva, de manera que la participación y cohesión, es determinante, lo cual permite en consecuencia, un compromiso, además de involucrar a los individuos y grupos para el intercambio de ideas, la visualización y creación de oportunidades, reducción y solución de los conflictos, aparte de la evaluación constante como manera de descifrar errores y lograr un aprendizaje.
La pertinencia, vendrá dada de manera fundamental a razón de la base axiológica compartida, incluyendo además del qué se quiere lograr, igualmente se considerará el cómo lograrlo, es así como lo referido a la convergencia-divergencia, resulta de un proceso interactivo de base conversacional en el que se reconoce y valora el proceso de comunicación franca y sincera.
Siendo el planteamiento prospectivo antes aludido, fundado en la participación e involucramiento de los individuos y grupos que integran la organización, toca a la gestión humana, un rol clave en este proceso. Acá es preciso entender, que esta instancia organizacional debe alinearse con los aspectos filosóficos de la gestión universitaria y en consecuencia, aportar en su consolidación, al tiempo de mediar entre la gerencia y las personas. Así se debe comprender, que la gestión humana es al mismo tiempo contingente, situacional y compleja, dado la incidencia en elementos como la cultura propia de la organización, sin olvidar el contexto y entorno donde se debe desenvolver, así como la forma de organizarse, la tecnología empleada, los signos de relacionamiento y en general los procesos internos.
Hoy por hoy, se reconoce en las personas y/o equipos de trabajo, la ventaja competitiva y en consecuencia, el verdadero diferencial entre las organizaciones pares, de manera que toca procurar estrategias para cada vez más, potenciar su desarrollo individual y colectivo, al tiempo de procurar maneras para su conservación.
De esta manera, toca a la gestión humana, repensar (intensificar su pensamiento) sobre su actuar para: alinear sus estrategias según los objetivos de la organización, mantener y desarrollar planes innovadores, proveer igualdad de oportunidades, originar el cambio como un valor, establecer alianzas y valorar el servicio a sus usuarios (los trabajadores), quienes requieren ser reconocidos en tanto ciudadanos, es decir, con deberes e igualmente con derechos.
En cuanto a los trabajadores (docentes CULTCA-UPTAMCA), ellos poseen la capacidad para participar, capacidades conversacionales y de relacionamiento, más allá de las profesionales, técnicas y funcionales.
Lo hasta aquí considerado, sirve de preámbulo a los fines de conceptualizar la ideación del modelo de gestión humana participativa, partiendo inicialmente del esbozo de la prospectiva como técnica de análisis que se proyecta al futuro, no se puede concebir de manera lineal ni simplista, a los efectos de la transformación, para seguidamente centrase en la nueva realidad, pues toca asumir a la gestión humana y cerrar con lo atinente a la participación, correspondiendo reiterar, que sólo resulta en una idealización particular, por lo cual únicamente merece ser tenida como una provocación para su elaboración colectiva.

Modelo de la gestión humana participativa para la transformación

Antes, ya se hizo referencia a la consideración del modelo, siendo el que aquí se bosqueja como la abstracción del ser humano, con perspectiva prospectiva, pues apunta al futuro y de orientación conceptual, a partir de lo conocido y percibido en el espacio observacional. De ahí que resulta en la presentación de orientaciones para las estrategias y acciones de la alta y media gerencia, lo mismo para los docentes, a los fines de generar un modelo de gestión humana participativa, para la transformación del CULTCA-UPTAMCA.
Sin duda, la transformación planteada se fundamenta en el desarrollo y aplicación de las políticas públicas emanadas de las autoridades nacionales, lo que no excluye el estudio y conocimiento de la realidad de cada institución, así como tampoco del involucramiento de sus integrantes, sino por el contrario, en su declaración (decreto) de creación de la UPTAMCA, contempla lo referido a la participación, siendo por tanto un mandato para la alta gerencia universitaria, requiere ser plasmado en sus estrategias gerenciales y políticas institucionales, lo que no implica un sentido de inmediatez, sino por el contrario, en su concepción de universidad experimental, se deja abierta la brecha para modos innovativos que requieren ser aprovechados.
Ahora bien, la articulación de tal mandato corresponde concretarlo a la gerencia humana, lo que requiere trascender su modo tradicional de gestión centrada en el control y lo administrativo, y pasar a una fundamentada en y con las personas, motivo por el cual resulta clave plantearse innovadores retos a la luz de las nuevas realidades organizacionales, al tiempo de convertirse en un referente de modelo institucional.
Por su parte, la participación docente, resulta más en un derecho, en un deber, un imperativo ciudadano y profesional, mediante el cual se debe además de comprometerse con la institución de la que forma parte y a la que forma, demanda ejercer el principio de corresponsabilidad.
Tanto la transformación, como el modo de gestión humana y en sí misma la participación, no concretado por medio de mandato o de lo inmediato, sino por el contrario, surgirá a medida como se desarrolla un proceso, aunque enmarañado, inteligente. Lo anterior, plantea un andar y al mismo una temporalidad que en estos días parecieran ser más cortos, e incluye un aprendizaje más inmediato y por tanto, una mejora más oportuna, pero demanda indefectiblemente un inicio a través de una mirada holística y ecléctica, desde todos los ángulos y con todos los involucrados.
La prospectiva como técnica y herramienta para la transformación

Desde la prospectiva, se propone un análisis exploratorio del futuro, con la intención de precisar entre dos o más alternativas o escenarios posibles. En sí misma, plantea un horizonte temporal, que a la luz de la realidad del siglo XXI, cada vez resulta más breve, sin embargo, es una reflexión en la que se intima el establecimiento de nuevas relaciones, en donde subyace la participación activa de los integrantes de la organización, cada uno de los cuales, poseen conocimientos, experiencias, capacidades imaginativas y creativas, de cuyas sumas se logra una inteligencia colectiva para pensar más y mejor, y así, generar nuevos conocimientos.
El futuro, captado desde la prospectiva, se convierte en algo posible de concretar, para lo cual se demanda de la acumulación de información y su gestión, a los fines de superar la incertidumbre, así como la obsolescencia que cada vez resulta más rápida. Como ejercicio colectivo de análisis y comunicación, permite identificar los componentes probables de escenarios futuros, además de proyectar sus impactos desde distintas aristas.
En su configuración, se basa en la creatividad, interacción y conocimiento, no de una persona, sino de un colectivo comprometido con el futuro a construir, potenciando las mejoras en el proceso de innovación, lo mismo que la reacción ante los cambios del entorno, hasta entronizar una cultura futurista.
Para su desarrollo, se contemplan diversas metodologías, estimando como la más oportuna a los efectos de este esfuerzo, la hoja de ruta como herramienta de planificación para precisar metas y establecer un compromiso con el futuro, además de definir con claridad, la dirección en que se quiere andar. Lo anterior demanda dar respuestas a cuestiones como las siguientes: ¿De dónde se parte?, ¿Hacia dónde se desea ir?, ¿Qué impide el progreso?, ¿Qué promueve el avance?, y ¿Qué se puede hacer para tener éxito?, todo lo cual no debe tenerse como una linealidad simplista. A continuación, se resume lo indicado en la figura 16. Interrogantes prospectivas

16. Interrogantes prospectivas

De lo anterior, germina una intencionalidad y a la vez, una estrategia gerencial, que en el caso de la transformación organizacional solicita fomentar, además de un pensamiento colectivo, igualmente debe propiciar el compromiso, potenciar la reforma paradigmática que se manifieste en la visión y misión, desde una construcción fusionada, generar condiciones y actitudes de verdadera participación primero a lo interno y seguidamente a lo externo. Asimismo, generar especificaciones legales, así como organizativas con el fin de integrar a la comunidad universitaria, centrados en el hecho académico, donde se subsume la docencia, investigación y extensión, además de contemplar como parte de la cotidianidad organizacional, la vigilancia institucional.
Desde la prospectiva, los teóricos sugieren además de identificar y analizar alternativas de futuros, reflexionar igualmente para tener en cuenta áreas que sirvan como predecesoras, generando futuros particulares,  visualizado en el caso de estudio, desde lo académico.
En la imagen siguiente, se presenta de manera resumida el modelo prospectivo para la transformación como antes fuera esbozado.

17. Modelo prospectivo para la transformación

Así se desprende la necesidad de contemplar la dinámica del entorno que permita derivar en una estrategia diferenciadora, requiere de rutinas y personalización compuesta de gestión, garantizado por un sistema de dirección flexible para satisfacer una cultura prospectiva, que de manera cíclica, dinamiza el entorno.

Modo de gestión humana

A decir de Echeverría, R. (ob. cit.), las personas fundamentalmente realizan en las organizaciones formas de relacionamiento mediante procesos conversacionales, lo que permite, a través del lenguaje, convenir acciones regenerativas de creencias y conocimientos. De ahí que entre sus competencias se destaque el escuchar, dialogar para realizar peticiones y efectuar ofertas, emitir juicios, convenir cursos de acción, y establecer compromisos, entre otros.
Conforme a lo anterior, las personas establecen vinculaciones afectivas en uno u otro sentido, es decir; positivas o negativas, asunto que debe ser entendido y reconocido por la gestión humana a manera de repensar su rol y transformarse a sí misma, a modo de superar la labor de capataz, centrada en la supervisión y el control, en post de promotor de alianzas estables y generativas de buenas pericias que conduzcan a la fecundación de equipos de trabajo, además de centrarse en los procesos medulares de la organización.
La valoración de las personas, viene dada por aportar valor a la organización debido a su capital intelectual, a su capital social y a su capital afectivo. Nótese que cuando se refiere a la expresión de capital, está orientado, cuando se trata de personas, a ellas, y no a la organización, a manera de procurar y superar aquella concepción de activo intangible.
Así se tiene que lo estratégico de la gestión humana, debe, además de aportar voluntades y capacidades a la organización, su centro pasa por el conocimiento y reconocimiento de las personas en tanto ciudadanos, siendo por tanto su gestión, destacada por la convergencia de intereses para fundar ventajas sostenibles y generativas en el tiempo, de manera que toca precisar cuáles deben ser sus prácticas, además de cómo concretarlas.
De modo de generar alianzas, corresponde igualmente a la gestión humana revisar en qué medida se reprime, soporta o incita un comportamiento. De acuerdo con Ouchi, W. (Ob. cit.) la confianza y la responsabilidad, potencian la seguridad e identidad, así como las posibilidades de participar en la gestión de la organización.
Para (MUNCH G., 2005), las buenas prácticas de la gestión humana permiten: 1º Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad. 2º Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales y financieros. 3º Promueve un clima organizacional adecuado. 4º Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización y 5º Incrementa la motivación. De manera que resulta en un reto que pasa por: Alinearse a la estrategia organizacional, generar planes innovadores, desarrollar competencias de gestión y valoración de su actuación como servicio, todo lo cual se incluye en la ilustración 18. Gestión humana

18. Gestión humana

Además de intensificar su rol, necesario es entender el liderazgo que le corresponde ejercer a la gerencia humana, para lo cual conviene contemplar las alianzas, tanto a lo interno de la organización, como a lo externo a ella, teniendo en cuenta las nuevas tendencias del entorno y del contexto histórico en el que se realiza su labor, procurando en todo momento y mediante todas sus acciones, agregar valor, para lo que es necesario reconocer lo medular, lo importante sobre lo intrascendente y coyuntural.
Si bien es cierto que la gestión humana no dejará de atraer, captar, mantener, evaluar, controlar y desarrollar a las personas, ahora se requiere de planes innovadores a los fines de potenciar las capacidades e inteligencia individual y colectiva, brindar oportunidades de desarrollo, tanto personal como profesional, enfatizando las acciones positivas y convenientes para la organización como para sus integrantes. Asimismo, le corresponde generar competencias medulares que le permitan mostrar una disposición para hacerse visible, con capacidad para la solución de problemas –ser parte de la solución-, satisfacer las necesidades de sus usuarios o clientes internos, lo que permitirá ser confiable y en consecuencia necesaria.
A tales fines debe entender, reconocer y comprender la diversidad de los grupos humanos, lo mismo que de las individualidades que enriquecen el colectivo desde la pluralidad, capacidad para adaptarse a las nuevas realidades y ofrecer respuestas oportunas, procurando reducir la conflictividad, al tiempo de aprovechar estas, como forma de aprendizaje.
Resulta clave insistir que toca a la gestión humana la función mediadora entre la organización y sus miembros, lo que conduce a concebirse como una instancia de servicio, en la que los trabajadores son sus principales usuarios, con quienes necesita establecer maneras de relacionamiento fundamentalmente conversacional, al tiempo de definir espacios de encuentro dinámico. Lo hasta aquí descrito se compendia en la ilustración 19. Modelo de gestión humana.

19. Modelo de gestión humana

Lo destacado en este aparte se incluye como aproximación que necesario es conjugar con lo referido a la transformación organizacional, lo mismo que con la participación, asunto que se incluye al final, donde se demarca el procedimiento a tener en cuenta a los fines de desarrollar el modelo que acá se idealiza.
Así, de seguida se presenta lo concerniente a la participación y que se ha presentado como democracia organizacional y ciudadanía laboral, entre otras acepciones, que deben ser asumidas como sinónimos.

Modelo  Participativo

La participación, fue inicialmente concebida como la radicalización o reforma extrema de las relaciones laborales preexistentes, con miras a profundizar el sistema político democrático, en el que el ciudadano, en tanto persona, posee además de deberes, derechos, incluida la participación.
Efectivamente, la participación laboral requiere ser internalizada por la sociedad y con ella por sus instituciones y líderes, pues reanima, además de un reconocimiento de las personas y grupos, redefine el poder, pues lo desconcentra y al mismo tiempo lo robustece desde el colectivo, al tiempo de derrumbar anquilosadas concepciones de subordinación. Es así como la participación, al compartir espacios de poder, igualmente se logra posibilidades ciertas y reales de control, de todos los procesos que se generan en la organización.
La participación, así como rompe con la subordinación, sobrepasa la representación haciendo a todos los miembros de la organización corresponsables en su ser y hacer, además de resultar en una invitación a la convivencia entre semejantes, aunque no iguales.
Entre las controversias propias a los fines de entronizar la participación y con ella el reconocimiento de ciudadano organizacional, plantea sin duda grandes retos, pues se trata de la transformación sustancial de la relaciones de empleo, para lo cual no es suficiente un marco legal que la propicie y regule, sino requiere emerger de experiencias enriquecedoras y como proceso de aprendizaje.
Las formas y niveles de participación habrán de ser disímiles a la luz de los intereses compartidos, recomendando que ella se realice de manera paulatina a modo de adquirir experiencias positivas hasta llegar a convertirse en un hábito. Lo aquí referido, es igualmente aplicable a la alta gerencia, de quienes se requiere reconocer las posibilidades de éxito de su gestión cuando se asumen estas novedosas prácticas.
En el caso que ocupa esta interpretación, se reconoce como proceso medular de las instituciones de educación universitaria, lo académico como envoltura incluyendo la docencia, investigación y extensión, sin olvidar lo gerencial y administrativo que resulta auxiliar de lo académico. Siendo una ventaja institucional cuando se caracteriza su equipo docente, caracterizado  por: lo elevado de su formación profesional en disimiles áreas del saber, así como incluir lo administrativo y gerencial, además de la experiencia al haberse desempeñado en posiciones estratégicas en organizaciones públicas o privadas, y poseer igualmente compendios de identidad institucional.
De manera que toca a la gerencia universitaria, propiciar el traspasar de una participación pasiva, a una interactiva y espontánea, en forma directa en las actividades principales de la institución, y a un nivel estratégico, aunque de carácter gradual. En lo estratégico, conviene considerar niveles de co-deliberación y cogestión, es decir, hacerla común a todos los miembros de la organización, brindándole así una legitimidad de origen.
Sin duda, resulta clave a tales fines, generar un clima institucional tal, que impulse esta novedad organizacional para lo cual sería necesario, además de aprovechar la identidad institucional de sus equipos de trabajo, definir la estructura que la impulse, las responsabilidades que le corresponderían a los equipos y a las individualidades, los desafíos por asumir, las formas de relacionamiento y cooperación, los estándares a cumplir, las formas de dirimir los conflictos y el reconocimiento. Todo lo anterior, implica en sí mismo lo complejo e intrincado, lo que debe entenderse como un esfuerzo a mediano y largo plazo, así como de aprendizaje requiriendo su sistematización y socialización.
Como en los pasajes anteriores, se incluye ahora la ilustración en la que se procura resumir lo expuesto en tono a la gerencia participativa, teniendo en cuenta postulados de Litwin, G. y Stringer, H. (Ob. cit.) respecto del clima organizacional, complementado con enunciados básicos de gerencia.

20. Modelo de participación

De acuerdo a lo planteado en líneas previas, toca ahora la consolidación de lo tangente a la gestión humana participativa para la transformación, donde se conjuga los anuncios de modelos antes especificados.

Modelo  de gestión humana  participativa para la transformación

El modelo en sí mismo, resulta en una orientación para llevar a cabo, lo cual se propone ejecutar, de ahí que, requiere traspasar la realidad misma a los efectos de lograr la invitación para su puesta en marcha. A tales efectos, requiere de la orientación procedimental para su instrumentación.
En este sentido, en primera instancia se presenta la ilustración que permitirá su idealización (macro modelo), para luego de su detalle, considerar el proceso o los pasos a llevar a cabo, lo que se contiene en el flujo-grama, detallado más adelante. Resulta fundamental destacar dos aspectos claves, el primero referido a la necesidad de su construcción en colectivo por los miembros de la organización y en segundo,  tenerlo como proceso, lo cual implica además de su constante evaluación, se considera su propia retroalimentación y por tanto  su mejora constante.

21. Macro de modelo de gestión

Aun cuando, desde la prospectiva se considera fundamental la idealización del futuro (varios escenarios posibles), se requiere de manera previa y como etapa de preparación, el realizar un diagnóstico que permita reconocer la realidad institucional (estado actual), siendo clave inventariar tanto a lo interno como a lo externo de la institución
En el inventario externo será fundamental, además de precisar los actores influyentes, tener en cuenta el marco regulatorio, las políticas públicas en materia educativa y otros aspectos más, debiendo a lo interno, identificar: los procesos neurálgicos, las formas de relacionamiento, la estructura que se emplea, contemplar el camino andado y los modos de comunicación, todo lo cual podría ser compendiado en un análisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA). Claro que la información aquí contenida y generada, resulta en uno de los insumos a tales fines.
Tal análisis situacional debe ser socializado y evaluado a manera de determinar si efectivamente esa mirada contiene la realidad institucional, la cual debe quedar registrada y a disposición de todos los miembros de la organización. A quienes podrían considerar realizar esta etapa de manera conjunta con la idealización del futuro, lo que se quiere llegar a ser. Es importante enfatizar la inclusión de todos los miembros de la organización, por lo cual se puede especificar como una gerencia abierta y colectiva.
Lo anterior lleva precisamente a reforzar lo concerniente al modo de gestión, pues debe incentivar e intensificar la participación y el involucramiento de los integrantes de la organización, en todas y cada una de las etapas del proceso, incluso en la precisión de cada etapa.
Una vez precisado el futuro por construir, es preciso tener en cuenta los esfuerzos a realizar a manera de poder superar en primera instancia la situación actual que genera insatisfacción, al tiempo de reforzar los elementos valorativos, recomendándose sesiones de trabajo claramente definidas en su objetivo, incluido sus lapsos y duración, además de contener cada fase lo concerniente a la vigilancia institucional, siendo una de las técnicas la conocida lluvia de ideas.
La visualización del futuro, una vez consolidada, debe ser ampliamente divulgada por todos los medios posibles a los fines de procurar su internalización y que todos conozcan hacia donde se va, y así, cada individualidad y equipos de trabajo, apuntalen el futuro con sus pensamientos, acciones y decisiones.
Todo lo anterior, requiere al mismo tiempo desembocar en convenimientos en los que se incluya las formas y manera de tomar decisiones, las responsabilidades de cada uno, lo mismo que los estándares a tener en cuenta a los fines de vigilar la marcha, sobre todo en las áreas neurales, debiendo en consecuencia ser precisos en las estrategias, las políticas y procedimientos a ejecutar.
El documento rector, será el instrumento base de orientación de planes y programas, así como para medir sus logros y niveles de satisfacción, siendo la crítica sincera y la evaluación constante, instrumentos para la revisión y mejoramiento a ser sistematizado, asunto que posibilita el permitir más que indicar los logros o fracasos, explicitar qué y cómo se hizo.
El horizonte por andar, no se presentará de manera lineal, sino que por el contrario, habrán de surgir nuevas realidades e incidencias en la marcha, de ahí que la capacidad adaptativa será fundamental, motivo por el cual es esencial, trazar la hoja de ruta a seguir, lo mismo que su constante revisión. De seguida, se expone la figura que contiene la diagramación que resumen lo aquí indicado.

22. Flujo para la transformación

Ahora bien, ¿qué áreas serán fundamentales a los efectos de la gestión humana de manera en particular, siguiendo lo ya considerado?
Resulta harto conocido que la función básica de la gestión humana, consiste en atraer, captar, mantener, evaluar y desarrollar a las personas en la organización. Sin embargo, ello no resulta lo fundamental, es decir el qué, sino el cómo lo ejecuta y la manera como ello impacta a la organización toda pues incide en el clima organizacional y las motivaciones de las personas.
De manera que, siguiendo lo concerniente a la participación, la gestión humana solicita ser ejercida cercana a las personas, es decir, estar a disposición de ellas, hacerse necesaria para la resolución de problemas y fiable a razón de sus resultados. A tales fines, es fundamental tener a los trabajadores como su principal prioridad, alinear sus esfuerzos a lo medular e importante de la organización, transformando las maneras de relacionamiento y apalancando modos conversacionales.
En este mismo orden de ideas, concierta a esta instancia organizacional, luego de experimentar formas y modos de gestión, evaluar sus logros, sistematizar sus experiencias y en consecuencia re-aprehender para adaptar y re-adaptar sus estrategias.
Dada la realidad estructural en el caso del CULTCA-UPTAMCA, el énfasis debe ser puesto sobre lo referido al mantenimiento y desarrollo de las personas. Lo primero tiene que ver con actividades orientadas al mejoramiento de la calidad de vida y motivación, siendo lo concerniente al desarrollo de donde surge el enfatizar los valores de una cultura que contiene a la democracia organizacional y con ella, la ampliación de las opciones de los trabajadores.

Modelo  de gestión humana  participativa desde lo académico

Ciertamente, la investigación se centró en conocer la percepción de los docentes respecto de las estrategias y acciones, incluida la gestión humana de carácter participativo, a los efectos de la transformación del CULTCA-UPTAMCA, de ahí que, el investigador estima conveniente precisar aún más, el modelo, orientándolo ahora a lo académico, partiendo que: 1º Es la razón de ser de la IEU y 2º Quienes en ella deben participar o participan, son los docentes, quienes tienen una elevada formación, alcanzando en muchos casos quinto y sexto nivel, así como experiencia gerencial  en organizaciones públicas y privada, y tiempo dedicado a la docencia.
En tal sentido, se considera como transversal lo concerniente a la academia, en un segundo plano lo administrativo y de tercero la gerencia, pues estas dos últimas se deben centrar y servir de apoyo a la primera. Asimismo, y teniendo que la IEU no es un ente abstracto y apartado de la sociedad, es fundamental tener en cuenta, como en los otros modelajes, el entorno y el contexto, así como el territorio Altos Mirandinos, la normativa legal que regula su andar y lo correspondiente a las obligaciones laborales y contractuales.
En lo académico se incluyen la docencia, investigación y extensión, para cada una de las cuales debe tenerse una porción presupuestaria mínima para su desarrollo, pudiendo aprovechar el potencial, como institución, posee el CULTCA-UPTAMCA, por ejemplo, en la disponibilidad de uso de medios de comunicación con que cuenta (radio y TV) con fines académicos, así como la posibilidad de emplear la revista investigación, y las redes sociales.
Además de elaborar programas de evaluación, formación y desarrollo, a la vista de los planes de carrera, que conviene precisar de forma participativa, sin olvidar lo concerniente al reemplazo de los equipos docentes (nuevo ingreso rotación natural) y la dedicación de los mismos.
Establecer forma de relacionamiento con la comunidad o entorno, para lo que es necesario contar con los recursos y medios a tales fines, previendo jornadas de trabajo efectivo, periodos de descanso y vacacional (calendarios), licencias para estudios y demás beneficios que como trabajador les correspondan según la convención colectiva tanto en el área de la salud como de la recreación, pasando por procesos de consulta o acuerdo democrático para la designación de responsables de proyectos y de jefaturas o coordinación.
En referencia a lo administrativo, al servicio de la academia, igual que la gerencia universitaria toda, debe considerarse y redefinir las políticas en materia de relacionamiento humano, evaluación de los procesos y otros aspectos más de manera de convertirse en soporte y colaborador para sus usuarios, incluidos los estudiantes, a manera de hacerse necesaria y al mismo tiempo valiosa, lo cual puede concretar con la canalización de proyectos puntuales hacia el mejoramiento de la calidad de vida.
Así las cosas, lo gerencial, requiere definir, colectivamente, las políticas institucionales refuercen la academia mediante estrategias corporativas que la potencien, elaboración de presupuestos participativos, incluyendo una redefinición de su rol y las maneras para la toma de decisiones, abarcando la generación de normativas con la interacción y empoderamiento de los involucrados, a quienes están dirigidas.
Todo lo anterior permitiría como producto de un esfuerzo colectivo y compartido, nuevas experiencias perfectibles, mejoramiento del clima organizacional, así como el reconocimiento de la sociedad en tanto institución de excelencia por sus buenas prácticas y la generación de conocimiento, con lo cual concretaría el beneficio social. La suma de todo lo en este aparte destacado, se resumen en la figura 23.

23. Modelo de gestión humana docente