MODELO DE GESTIÓN HUMANA PARTICIPATIVA EN LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL DEL COLEGIO UNIVERSITARIO DE LOS TEQUES “CECILIO ACOSTA” (CULTCA) A LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE LOS ALTOS MIRANDINOS “CECILIO ACOSTA” (UPTAMCA)

FASE V

CONCLUSIONES FINALES

La velocidad de los cambios hacen obsoletos los conocimientos y al mismo tiempo imponen el surgimiento de nuevo conocimiento
Orestes Salerno (2015)

La transformación del CULTCA-UPTAMCA, cuyo proceso aún no se ha iniciado, resulta en un punto a favor, inclusive para la jerarquía institucional y ministerial, pues permite conocer la percepción que de su actuar poseen los docentes y sus colaboradores más cercanos, es decir, la gerencia media, consintiendo el introducir cambios estratégicos a los fines de consolidar su compromiso.
Lo que de seguida se presenta, tiene en consideración los objetivos específicos trazados, así como los datos recabados, destacando previamente lo disímil de las respuestas por cada una de los sectores consultados, pues mientras la alta gerencia universitaria presenta una tendencia hacia los valores superiores de la escala considerada, la gerencia media optó por los valores intermedios, en tanto los docentes ubicaron sus respuestas en las graduaciones menores.
Lo anterior devela de manera meridiana, las discrepancias existentes entre los consultados en torno a las estrategias y acciones de la gerencia universitaria.
En cuanto a las estrategias de la alta gerencia universitaria del CULTCA-UPTAMCA, reconoce la directiva que los dispositivos legales, incluida la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (Ob. cit.) y el Plan de Desarrollo Económico Social (Ob. cit.), son tenidos en cuenta a los efectos de la transformación, abarca la participación. Sin embargo; alega la directiva que las disposiciones del ente ministerial no siempre son resultado de la consulta, revelando la imposición, impactando así en la identidad de los miembros de la institución al no contar con aspectos autónomos para su hacer gerencial, quedando confirmado cuando aceptan que la normativa interna no resulta del todo procedente, así como escasamente consultadas las normativas.
Sin embargo, consideran que los procesos gerenciales-administrativos son adecuados, flexibles, atienden la problemática y dan solución, siendo por tanto una fortaleza y una oportunidad aprovechada. Asimismo, respecto de la interacción, es un asunto voluntario caracterizado por la cooperación y la innovación, indica la alta gerencia.
A decir de los directivos consultados, la transformación genera estabilidad; asunto en apariencia contradictorio en un proceso escasamente definido. De igual manera, indican respecto de la toma de decisiones, que no es del todo oportuna y democrática: la misma se realiza de forma individual y no contempla, al menos de manera radical, los elementos indicados en torno a la participación, no siendo prioridad institucional en lo académico.
Por otra parte, asumen el reconocimiento de la comunidad y entorno entre sus prioridades, aunque no se aprecia ello de manera concreta en la cotidianidad universitaria.
Respecto de la información suministrada por la gerencia media a razón del objetivo dos, atinente a las acciones de la gestión humana desde la participación, se pudo conocer que a este nivel se examina el Decreto de creación de la UPTAMCA pero no es algo completamente conocido por no mostrarse de manera concreta, en su hacer diario, lo cual deja en evidencia la inexistencia de una política que institucionalice la participación e inclusive, la transformación misma.
Al tener en cuenta las estrategias de la alta gerencia, indicaron los gerentes medios, la transformación luce algo unidireccional, dependiente y hasta poco justa. Reconociendo la imposición ministerial, la política institucional se nota fragmentada, tradicional y poco innovadora o revolucionaria, con énfasis en otros asuntos, como antes se denotó.
Los aspectos filosóficos mostrados no concretan la integración, teniendo a las personas, no como un ser humano integral, sino como necesarios, aunque no apreciados, lo cual tributa a la incertidumbre, a pesar que la alta gerencia consideró el asunto más hacia la estabilidad. Respecto de la integración, los consultados no aprecian la inclusión y el reconocimiento de las individualidades y grupos o equipos de trabajo, atentando contra principios como la otredad o reconocimiento del otro.
Asimismo, las estrategias de la alta gerencia son percibidas en tanto que se procura la subordinación y dependencia, asunto contrapuesto a la participación, que se refuerza mediante una gerencia tradicional y burocrática, destacándose por la imposición y no por la consulta.
En cuanto a la normativa interna hasta ahora generada, la gerencia media indica acepta lo poco divulgadas y hasta desconocidas, enfatizando si, que la alta gerencia, según los consultados, se destacan por la rutina y el control, siendo las tareas la prioridad y no las metas.
Cuando se procuró, a través del objetivo específico tres: Contrastar la interrelación de las estrategias de la alta gerencia y las acciones de la gestión humana, concebida como actividad compartida por toda las instancias organizacionales, los docentes consultados indicaron que el liderazgo se destaca por ser autoritario, apático y no motivante, siendo la autonomía más bien, un obstáculo siendo la gerencia es sumisa y conservadora.
Es así como la autoridad se aprecia más como un freno y no como un impulso, divergente y no convergente, desatenta y no atenta, cerrada y no abierta y hasta inhábil, antes que hábil, todo lo cual cercena las posibilidades de convocar a participar en el proceso de transformación, describiendo al modelo de gestión humana más burocrático versus expedito, así como desordenado y desatento.
Además, la gestión humana no impulsa la consolidación de equipos de trabajo, propiciando la individualidad; sus formas de comunicación son descritas como poco asertivas, unidireccionales y escasamente oportunas, llegando en ocasiones a desinformar y promover el rumor.
En cuanto a las funciones básicas de la gestión humana, son consideradas como meras rutinas y al mismo tiempo, imprecisas, lo cual se constituye en una desventaja que no tributa hacia la transformación, estimando ellos, los consultados, no son tenidos en su condición de persona, asunto reforzado cuando se tiene a la gerencia con ribetes significativos de carácter mecanicista e individualista.
Al concentrarse en la participación, las respuestas son impactantes, pues se orientan hacia las escalas con menor ponderación, revelando de manera general que no es un asunto verdaderamente considerado, cercenando la inclusión y el empoderamiento a razón de la transformación.
Todo lo hasta aquí expuesto, revela la necesidad de contar con un modelo de gestión que apuntale la transformación, para lo cual la participación debe ser tenida como una prioridad de la gestión humana, clave el aprovechamiento de las capacidades y experiencias con que ya cuentan los miembros de la organización, amén de su desarrollo, como acción intencionada y política institucional.
Antes ya se ha destacado el modelo y sus derivados que de él se presentan, resulta en el modo y su derivado en una invitación para su concreción, pues al centrarse en la participación, no puede tenerse como la receta que una individualidad presenta.
Entre las consideraciones a los efectos de la elaboración del modelo, además de tener en cuenta como eje central la participación activa y efectiva de todos los miembros de la organización universitaria, se presenta desde la fundamentación de la prospectiva, ello como configuración del futuro a conquistar, y al mismo tiempo diferenciado el futuro del pasado, lo que en ningún caso se platea olvidar o intentar ignorar su historia institucional.
Ahora bien, como fuera expuesto, ese futuro, o más bien futuros posibles, se construyen hoy y resulta en un esfuerzo creativo y colectivo, teniendo en cuenta igualmente, la realidad institucional y la del entorno, descifrando, entre otras consideraciones: ¿qué promueve el éxito? Y ¿qué puede hacerse para lograrlo?, ello sin olvidar el fin último o el propósito que se persigue –la transformación- desde la participación.
Claro que toca entonces, no sólo pensar y repensar el rol del liderazgo organizacional, sino el de cada actor, cada miembro, de manera de reconocer su realidad particular y decidir, conforme a ello, cambiar, incluyendo los modos de relacionamiento y comportamiento, de manera de potenciar el trabajo en equipo, y como indicó Ríos, E. (Ob. cit.) el equipo de trabajo.
De ahí que corresponde a la gerencia, desde la perspectiva humana, gestionar, facilitar con los trabajadores, prácticas participativas según su área de desempeño, capacidades o formación e interés particular, lo cual puede ser concretado mediante las formas de relacionamiento conversacional, espacios de encuentro e interacción dinámica.
Como se ha insistido, en enfoque asumido en el área de la gestión humana se fundamentó en el inductivo-deductivo y experimental, lo que se suyo permite un aprendizaje y requiere ser socializado a los fines de procurar mejoras continuas, teniendo impacto este tipo de prácticas, en la estructura organizacional, debiendo reconocer el poder constituyente, asignar responsabilidades, establecer recompensas, generar desafíos, mejoramiento y profundización de las relaciones, promover formas cooperativas, identificar estándares de desempeño cualitativos y cuantitativos a los fines de lograr feed-back, aprovechar los conflictos como forma de aprendizaje y a manera de llegar a acuerdos superiores, y por último, aprovechar la identidad de los miembros de la organización como un patrimonio institucional.
Referente a la prospectiva, y dado lo abrupto de los cambios, resultará crucial tener un plan a corto y mediano plazo, siempre apuntalando el futuro a conquistar (largo plazo) y que debe ser previamente convenido y divulgado, siendo determinante implementar mecanismos de alarma o lo que se dio en denominar la vigilancia institucional.
Dado que la información se recogió fundamentalmente desde el área docente, y considerando su resulta, conveniente que sea en esta área de manera puntual sus primeros pasos o ensayos referentes a la participación, pues como se expusiera, el equipo docente posee formación y experticias por demás interesante para impulsar el modelo de gestión humana participativa para apalancar la transformación, amén de ser una organización cuyo eje gira en torno a la academia, función principal de la IEU.
Es así que como modelo adicional se procuró orientar las acciones de la gerencia universitaria en materia de gestión humana desde tres manivelas claves, la primera de ellas en lo académico, luego en lo administrativo y por último en lo gerencial, orden deliberado, pues la gerencia debe básicamente girar en torno a la primera, debiendo tener los tres ejes consideraciones del entorno y el contexto, así como los pensum de estudios, la contratación colectiva, las leyes y demás normas, y por supuesto, los indicadores de gestión.
Respecto de lo académico, se estimó conveniente reforzar la docencia, investigación y extensión, a partir de la asignación presupuestaria mínima, los planes de carrera, incluido la evaluación, formación y la promoción (ascensos y dedicación), sin obviar la rotación de los equipos docentes (egreso e ingreso), la condiciones y uso de espacios según sus funciones básicas, definiendo conjuntamente jornadas y calendarios de actividades, beneficios económicos y académicos, lo mismo que su salud.
Lo anterior, impone la necesidad del desarrollo de las políticas de personal (humanas), revisión de los procesos, tener en cuenta la dotación y los proyectos, así como en lo gerencial, concebida como acción común, la definición de las políticas institucionales, las estrategias corporativas y fundamentalmente la toma de decisiones.
Más que recomendaciones finales, que no se incluyen en la estructura de este esfuerzo, se realiza una invitación al estudio crítico de todo lo considerado, no por una parcialidad, sino teniendo en cuenta al colectivo involucrado de manera de iniciar un debate y considerar si lo expuesto les resulta conveniente, para ellos y la institución, y hasta puede ser mejorada.
Como colofón, se puede afirmar que no se apreció metodología alguna para verdaderamente impulsar la transformación, sino por el contrario, pareciera más bien existe una intencionalidad por mantener el estatus quo, lo que  encuentra sustento en la sumisión  a las instrucciones ministeriales, así como al peso de los lineamientos políticos partidistas lucen, lo que sin duda, resulta en elementos excluyentes, siendo por tanto, la participación, como mero enunciado que no se  práctica, con lo cual sólo podría  conducir  a cambios superficiales como la denominación de la institución, su estructura y otros aspectos más que en nada transmutaran  la organización que se tiene, lo que sin duda requiere,  de un modelo de gestión humana que parta de la participación como verdadera política de gestión.