MODELO DE GESTIÓN HUMANA PARTICIPATIVA EN LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL DEL COLEGIO UNIVERSITARIO DE LOS TEQUES “CECILIO ACOSTA” (CULTCA) A LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE LOS ALTOS MIRANDINOS “CECILIO ACOSTA” (UPTAMCA)

La comunicación

El acto y hecho de la comunicación, trasciende las demarcaciones jerárquicas organizacionales, siendo al mismo tiempo cualidad y vínculo entre quienes en ella intervienen, cuando resulta eficaz para trasmitir lo que sus participantes sienten y conocen, tributando para la toma de decisiones asertivas y compartidas. Es así que puede convertirse en elemento motivante, inclusive a los fines de promover la participación de los equipos de trabajo como colectivo, los mismo que a las individualidades organizacionales. En este sentido y teniendo en cuenta la organización universitaria, Delgado (Ob. cit.) plantea que:
Se debe romper con el paradigma de una organización vertical donde la toma de decisiones está concentrada en pocas manos y avanzar hasta una organización más horizontal con toma de decisiones deliberadas y discutidas por un número mayor de personas que están más cerca del quehacer académico (p. 140)

Al respecto Kliskberg (Ob. cit.) teniendo en cuenta a Goldsmith (1996), incluye entre las habilidades gerenciales se hallan ahora las de: “[...] escuchar, hacer "feed back" continuo, no caer en el usual sesgo de las estructuras jerárquicas tradicionales de "matar" al que dice la verdad, sino por el contrario estimularla, reflexionar”. (p. 129).
Además, entre las ocupaciones nucleares de la gerencia, se destacan la toma de decisiones, el ejercicio del liderazgo, la orientación y coordinación conjunta para regenerar la sabiduría colectiva. Empero, exige para estas u otras funciones, se pueden incluir, tener preciso la nueva realidad, signada por los problemas, dada la cuantía de variables se requiere tener en cuenta. En este sentido, (MIKLOS T. J., 2010) describe lo complejo como:
[...] un tejido compuesto de elementos heterogéneos que al vincularse de manera azarosa constituyen mundos fenoménicos (nudos de complementariedades y antagonismos no excluyentes); un conjunto de cajas negras a las que se mezcla orden/desorden y que requieren, de modo epistemológico, ser "abiertas", comprendidas en su complejidad lógica y organizacional, para lo cual no basta la visión de "arriba" (holista): el todo sobre las partes; ni la de "abajo"(reduccionista): la parte sobre el todo. El pensamiento complejo incorpora la unidad de lo múltiple y el azar como instrumentos para abrir las cajas negras. El futuro y su conocimiento son instrumentos de ese propósito (p. 41)

Así, lo complejo para la toma de decisiones, resulta al mismo tiempo en una oportunidad cuando se cuenta e incluye un equipo interdisciplinario de especialistas, permiten una mayor cantidad de perspectivas de la realidad, pues resulta en una labor enriquecedora desde los conocimientos y experiencias acumuladas, individuales y colectivas, al permitir una mirada amplia y profunda del asunto o tema a tratar, atendiendo lo complejo y reduciendo la incertidumbre.
En cuanto al ejercicio del liderazgo, a través del cual los gerentes pueden motivar e influir a los miembros de la organización para el logro de los objetivos individuales y organizacionales, necesita propiciar contextos donde fomenten la integración e interacción y con ella la creatividad.  A decir de Pérez (Ob. cit.), lo íntimo del nuevo liderazgo reposa en: “[...] en abrir las compuertas de la iniciativa individual, facilitando las condiciones de éxito, al mismo tiempo que se busca que esas iniciativas converjan en la dirección del bien colectivo”. (p. 40).
Lo crucial pasa entonces por generar una atmosfera que posibilita la concreción de equipos de trabajos donde se ilusionen con su actividad, pues el entusiasmo tributa con sus expectativas individuales y colectivas, de esta manera requiere coordinar y orientar el esfuerzo, procurando en todo momento  la generación y regeneración de la sabiduría individual y colectiva.
De manera que el líder, en esencia, ofrece las condiciones y oportunidades para realizar aportaciones, por lo que en su labor de escucha, invita a realizar sugerencias, que toma en cuenta desde la perspectiva del liderazgo compartido. Ello encierra parte de la sazón para participar que González (Ob. cit.) presenta como liderazgo situacional, lo describe en tanto “Capacidad de construir [...] una cultura de participación y responsabilidad, creando condiciones que fomente la cultura de colaboración y servicios a través del trabajo en equipo, propiciando espacios de interacción [...]” (p. 292). [Documento en línea].
Para comprender la participación, es necesario advertir sobre el poder, pues de ambas concepciones, aparentemente antagónicas, resulta necesario prefijar lo que se quiere alcanzar, siendo dependiente de aspectos como la confianza mutua, la capacidad asociativa y la convivencia, por una parte y por la otra; las habilidades de los involucrados (individual y de grupos), siendo crucial destacar que no se trata de la pérdida del poder sino de su compartimiento como fórmula para lograr beneficios superiores.
La asociatividad, puede apreciarse en los postulados de Kliskberg (Ob. cit.), quien la reivindica como capital social, teniendo en cuenta cuatro dimensiones. La primera de ella concebida como confianza interpersonal, tratándose sobre sensaciones de percepción entre quienes interactúan en la organización, si se confía en los demás o no. Desde lo anterior, subyace la capacidad asociativa, entendida ésta, como la aptitud para generar formas y maneras de cooperar y sumar esfuerzos, antes descrito como sinergia.
La tercera extensión, Kliskberg (Ob. cit.) la refiere a la conciencia, ella en relación al interés colectivo y  repercuten en lo particular y organizacional y por último lo atinente a los valores éticos, constructos de desarrollo y crecimiento compartido.
En este sentido, requiere el ejercicio del poder particular e implica de suyo la subordinación de otros, además, reconoce a quien detenta el poder, lo cual incluye, como expuso Marx, la dominación de una clase por otra. De manera que compartir el poder o empoderar a los equipos de trabajo, puede, al menos en un principio, despertar resistencia, sin embargo como reportó Kliskberg (Ob. cit.) teniendo en cuenta la experiencia de John Kotter (s/f):
Las organizaciones empresariales más abiertas a la influencia de sus integrantes despertaron inicialmente muy fuertes resistencia en el liderazgo empresarial tradicional. Pero después de años de lanzado, el autor indica que la experiencia real fue en sentido opuesto. Quienes compartieron el poder organizacional, actualizaron de ese modo en aspectos claves su organización, incrementaron su innovatividad y la productividad y aumentaron entonces el "poder total disponible" de la misma (p. 143)

Antes se destacaba, entre los oficios de la gerencia, se incluye lo referente a la orientación y coordinación, de manera que no resulta pérdida de poder o de liderazgo, sino una redefinición de su rol, como estrategia para alcanzar objetivos superiores, logrando así, como destacó Kotter, una experiencia enriquecedora regenera la sabiduría colectiva. Visto así, sin duda que a mayor participación de los trabajadores en la gestión de la organización, implica de manera directamente proporcional, una merma en el poder de la gerencia, o lo que es lo mismo, extender y redefinir el poder.
Resulta harto conocido que la gerencia tradicional o conservadora de viejos esquemas, se centra en la estructura organizacional, hace su eje de actuación, resultando fundamentalmente piramidal, incluye principios de sumisión–obediencia, y al mismo tiempo parcelamiento del trabajo, que  en la contemporaneidad, soslaya posibilidades de aprendizaje y evolución. Claro es que no existe una manera inequívoca de estructurarse las organizaciones, siendo clave a tales fines, los objetivos cuando se proponen alcanzar, el entorno y los medios disponibles.
Según expone Pérez (Ob. cit.) en la nueva realidad organizacional: “[...] la empresa moderna ya no es una pirámide jerárquica y compartimentada de funciones sino una red flexible y descentralizada con una dirección estratégica y alta autonomía en cada nodo”. (p. 9), lo cual conlleva a un cambio de paradigma en la gestión, y puede ser visualizada en la figura 6. Cambio de paradigma.