Contexto de la realidad social de Telchac Pueblo.

APROXIMACIÓN AL ESTUDIO DE LA REALIDAD SOCIAL

Iniciaremos esta aproximación al estudio de la realidad social de la comunidad de Telchac Pueblo con una lectura macro social, donde se identifica un contexto histórico específico, con todos sus componentes estructurales (económicos, sociales, políticos y culturales) (Arzate, 2004: 24). Se analizará, por un lado, una dimensión temporal, en cuanto que se intenta realizar una construcción histórica de larga duración, que permita diferenciar los cambios coyunturales de los estructurales, y analizar si estos cambios son capaces de transformar lo profundo de las estructuras. Por otro lado, se analizará una dimensión espacial (la propia comunidad). Desde esta perspectiva el estudio histórico-regional ha permitido dotar de sentido a dicha situación particular de Telchac Pueblo.

Es importante mencionar que el estudio de la realidad desde nuestra perspectiva, además de la lectura de tipo macro social o devenir histórico tendrá una lectura de tipo micro social; es decir, referente el momento actual, a un momento específico del fluir temporal que se denomina vida cotidiana (Arzate, 2004: 27).

Se parte del principio de que la propia comunidad es el artífice de su destino, que no está predestinada por su historia y tampoco atrapada en su presente, sino que puede y debe empezar a construir su futuro. En otras palabras la realidad se constituye por lo que es, pero también por lo que quiere hacer, por lo que puede hacer. Iniciar una experiencia concreta de desarrollo comunitario sustentable que pueda empezar a generar esfuerzos y oportunidades de un futuro esperanzador, de poder cambiar ese sistema de vulnerabilidad social, al que llamamos pobreza por un sistema social solidario y cooperativo, incluyente y humano.

FASE DESCRIPTIVA.

APROXIMACIÓN GEOGRÁFICA, SOCIOLÓGICA Y PRODUCTIVA.

Telchac Pueblo significa “raíces largas y extendidas del mangle”. De clima cálido y húmedo con lluvias en verano, se localiza en la región norte del estado; limitando al norte con el municipio de Telchac Puerto (zona costera a 18 Km. De distancia en carretera pavimentada), al sur con el municipio de Motul, al este con el municipio de Sinanché y al oeste con el municipio de Dzemul.

En lo que respecta a los recursos naturales, en la flora “Yucatán se extiende enteramente entre los trópicos, la región tropical, generalmente presenta una vegetación rica y altamente variada. La uniformidad de la flora yucateca se explica por las condiciones geológicas y climáticas” (Hoyos, Irigoyen, Ruz, & Lara, 1977: 273) ”Se conocen… cerca de 1,300 especies de plantas mayores que representan unas 130 familias y 675 géneros… Un 15% de las especies yucatanenses son endémicas en la península, número sorprendentemente grande y mayor, probablemente que cualquier otro estado mexicano…las plantas importadas que son para el estado, de la mayor importancia económica y su principal fuente de riqueza. La primera de estas al menos desde el punto de vista de la exportación, es el henequén… sobre el maíz estuvo basada toda la antigua civilización de los mayas…Pero, por supuesto el maíz es aún la más importante planta alimenticia de Yucatán… (También)… frijoles, tomates, calabazas, chiles… El número de frutas indígenas es grande y la mayor parte de las mejores que se conocen en América se producen en Yucatán. De gran importancia en la parte sur de la península es el “chicozapote”, cuyo látex se exporta en grandes cantidades para la manufactura del chicle confitado para mascar” (Hoyos, Irigoyen, Ruz, & Lara, 1977: 274).

La fauna es característica del estado de Yucatán, “En conjunto, Yucatán tiene una fauna bastante limitada, que tanto en variedad cuanto en número es inferior a las regiones vecinas de México…ello es el resultado de la historia geológica, del suelo, de la vegetación que lo cubre y del clima” (Hoyos, Irigoyen, Ruz, & Lara, 1977: 118). Refiriéndonos específicamente a los animales de caza y pesca tenemos lo siguiente “Los principales animales de caza de esta región son: el venado, dos especies de puerco salvaje, el warri y el pécari (kekem), el tepezcuinte, el armadillo, el guajolote silvestre, el loro, palomas de varias clases, el faisán hoco, el cojolite, la perdiz y la codorniz. Aparte de éstos, pájaros en gran variedad, reptiles y mamíferos son matados y comidos de tiempo en tiempo, incluyendo tildios, garzas, tucanes, gallinas acuáticas, patos salvajes y chachalacas. La iguana (tolok)… la boa (ochkan)… la víbora de cascabel… las tortugas… El jaguar (balam), el puma (koh), el pisote (chic) el mono (maash), el tapir (Tzimin), la ardilla (Kuuk), la rata de la caña (tso) son cazados de vez en cuando, ya sea por sus pieles o por su carne” (Hoyos, Irigoyen, Ruz, & Lara, 1977: 115).

Los suelos corresponden al café oscuro pedregoso (Tze´k) y a tierra roja (k´an cab) y hay partes donde se observa tierra blanca (Sas´cab). También podemos observar un gran número de pozos de agua dulce y aproximadamente quince cenotes. El acceso al agua en este municipio no es nada fácil ya que el manto freático se encuentra aproximadamente a 7m. de profundidad. Por otra parte, el suelo empieza a erosionarse y las especies de plantas y animales corren peligro de ser devastadas.

La localidad de Telchac Pueblo es la sede del Ayuntamiento del municipio de Telchac Pueblo del Estado de Yucatán, México. De acuerdo con los resultados del II Conteo de Población y Vivienda del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en el 2005 la población de dicha localidad (tres mil 377 personas) representó el 99.2% del total de la población del municipio (tres mil 404 personas). En términos de viviendas, la localidad registra mil 34 viviendas, mismas que representan también el 99.2% de las viviendas totales del municipio (mil 42 viviendas). Estos resultados reflejan la alta concentración poblacional del municipio en la localidad sede del Ayuntamiento.

Por otra parte, de acuerdo con los resultados de los Censos Económicos 2004 del propio INEGI, en el Municipio se registran 131 establecimientos formales: 81 comercios, nueve de manufacturas, cuatro de minería, agua y suministro de gas y 37 de servicios.

Telchac Pueblo, se encuentra a 18 Km. Al norte del corredor costero del estado de Yucatán, contando con una posición internacional estratégica con respecto al Caribe y sur de los Estados Unidos de Norteamérica (USA).

Telchac Pueblo, pertenece a la zona conocida como “henequenera”, la cual es una extensa área de 14,000 kms cuadrados que rodea a la ciudad de Mérida, aunque este nombre tiene acepción histórico ya que en la actualidad es muy reducido el producto económico que deriva de esta planta (henequén).

Actualmente (2009) el estado de Yucatán, ha reorganizado su territorio en lo que ha determinado “Regiones”, siendo actualmente siete (VII). Telchac Pueblo se encuentra dentro de la región cuatro (IV), denominada litoral centro.

De acuerdo a este planteamiento el objetivo específico de la región IV, es la “reconversión económica regional” (Iracheta, 2008), de manera que el gobierno intervenga en la reorientación de ciertas inercias históricas:

Despoblamiento ocasionado por flujos migratorios hacia los principales centros urbanos de la entidad.

Bajos indicadores de valor agregado de las actividades productivas existentes.

Centralización de actividad económica, de servicios y equipamientos en el municipio de Motul.

Las economías costeras funcionan como enclaves.

Dependencia económica de la actividad maquiladora.

Dificultades para definir una vocación productiva y una política pública coherente de reconversión productiva.

Ante esto, el gobierno propone iniciar un proceso de reconversión económica funcional en la región, a partir de las siguientes bases de política regional:

Identificar la vocación productiva para diseñar una política económica regional integral.

Promover el asociacionismo empresarial, para el desarrollo de cadenas productivas en las actividades económicas a promover.
Integración rural-urbana de la región, que incremente las oportunidades de desarrollo local.
Consolidar el municipio de Motul como centro regional.

Fomento al ordenamiento territorial de la costa y protección de la zona de reserva de la biósfera.
Aprovechamiento sustentable de corredores turísticos.

Esta dificultad para definir una vocación productiva, como marca el documento, obedece a mínimo 30 años de historia que desbarataron la vocación productiva basada en el henequén.

Como se ha mencionado, Telchac Pueblo pertenece a la llamada “zona henequenera” que “hasta la década 1980, los cultivadores de henequén representaban 87.3% de la población

dedicada a las actividades primarias. Diez años más tarde se había reducido a 69.8% de ese mismo sector. Es decir, 37 mil henequeneros de un total de 53,924 productores primarios” (Várguez, 1995). En la actualidad sólo el 17.53% de la población se dedica al sector primario de la producción; es decir, al campo (Barredo & Ruiz, 2009: 89).

Cuando en 1961 se crea la empresa paraestatal denominada “Cordemex, S.A de C.V”, se crean instalaciones con tecnología de punta denominadas desfibradoras, y en 1967 se instala una en Telchac Pueblo y otra en Baca (municipio muy cercano a Telchac Pueblo).

Sin embargo, la industria henequenera cae en picada, y en 1991, “Cordemex liquida a 2,730 trabajadores y 30,000 ejidatarios de los campos; además de 12,000 jubilados con más de 50 años de edad” (Barredo & Ruiz, 2009: 89). Ya desde 1938, el gobierno propone la creación de un gran ejido, donde básicamente los ejidatarios (50,000 personas) pasan a ser asalariados, dirigidos por una burocracia de 1,200 personas (Barredo & Ruiz, 2009: 89).

APROXIMACIÓN SOCIO-ECONÓMICA DE LA COMUNIDAD. ESCENARIO Y ACTORES.

En Telchac Pueblo el 92.7% son mayores de 5 años, de los cuales 51% son hombres y 49% son mujeres; 89.2% sabe leer y escribir y el 10.8% restante no saber leer o no sabe escribir.

Con respecto al grado máximo de estudios, del total de personas mayores de 5 años, el 40.5% tiene primaria como grado máximo de estudios, el 31.1% secundaria, 19.2% bachillerato, 9% licenciatura y 0.3% posgrado.

En cuanto a las carreras técnicas de los miembros del hogar, las mayores proporciones observadas de áreas específicas fueron: las relacionadas con actividades agropecuarias y de contabilidad, ambas con 16.7% y computación con 11.1%. Estas tres carreras técnicas representan pues el 44.5% del total de los miembros de los hogares encuestados para los que se declaró que tienen este nivel de estudios.

Con respecto a los estudios de licenciatura de los miembros del hogar con este nivel de estudios, las licenciaturas específicas que presentan los mayores porcentajes de participación son: ingeniería industrial (27.3%), licenciaturas relacionadas con la educación (profesor y licenciado en educación, 13.6%) y otras ingenierías (9.1%). Estas tres licenciaturas representan pues, el 50% del total de los miembros de los hogares encuestados con este nivel de estudios.

En cuanto a la ocupación, 28% se dedica a las labores del hogar, 44.6% trabajan, 23.1% estudian y el 4.3% restante no trabaja ni estudia.

Con respecto a la ocupación de la población que trabaja, los mayores porcentajes de ocupaciones específicas son: agricultor, jornalero o campesino con 24.8%; obrero o empleado, ambas con 9.1%; pescador, mecánico o electricista y maestro o instructor, las tres con 6.6% cada una. De esta manera, estas ocupaciones representan el 62.8% del total de los miembros de los hogares que trabajan.

El 23.8% de los hogares lleva acabo alguna actividad económica en el predio en que se encuentra. En cuanto a la actividad económica efectuada en las propias viviendas, del total de hogares cuyos miembros realizan este tipo de actividad, el 53.1% corresponde a comercios, 19.2% a actividades agropecuarias y 15.4% a servicios de reparación y 11.5% a otros servicios.

Con respecto a la capacidad de ahorro, el 26.1% de los hogares participan en algún sistema de ahorro. De este grupo, el 42.4% lo hace de manera semanal con un ahorro promedio de $228 semanales, el 24.2% de manera quincenal con un promedio de $469 quincenales y 33.3% de manera mensual con un ahorro promedio de $473 mensuales.

De los hogares para los que en primera instancia se afirmó que no participan en un sistema de ahorro, en una segunda instancia para el 27.5% se informó que podrían hacerlo. De este grupo, el 44% lo podría hacer de manera semanal con un ahorro promedio de $94 semanal, el 28% lo podría hacer de manera quincenal con un promedio de $193 quincenal y un 28% de manera mensual con un ahorro promedio de $164 mensual.

Como puede observarse, la capacidad de ahorro promedio potencial es inferior a la capacidad de ahorro promedio activa en cualquiera de las periodicidades consideradas. Por otra parte, considerando ambos resultados, el 46.4% de los hogares tienen una capacidad de ahorro activa o potencial (es decir, lo realizan o podrían realizarlo).

De acuerdo con lo anterior, la capacidad de ahorro de los hogares de la localidad se estima entonces en $313 mil 718 pesos mensuales en promedio.

Con respecto a las propuestas para el mejoramiento de la comunidad, las que se mencionaron con mayor frecuencia fueron: agua potable, generación de empleos, servicios de salud y mejoramiento de las vías de comunicación.

APROXIMACIÓN POLÍTICO-JURÍDICA.

El control por parte del Gobierno sobre las organizaciones sociales, y su pacto con el sector privado, que se ha vuelto un cáncer llamado “corrupción”, contradicen a la misma “Carta Magna de los Estados Unidos Mexicanos”, que en el artículo 25 “enmarca en sus planteamientos la necesidad de fortalecer el sector social con la consolidación de empresas que tiendan precisamente a mejorar sus condiciones de productividad y eficiencia y, simultáneamente, los niveles de vida de los grupos de población vinculados a sus actividades económicas en sus respectivas comunidades y municipios” (Cámara, 2004: 6). Asimismo en los artículos 26 y 27 se señala que bajo criterios de equidad social y de productividad, se deben apoyar e impulsar las empresas de los sectores social y privado de la economía.

“Bajo criterios de equidad social y productividad se apoyará e impulsará a las empresas de los sectores sociales y privado… La ley facilitará los mecanismos que faciliten la organización y la expansión de la actividad económica del sector social: de los ejidos, organizaciones de los trabajadores, cooperativas, comunidades, empresas que pertenezcan mayoritaria o exclusivamente a los trabajadores, y en general, de todas las formas de organización social para la producción, distribución y consumo de bienes y servicios socialmente necesarios” (Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Art. 25).

Vamos a analizar más profundamente esta cuestión, desde dos errores de concepción. La primera llamada “falacia normatista”; es decir creer que basta con que los derechos sociales estén reconocidos por la constitución para estar garantizados. Y la “falacia garantista”; es decir, que bastan buenas razones y buenas técnicas jurídicas de protección, para poner los derechos a salvo.

En sentido estricto “el derecho es la facultad del titular de recurrir a los órganos jurisdiccionales para exigir el cumplimiento de una obligación correlativa” (Barredo, 2005: 18s.).

Se propone una clasificación desde el punto de vista estructural, de las normas de derechos sociales:
“Que sean normas vinculantes; es decir, que se pueda hacer valer ante la autoridad judicial. De ser no vinculantes, serían enunciados programáticos que no vinculas a las autoridades judiciales. La vinculación jurídica implica control judicial.

Que puedan conferir derechos subjetivos, ser normas que sólo obliguen al estado objetivamente a través de la imposición de obligaciones.

Que puedan conferir derechos y deberes “definitivos”, de lo contrario se denominan “prima facie”; es decir, tan sólo una directriz, ya que se deja al estado que elija los medios idóneos para su cumplimiento, lo cual depende de lo que se considere prioritario para el desarrollo de la nación, así como de los recursos disponibles” (Barredo, 2005: 18s.).

En este sentido, los derechos sociales tienen dos problemas estructurales graves: 1) que suelen configurarse como directrices y 2) no tienen un carácter vinculante. Lo que tan elegante y vehemente arropa la constitución, en la realidad no es Derecho en lo absoluto.

“Por otra parte, el Congreso tiene la facultad, con base en lo dispuesto en el artículo 73, fracción XXIX-E de la Carta Magna, para expedir leyes para la programación, promoción, concertación y ejecución de acciones de orden económico, especialmente las referentes al abasto y otras que tengan como fin la producción suficiente y oportuna de bienes y servicios, social y nacionalmente necesarios” (Cámara, 2004: 15).

Aunado a esto, el 21 de octubre de 2003 en San Juan de Puerto Rico, México firma un Acuerdo de la “Alianza Cooperativa Internacional”, respaldando el compromiso de implementar la “recomendación 193” de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre la promoción de cooperativas. Esto en realidad ha sido un discurso, un manejo de imagen y un acto de cinismo por parte del gobierno.

Sin embargo, esto es sólo la punta de un iceberg de intenciones perversas. En la actual legislación mexicana existe la “Ley General de Sociedades Cooperativas (LGSC, 1994), donde específicamente en su artículo 90 dice “Los gobiernos federal, estatal y municipal apoyarán escuelas, institutos y organismos especializados en educación cooperativa que establezca el movimiento Cooperativo Nacional. Asimismo, apoyarán la labor que en este sentido realicen las universidades o instituciones de educación superior en el país” (Cámara, 2004: 6).

El artículo 94 de la LGSC dice: “La secretaría de Hacienda y crédito público deberá de común acuerdo con el consejo superior del cooperativismo, con las confederaciones, federaciones y uniones, constituir los fondos de garantía federal que apoyarán las sociedades cooperativas en su acceso al crédito, mediante el otorgamiento de garantías que cubran el riesgo de los proyectos de inversión…Las sociedades nacionales de crédito podrán efectuar descuentos a las instituciones de crédito para el otorgamiento a favor de las sociedades cooperativas, de créditos para la formulación de proyectos de inversión…” (Cámara, 2004: 6).

Artículos como estos llenan la LGSC, pero la realidad es otra, existe una persecución explícita a todas las sociedades cooperativas. “Si bien es cierto que el tema de sociedades cooperativas es una práctica mal vista, confirmado así en el criterio no vinculativo número 05/ISR del Anexo 3 de la Resolución Miscelánea Fiscal para 2009…No menos cierto es que la libre contratación sigue siendo un derecho fundamental tutelado por nuestra Carta Magna” (Burgoa, 2009: 107).

En Este sentido la persecución fiscal “se traduce en el rechazo de las deducciones correspondientes a los montos facturados por dicha sociedad cooperativa por concepto de prestación de servicios” (Aviso importante SAT, 2009). Sin embargo todas estas amenazas, llamadas legalmente criterios no vinculativos están plagadas de asimetrías e ilegalidades tanto a los trabajadores como a las mismas empresas cooperativas.

El artículo 13 de la Ley Federal de Trabajo (LFT) establece que “No serán considerados intermediarios, sino patrones, las empresas establecidas que contraten trabajos para ejecutar con los elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario serán solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contraídas con los trabajadores”, por lo que la responsabilidad se da en caso de que los trabajadores acudan a la junta de conciliación y arbitraje, no al sistema de administración tributaria (Burgoa, 2009: 111). En otras palabras la problemática es de índole laboral, no fiscal.

Los comentarios finales a esta problemática, las plasma bien el Dr. Burgoa: “El ciclo de cooperativas está por terminar y para ello, las autoridades fiscales pretenden culminarlo con auditorías donde se busca una sanción sin importar el rubro legal, sólo el rubro recaudatorio, y el aviso comentado es muestra de ello” (Burgoa, 2009: 111).

LAS POLÍTICAS PÚBLICAS.

Existe una fuerte correlación entre políticas públicas y grado de organización en la comunidad. Especialmente se abordarán dos esquemas, el primero a manera de paliativo social, y el segundo se refiere a la emulación neoliberal denominado “liberalismo social”.

Con relación al primer esquema, existen varios programas de pseudo asistencia social, llamados en la propaganda del gobierno como programas de desarrollo humano, cobijados bajo el slogan de “vivir mejor”. Uno de ellos, denominado por administraciones anteriores como “Solidaridad”, después “Progresa”, y ahora “Oportunidades” , donde la esencia sigue siendo la misma: “El Progresa (ahora Oportunidades), es entonces una paradoja, una contradicción: es una política pública que pretende aliviar la condición de pobreza extrema de las futuras generaciones mejorando su nutrición, estado de salud y aumentando su escolaridad, pero sin incidir cualitativamente en la estructura de desigualdad de su medio social, es decir, sin eliminar el sistema de vulnerabilidad cotidiana de los niños, jóvenes y sus familias. El Progresa es de esta manera un paliativo más bien débil o de baja intensidad ante la vulnerabilidad; así, esta política social es, de nuevo, reflejo de una modernidad que se presenta como carencia” (Arzate, 2004: 342). El objetivo latente no es romper el círculo vicioso de la pobreza, sino evitar una situación de degradación social tal que lleve a estas comunidades al estallido social” (Arzate, 2004: 403).

El esquema de focalización (en contra del esquema denominado “universal”) para atender las familias objetivo del programa “genera entonces una diferencia entre familias de la misma comunidad: fragmenta la comunidad internamente, a la vez que profundiza las diferencias entre la periferia social” (Arzate, 2004: 403). ¿Cómo entonces lograr que una comunidad se logre integrar cuando existen intereses económicos que fragmentan? Dicho de otra forma, la estrategia es la de “divide y vencerás.”

Las políticas púbicas agrícolas tienen una finalidad muy clara: “transformar la situación del campo mexicano de acuerdo al diagnóstico neoliberal” (Fujigaki, 2004: 80). En 1992 se reforma de nueva cuenta el artículo 27 de la Constitución donde uno de los objetivos de fondo era el “derecho de la nación de otorgar a los particulares concesiones al respecto” (Fujigaki, 2004: 80).

Este paso estaba ya preparado desde 1981 con la ley federal de reforma agraria que permitía “la asociación de terratenientes privados con ejidatarios para la formación de grandes unidades agropecuarias y el paso de las tierras dedicadas a la ganadería y su conversión a la producción de grano” (Fujigaki, 2004: 80). Uno de los efectos de estas políticas de desintegración, es la afectación a la comunidad campesina, en cuanto a que “está basada en la propiedad de la tierra en común” (Arzate, 2004: 28).

Por su parte la necesidad de liberalizar la agricultura y de avanzar hacia su privatización es prioridad de organismos internacionales como el Banco Mundial. En el documento denominado “Agriculture sector report, que este organismo entregó al gobierno mexicano, (se recomienda directamente) al gobierno de Salinas de Gortari, liberalizar la agricultura y que ésta elabore productos de valor comercial en vez de cultivos alimentarios (y todavía más grave) si la agricultura ha de contribuir a elevar la tasa de crecimiento de la economía mexicana es esencial que se disminuyan aún más y de manera gradual los subsidios…que han estimulado el uso dispendioso de tales recursos al igual que el cultivo de cosechas de bajo valor, en vez de la agricultura de bajo valor comercial” (Velazco, 1992: 54).

Queda claro que la política de reactivación del campo desde 1992 durante el sexenio de Carlos Salinas de Gortari, fue en la misma línea que las recomendaciones del Banco Mundial: “liberalizar la producción del campo privilegiando los productos de exportación” (Velazco, 1992: 54).

COMUNIDADES CAMPESINAS.

Por otro lado, se ha hablado de que la comunidad campesina mantiene al ejido (aunque sumamente mermado), como una forma organizativa a la vez que es una institución social en vigor. La asamblea comunitaria en un espacio social. En este contexto “el Progresa (Oportunidades en la actualidad) no actúa para aumentar la capacidad de autonomía de la institución comunitaria; más bien va en una dirección política contraria, ya que genera nuevos sujetos sociales de mediación social y política (funcionarios municipales, regionales, estatales y locales, como lo son en parte las mismas promotoras), las cuales mantienen una acción social y política (micro política) al margen de una asamblea comunitaria, fragmentando así la capacidad reflexiva y de acción social y de autonomía de ésta” (Arzate, 2004: 389).

El segundo esquema, conocido como “liberalismo social”, era encausado bajo el criterio de asegurar la viabilidad financiera de los “fondos”, y no necesariamente ayudar a los más pobres. La contradicción consistía en que el discurso señalaba que “el objetivo era atender a los más pobres pero al mismo tiempo definía sus criterios de éxito y confianza en la capacidad de cada proyecto de insertarse en la economía de mercado” (Saldivar, 2007: 11).

Desde el año de 1996, por decreto gubernamental se intentaba incluir la participación de pueblos indígenas en el diseño de políticas públicas. El asistencialismo y el paternalismo eran vistos como males que la nueva administración tecnocrática debía erradicar (Saldivar, 2007: 7).
La estrategia era entonces promovida por el “Instituto Nacional Indigenista” (INI), actualmente la “Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas” (CDI), por medio de los programas de fondos regionales de solidaridad, redefiniendo al sujeto de desarrollo a partir de un proyecto de desarrollo comunitario.

Después de varios fracasos, por la falta de participación de la comunidad en la implementación de proyectos, se pensaba que la causa era la pobreza económica, de manera que las comunidades deberían tener su propia organización económica, como condición necesaria para el desarrollo libre y autónomo.

La realidad de nueva cuenta ha sido asimétrica entre el discurso y la realidad. Esta es la opinión de uno de los jefes del CCI respecto a la política de transferencia de funciones del Instituto a manos indígenas:

“Algo que veo muy difícil es que ellos (pueblos indígenas) deben asumir totalmente la transferencia de funciones. En la práctica hay trabas para que la asuman, en parte porque la gente no lo ha entendido como tal y en parte porque creo que hay cosas que no van a soltar del instituto, aunque diga que sí. La comunidad tiene que asumir sus funciones y todo lo que hacía antes el gobierno lo tiene que hacer la comunidad. Hay cosas que le competen al gobierno estrictamente y lo va a hacer el gobierno siempre porque no todo se puede transferir. Entonces el gobierno perdería su razón de ser en la comunidad (…) Quizás también sea idealismo de las gentes pensantes, de los ideólogos del programa (…) Pero no es práctico ni es efectivo. A las demás instancias de gobierno ni les conviene, por que el gobierno es el gobierno. Tiene que tener cierto control para que haya gobierno, para que haya presencia del gobierno” (Saldivar, 2007: 6).

Además de este juicio que se dirige en mucho al centro del problema (control gubernamental), problema de carácter ideológico, se presenta otro problema de carácter técnico y filosófico. Este problema consiste en definir qué se entiende por participación. Hay dos tipos generales de participación. El primero es el que considera la participación como un fin en sí mismo y cuyo objetivo final es el empoderamiento de la gente. Normalmente se le identifica como desarrollo alternativo, y su influencia más notable es la escuela del popular Paolo Freire… El segundo tipo ve a la participación como un medio para asegurar la implementación de un proyecto de desarrollo (Saldivar, 2007: 5).

Es claro que la forma como el INI (Instituto Nacional Indigenista) ha manejado esta estrategia, en el fondo se trata de cumplir con metas determinadas en número de proyectos, y que de nueva cuenta la capacidad de autogestión y organización de las comunidades pasa a ser secundaria ante la prioridad de acomodar sus proyectos en las comunidades.

Desde la perspectiva funcionalista, entendiéndola como la forma en que el sistema interactúa con su ambiente, ha sido de total manipulación y utilización por parte del gobierno y del sector privado. Lo cierto es que el asistencialismo ha mermado de forma efectiva la capacidad organizativa de las comunidades rurales, haciéndole responder al estímulo de la “ayuda”, que representa realmente un poco monetarización por las transferencias del programa asistencial a las familias, ya que se tiende a reproducir patrones de concentración del ingreso dentro de las comunidades. “Las transferencias monetarias… no estimulan una inclusión en el mercado de las familias, pues su monto es insuficiente para que puedan participar en él en forma plena” (Arzate, 2004: 392). Cabe mencionar, según Arzate las dos necesidades básicas universales: salud física y autonomía (Arzate, 2004: 361).

2.3 EXPERIENCIAS DE PROYECTOS DE DESARROLLO EN COMUNIDADES INDÍGENAS.

En este apartado se relatan cinco experiencias de trabajo comunitario que el autor de este trabajo de investigación ha tenido en el transcurso de búsqueda y construcción de experiencias de desarrollo en comunidades indígenas principalmente de Yucatán, aunque existe la experiencia del “Centro de Derechos Indígenas A.C” en el Estado de Chiapas, siendo éste Estado uno de los más pobres de México.

Por otra parte, además de ser experiencias vividas por el autor, se desarrollan en comunidades muy parecidas a la que se está investigando en este trabajo, y esto hace que se pueda extraer un aprendizaje sobre cada una de ellas, sirviendo para la construcción de la experiencia propia de la comunidad de Telchac Pueblo.

2.3.1 CENTRO DE DERECHOS INDÍGENAS A.C. (CEDIAC) ORGANIZACIÓN DE COMUNIDADES.

El CEDIAC tiene como misión ser una organización civil orientada a favorecer todas aquellas actividades que fortalezcan el desarrollo de las comunidades indígenas tseltales. Un desarrollo entendido desde el rescate de su cultura tradicional… y con esto acompañar su esfuerzo por mejorar su calidad de vida. Se funda en 1992.

Una de las áreas que ocupan a esta organización es el desarrollo sustentable y específicamente esta experiencia es sobre el acompañamiento a cafeticultores, en un esfuerzo por salir de la economía de la supervivencia a la economía de la dignidad.

Contexto histórico.

Históricamente, las crisis del café están fuertemente asociadas a las sobre producciones, lo que tiende, en mayor o menor escala, de acuerdo a las políticas económicas nacionales, a mermar el precio al cual un producto, en este caso el café, se puede ofrecer en el mercado.

En México, este fenómeno estuvo bastante controlado, hasta el año de 1989, en el cual México, rompe relaciones con la Organización Internacional del Café (OIC), por no haberle autorizado el incremento en sus cuotas de exportación. Esto, sin embargo resultó contraproducente, ya que por error en los cálculos (de los negociadores mexicanos), cayó la banda de precios un 30% más del precio estimado. En ese momento la banda de precios fluctuaba entre los 120 y 140 Usd. (entre 100 y 116 euros) por quintal (cada quintal trae 57.5 kg), México estimó un decremento en el precio hasta los 100 Usd. (83 euros) pero en realidad cayó a los niveles de 70 Usd. (58 euros) por quintal.

Paralelamente a esta crisis internacional de precios, la política del gobierno, se dirigió a retirar al Estado de la regulación del sector cafetalero, actividad que realizaba, a través del Instituto Mexicano del Café (INMECAFÉ). Así entre 1990 y 1991 se desmantela a esta institución, y con ella, sus programas de fomento a la cafeticultura, por lo que, se acelera la crisis en esta actividad, principalmente a los pequeños productores.

Vale la pena recordar, que el INMECAFÉ fue fundado en 1958, fungiendo como instrumento de intervención estatal, desempeñando un papel clave en actividades relacionadas con el proceso de organización de productos, financiamiento, acopio y exportación de la producción cafetalera, principalmente a partir de 1973, año en que su política impulsada, tendió a elevar los niveles de producción, gracias a la intensa promoción del gobierno tanto en el mejoramiento de condiciones de producción entre los pequeños productores minifundistas, como en su participación directa en el mercado, regulándolo y ofreciendo al productor atractivos precios, a través de los “anticipos sobre cosechas”.

Así desde 1975, hasta julio de 1989 las cotizaciones internacionales se mantuvieron a buen nivel dado básicamente por dos factores:
Regulación de la oferta dada por la (OIC).
Fomento del gobierno mexicano en la producción y comercialización del café, en su afán de traer más divisas al país, a través de la exportación de este producto. Lo cual colocó al café, hasta 1985 como el segundo producto generador de divisas, sólo después del petróleo.

Hechos (experiencia de 1998-2000)

Existía una organización informal (sin sustento legal), de productores de café, con alrededor de

200 comunidades asociadas, en donde, como objetivo a priori se intenta concientizar y capacitar a los productores, para mejorar la calidad de su cosecha, y así poder acceder a mejores precios en el mercado. Esta primera etapa, es decir, la de la producción de café tipo pergamino, es la que se encontraba tratando de consolidar.

Un freno importante dentro de la estructura del grupo era que no se contaba con una infraestructura -bodegas, estrategias de acopio, maquinarias, locales estructura administrativa, etc.- que abarque desde la producción de café tipo “pergamino”, pasando por la transformación, que incluye los procesos de: descascabillado, tostado, molido, y envasado; hasta llegar a los procesos de comercialización y venta, que incluye los procesos de: pesado, sellado, etiquetado, empaquetado y envío.

Otro freno importante, era la cuestión del “Coyotaje”; es decir, la influencia que los intermediarios ejercían en los precios de manera corrupta y falta de toda ética, coludidos también con los dueños de las camionetas para transporte de sacos de café. Por ejemplo: Un taxista una vez que cargaba la mercancía de un pequeño productos lo llevaba a la puerta del intermediario “x” que estaba pagando una basura por el café; sin embargo, al productor no le quedaba otra opción que vender a este intermediario ya que no tenía dinero para pagar otro flete. Cabe recordar las distancias extraordinariamente largas que existen con caminos muy poco accesibles para vehículos.

Para combatir un poco el problema de los precios, un hermano jesuita (conocido como el hermano Quintos), de los primeros en llegar a la misión que tiene la Compañía de Jesús en Chiapas, solía comprar café a un precio un poco mayor de lo que el intermediarismo (coyotaje) pagaba en la zona; esto desde luego, para los que lograban llegar con su producción a este lugar y no los dejaban en la puerta de otros intermediarios. Esto hacía que tentativamente el precio se pudiera estabilizar un poco, siendo un poco menos injusto; sin embargo el fondo de dinero no tardaba en agotarse y por consiguiente dejaba de comprar café. Al correr la voz de esto, el coyotaje hacía que cayeran los precios todavía más de lo normal (para saldar las “pérdidas).

Un tercer freno importante era el factor cultural, era importante luchar por la cultura de la calidad y no sólo la del lamento. No se trata de buscar culpables, sólo soluciones. Por ejemplo: el secado del grano de café es “indispensable” hacerlo al sol en terrazas de cemento para que la calidad del grano sea la adecuada. Es común ver en las carreteras de Chiapas franjas rojas (granos de café) secándose para la venta. Muchas de las veces se les daba a los productores pequeños préstamos (a fondo perdido), conocidas como “ayudas”, para que en el traspatio de sus casa pudieran hacer una terraza de cemento; y en vez de ello, utilizaban el dinero para otras necesidades más urgentes como la comida, y el secado se realizaba en plásticos extendidos sobre los cuales se asentaba el café para su secado. Sobra decir que esta técnica de secado dejaba una calidad bastante mala al café y a la hora de recibir el café cuando el encargado lo descascabilla encuentra la mala calidad del grano y no lo compra.

Otro ejemplo del problema cultural era: para la compra de los quintales de café, el encargado (que debe ser un conocedor) mete la mano y observa el café (su calidad), después con el café entre las manos extiende los brazos hacia el suelo, pone los brazos entre las rodillas y rueda las palmas de las manos para quitarle a cáscara al grano de café y ver su calidad por dentro (descascabillado). Después lo pesa, y en función de eso lo paga. Entonces lo primero era que llegaban a vender su café a las 3:00 a.m ya que a esa hora a obscuras era difícil observar bien el café y además los productores metían al fondo del saco piedras, calabazas y otros objetos para que el peso del saco sea mayor. Hay que mencionar que estas conductas tenían también represalias y desconfianzas para los compradores; sin contar el daño que hacía cuando se los vendías al hermano Quintos quien trataba de ayudar a la gente.

Contra esto el único motor era el generado por el hambre, la pobreza, la necesidad, por lo que ante esta situación en donde todo se tenía en contra se optó por una estrategia para el ciclo productivo 1999-2000: contactar con una empresa exportadora, denominada “Café California S.A”, para poder utilizar su estructura administrativa y así tratar de asegurar lo justo en el precio de venta. Esto después de un análisis e investigaciones para ver qué empresa sería la idónea en esta negociación. Era necesario engranar desde el proceso de acopio, garantizando un pago justo por la producción hasta el proceso de comercialización y venta; sin embargo los beneficios para las comunidades se quedaban en el acopio.

En cuanto al proceso de acopio se utilizó la casa ejidal del pueblo de Bachajón, municipio de Chilón como bodega, a través de una renta realmente simbólica (erogación hecha por Café California S.A), y así poder absorber las distancias entre este pueblo y comunidades aledañas, y el lugar de la matriz de las principales empresas exportadoras, Tuxtla Gutiérrez. A pesar de esto seguían existiendo deficiencias, como los elevados costos individuales, en que incurre cada productor, por llevar su producción hasta el centro de acopio.

En este orden de ideas, la función básica de los asesores de esta organización, se enfocan a monitorear diariamente la cotización del café en la bolsa de Nueva York. Esto lo realizan vía telefónica, a un grupo de consultores de empresas cafetaleras. Además se monitorea el precio, al cual la empresa “Café California S.A”, está pagando directamente a los productores. Esto lo realizan vía telefónica, a las oficinas de la casa Matriz de esta empresa, radicadas en Tuxtla Gutiérrez.

Por información directa de la empresa, y a través del monitoreo diario, se ha determinado un margen de $30 dólares (25 euros), como costo unitario, es decir por quintal -cada quintal trae
kgr.- que desde luego, es la diferencia entre el precio cotizado en bolsa y el pagado a los productores, siempre y cuando se cumpla con la calidad requerida por la empresa para su compra.

Algunos de los aspectos positivos que se consiguieron fueron:

El mejoramiento de la mentalidad de la calidad en el café; ya que sin la calidad requerida la empresa Café California S.A no compraba la producción.
Garantizar precios justos a los productores por la venta de su café.

Crear una mayor articulación y estrategia entre las comunidades participantes.

Obligar a los intermediarios locales a elevar (marginalmente) el precio de sus compras a los productores de café.
Mejorar el nivel de ingresos y disminución de costos a los productores.

Mayor comunicación y coordinación con figuras de autoridad en las comunidades. Algunas de los aspectos negativos:
La empresa Café California S.A había entrado al contexto cultural de los productores, identificándola como aliada, dejando vulnerable la relación con los mismos productores y a expensas de las nuevas políticas comerciales de la empresa.
Fuerte dependencia (100%) a un solo comprador.

Este esquema promueve la explotación entre los miembros.

No sean organizado bien los propios grupos dentro del proyecto.

El proceso tiene más explotación que beneficio (los centros de cultivos son centros de costos).

Sin embargo quedaron muchos anhelos pendientes:

El objetivo último de esta organización es la de poder eliminar a todos estos intermediarios, y así, poder llevar directamente al mercado internacional su producto, desde luego, lo ideal es el producto terminado, ya que es ahí donde se obtienen las utilidades; en todo el proceso anterior, si acaso, se recuperan los costos, y la mayor de las veces, ni eso.

Poder crear un modelo (estructura) económica y social que permita a los indígenas, dentro del marco de su cultura y costumbres acceder a un mercado global que les de acceso a una vida diga.

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL A.C. ORGANIZACIÓN DE UN GRUPO DE AGRICULTORES DE PAPAYA MARADOL EN LA ZONA
ORIENTE DEL ESTADO DE YUCATÁN.

Ante la necesidad de detonar la economía en ciertas zonas del estado de Yucatán, en el año de 2002 la Secretaría de Desarrollo Industrial y Comercial del Estado de Yucatán encargó al Instituto de Investigación para el desarrollo empresarial A.C, un proyecto para organizar a un grupo de productores de papaya “maradol” y así poder comerciarla en dos vertientes: la primera es a nivel nacional a los grandes centros comerciales en la ciudad de México; para poder como segunda vertiente, llegar a la exportación del producto.

Por el lado de la Comercialización, se contactó con un comerciante de la central de abastos de Mérida Yucatán; el cual, había trabajado en la central de abastos de la ciudad de México D.F., y todavía mantenía contactos importantes con ellos. Hay que recalcar que estas centrales de abastos son en muchos casos centros de mafias por la cantidad de dinero que se maneja, donde muchas veces ni las mismas autoridades tienen acceso a ellas. De ahí la importancia de poder seleccionar al contacto correcto para poder realizar los envío y “confiar” en que los pagos por la mercancía enviada se recibirán.

El segundo objetivo dentro del mercado nacional era, una vez conocido el mercado, poder venderle directamente a los grandes supermercados del D.F y Monterrey Nuevo León, directamente a ellos; es decir, sin intermediarios. Sin embargo, en esta primera etapa era muy arriesgado por el desconocimiento del mercado y por el volumen todavía pequeño que se manejaba.

Por el lado de la organización de los grupos, se visitaron las comunidades detectadas para la realización del proyecto, que inicialmente tenían área de producción en los municipios de Dzizantún, Dzilam González, Panabá, Llovían, Sucilá, Buctzots y aledaños y se detectó, en primera instancia, lo más importante: El Líder. Aquella persona que tenía influencia en su comunidad, que tenía capacidad de convocatoria, que conocía a la gente con la cual se iba a trabajar y que fuera contacto para articular el proyecto.

A través del líder se visitaron uno a uno a los productores de papaya maradol para contarles del proyecto e invitarlos a participar en él. Se contestaban todas las dudas que se tenían y se trataba de entablar una relación más cercana con ellos. Algo interesante es que muchos de los productores veían con irritación como el intermediario (coyote) de la zona se había hecho de mucho dinero a costa del precio injusto que pagaba a los productores por su fruta. Es importante destacar que a las visitas iba el líder informal del proyecto en la comunidad y esto daba confianza a los productores con los que se hablaba.

Como se puede apreciar, el “coyotaje” marcaba una imposibilidad de repartición equitativa en los precios de venta. En la etapa de planeación del proyecto se le pagaba $1.00 (un peso, 6 centavos de euro) por cada Kg. de producto por parte de los coyotes o intermediarios. La oferta era tentadora, porque la repartición propuesta en el nuevo proyecto quedaba en $1.00 (un peso, 6 centavos de euro) sólo de “anticipo”, ya que con el esquema de “Empresa Integradora” lo que se hacía era “correr” la mercancía, es decir vender por cuenta de los productores. La empresa vendía recuperaba sus costos y honorarios y repartía el remanente de las ventas. Al recibir el pago del cliente de la central de abastos se les pagaba un remanente en efectivo por
$0.28 (2 centavos de euro), es decir en efectivo recibían ya $1.28 (8 centavos de euro), (28% más de lo habitual), se les abría un fondo de ahorro por $0.55 (3 centavos de euro) y se capitalizaban $0.27 (2 centavos de euro) para futuras aportaciones. Sumando se llegaba a los
$2.10 por Kg. (13 centavos de euro), (210% mayor a lo habitual) y la diferencia de $1.90 (12 centavos de euro) eran para solventar los costos de la estructura y de la comercialización del producto. Con esto se llegaba a un precio de Venta de $4.00 (25 centavos de euro) por Kg. de papaya en el mercado nacional.

Cabe decir, que existe el riesgo de caída en los precios internacionales y por ende en el mercado nacional, y eso era un riesgo difícil de manejar, de esto tenían que ser muy conscientes los productores. Este proyecto era de gran impacto y beneficio social y económico, ya que el “anticipo” que se les pagaba lo tenían seguro, pero el remanente, que resultaba variable de acuerdo a las condiciones de los precios, como ya se mencionó había que diversificarlo, y se haría de la siguiente manera: una parte (25%) se le entregaba en efectivo al productor a través de una liquidación mensual sobre los cobros reales recibidos por el Cliente en la central de abastos. Otra parte (25%) para capitalizar el proyecto y elaborar un fondo de contingencia. La tercera parte (50%) será ahorro de los mismos productores y financiará su crecimiento.

El remanente ahorrado es patrimonio individual de cada productor y gana interés durante el tiempo invertido. Los porcentajes destinadas al ahorro de cada productor, disminuiría de la siguiente forma: durante los dos primeros años sería el 50%, tercer y cuarto año el 40%, el quinto año sería el 30% y a partir del sexto año el 20%.

Además el proyecto presentaba los siguientes benéficos para el pequeño productor:

Apoyo financiero para la compra de insumos para la producción (fertilizantes, fungicidas, semillas, implementos agrícolas, etc) a partir de los cuatro meses de operar en la comercializadora.

Después de seis meses de operación se les podrá financiar equipo de riego para mejorar su rentabilidad.

Después de 6 meses de operación a cada productor se le contratará un plan de jubilación y seguro de vida desde $100,000.00 (6,250 euros) en función de su edad, valor de producción entregada y esperada en el futuro.

Derecho a asistencia técnica para incrementar el rendimiento de producción.

Después de 12 meses de operación los productores en activo podrán recibir créditos a corto plazo hasta por el 15% de sus remanentes ahorrados.

Es importante mencionar que otro freno importante en materia de Créditos, es la mentalidad que ha fijado el gobierno de corte paternalista. Al crédito se le conoce mejor como “ayuda”, un dinero que me regala el gobierno para que haga lo que sea. La idea era dejar claro la función de un crédito

En base a las características del proyecto se decidió optar por una figura legal conocida como “empresa integradora”, que en esencia busca generar economías de escala entre pequeñas empresas, además de generar muchas facilidades en materia fiscal para la empresa. Además debido a que se está trabajando con actividades agrícolas, las leyes impositivas presentaban otro tanto de facilidades.

La empresa Integradora era una Sociedad Anónima de Capital Variable (S.A de C.V) en donde cada persona física ó moral que deseaba pertenecer debía ser “accionista” necesitaba comprar una acción por el costo de $1.00 (un peso, 6 centavos de euro). Esto debido a que lo único que se deseaba con las acciones era acceder al esquema jurídico y fiscal de las empresas integradoras.

Es importante mencionar que la principal razón por la que se optó por una Sociedad Anónima y no por una empresa Cooperativa, por que se deseaba tener el control en la toma de decisiones. Bajo el esquema de S.A al tener la mayoría accionaria los creadores de este esquema, que eran dos personas realmente, eran los que decidían qué hacer. Bajo el esquema de Sociedad Cooperativa, no importando el capital invertido, la persona estaba en igualdad de circunstancias para decidir qué y cómo hacer las cosas. Esto resulta lógico, ya que el dinero de inversión inicial que se invirtió fue aportado por las dos personas que manejaban el proyecto, y no se quería poner en juego.

En cuanto al proceso de Acopio, en un principio se pidió a los productores llevar su producto al “Centro de Acopio” sin embargo, se detectó la necesidad de tener una camioneta que pudiera recoger el producto directamente con el productor y llevarlo al centro de acopio. Esto debido a que el “Coyotaje” no dormía y con sus camionetas pasaban a buscar la producción a los agricultores comprando todo.

Lo que se les pidió a los productores era el compromiso de respetar los acuerdos tomados previamente cuando cada productor involucrado en el proyecto, nos dijo cuántos kilos de papaya vendería al proyecto y así poder formar una entrega con utilidades, esto porque se tenían que rentar un trailer y una logística que representaba un costo, mientras mayor sea la producción enviada el costo por unidad disminuía, pero de ser muy poca la producción enviada la utilidad sería muy poca o quedando incluso en pérdidas. Esto, como se verá más adelante fue la causa de que el proyecto no emergiera.

El Centro de Acopio como tal, inicialmente era un rancho de uno de los productores interesados en el proyecto. La meta era que el presidente municipal proporcionara un espacio para ello, ya que de hecho existía, sólo era cuestión de hacer unas mejoras al local. Sin embargo la sospecha es que por cuestiones políticas, tal vez con los intermediarios (Coyotes) involucrados nunca se tuvo acceso a él.

Los resultados del proyecto fueron en principio muy buenos, pero a las pocas entregas el proyecto se volvió poco alentador, ya que una primera entrega fue saboteada por el coyotaje pagando $0.10 (diez centavos) más en el precio de compra normal del producto ($1.00, 6 centavos de euro), esto hacía que el productor viera aparente ganancia en el momento, pero perdía de vista el remanente de $0.28 (2 centavos de euro) en efectivo más el ahorro de $0.55 (3 centavos de euro) y el $0.27 (2 centavos de euro) de capitalización en el proyecto. Además de una campaña de desprestigio entre los productores y una búsqueda intensiva para la compra de la producción, que casi fue del 100%.

Como es de esperar la producción acopiada en el proyecto fue muy pequeña comparada con la esperada y con la necesaria para generar utilidades en la entrega. Se habló con los productores y se les explicó lo que pasaba, se les hizo ver que este sobre precio existía por la competencia que se presentaba, pero si fracasaba el proyecto el coyotaje iba a seguirles pagando lo mismo que antes o menos y ya no había oportunidad de dar marcha atrás. Parecía que se había entendido la situación, pero al parecer no fue así. La siguiente entrega fue saboteada de la misma forma, por lo que de nueva cuenta se generaron pérdidas en la entrega. Por fin se decidió desistir en el proyecto, los productores hoy tienen el mismo problema de coyotaje que antes.

Algunos aspectos positivos:

Se logró integrar y articular un grupo de pequeños productores para obtener un beneficio económico común.
Se logró crear una estructura económica increíblemente bien diseñada.

Se mostró a los participantes y a otros grupos espectadores que es posible organizar un proyecto.
Se mostró a los intermediarios (coyotes) un poco de lo que la fuerza de la unión es capaz de hacer.

Algunos aspectos negativos:

Si bien se mostró, no se enseñó a la gente a organizarse.

Lo importante era la función económica más que la social. El dinero más que la persona.
No se comunicó adecuadamente todo lo que el proyecto tenía que ofrecer.

Faltó una adecuada organización social, además de la increíble organización económica.

Algunos aspectos pendientes:

No se logró la venta del producto directamente al Cliente Institucional; es decir, evitar el intermediario de la central de abastos.
No se logró la exportación del Producto.

No se logró la consistencia del proyecto en el tiempo.

SECRETARÍA DE DESARROLLO SOCIAL. PROYECTO DE “PRODUCCIÓN INTENSIVA DE OVINOS”.2002. EN COMUNIDADES INDÍGENAS DEL CONO SUR DEL ESTADO DE
YUCATÁN.

Este proyecto se enfoca a la producción intensiva de ovinos en zonas mayas marginadas. La producción se realizó en “módulos” que constan de 6 unidades de producción y cada uno de los módulos plantea ayudar a 12 beneficiarios; es decir, se planea ayudar a 180 productores ubicados, como ya se mencionó en las microrregiones más pobres del estado.

El objetivo de este proyecto es contribuir a generar ingresos dignos para los productores y las familias de bajos recursos que se dediquen a esta actividad (producción ovina). El proyecto pretende vincular directamente a los productores con el mercado impulsando a la economía campesina en forma emprendedora y responsable.

La tecnología es adquirida por una empresa de la iniciativa privada, que se dedica a la producción estabulada de ovinos y presenta su paquete tecnológico. Esta empresa transferirá capacitación a productores, supervisión en el proceso productivo, uniformidad en vacunación y medicamentos.

La producción por módulo inicialmente parte de 360 vientres y 6 sementales. Se espera una producción de 135 crías al año por cada unidad, multiplicado por 6 unidades nos da un producto de 810 crías por año. Lo que se buscaba es que el aumento del hato después de 5 años genere 360 vientre nuevos, llegando a un total de 720 y así poder duplicar la producción

La figura legal para desarrollar el proyecto es formando una empresa integradora conformada por 15 cooperativas de productores, cada cooperativa contará con 12 beneficiarios, siendo el total 180 productores. Los elementos básicos que constituyen el proyecto son: creación de fuentes de trabajo digno, impulso a la propiedad, abaratamiento del consumo familiar, capacitación y formación permanente, espacios de participación democrática y la formación de la solidaridad grupal y comunitaria.

La estructura de la organización se construyó a 2 niveles:

Asamblea general de la Integradora de Cooperativas de Borregos, que está integrada por un representante de cada cooperativa (15 en total). Cada miembro tendrá derecho a un voto y contará con su consejo directivo y su consejo de vigilancia.

La empresa cooperativa individual con toda la normatividad y reglamentación que las rige.

Las características de la población objetivo son: el ser eminentemente indígenas, formada por campesinos que no reciben un salario fijo, ser comunidades muy cerradas y tener socios mayores de los 16 años.

En cuanto a la demanda y canales de comercialización, quedan en manos de la misma empresa que transferirá toda la “tecnología” a las cooperativas para la producción ovina. Esta empresa a través de convenio, adquirirá toda la producción del programa. La empresa se desplazará a cada módulo de producción para adquirir, como ya se mencionó, la totalidad de los ovinos. Esto hace que se cuenta con la totalidad de las infraestructuras de transporte, así como la infraestructura comercial y de transformación aportadas por la empresa privada en cuestión.

Cabe recalcar hasta el momento un punto importante: Esta empresa privada tiene hasta el momento las siguientes funciones dentro del programa de producción intensiva de ovinos:

Ofrece los vientres a las unidades ovinas.

Ofrece el alimento especial para el crecimiento (estabulación).

Apoyo técnico.

Capacitación en el manejo.

Asesoría genética.
Comercialización final del 100% del producto.

Un último elemento revelador es el de Matriz FODA del Proyecto.

Fortalezas:

Capacitación a los productores en manejo de tecnología de producción y de proceso, en la unidad demostrativa de capacitación e investigación del proveedor.
Formación humana y micro empresarial a las sociedades de producción por parte de la Secretaría de Desarrollo Social y de especialistas externos.
Acompañamiento a los productores a lo largo del proyecto por la Secretaría de Desarrollo Social.
Comercialización asegurada de productos con empresas y organizaciones.

Proyecto de desarrollo sustentable y de alimentación acordes a la vocación regional.

Proyectos con aprovechamiento de sub productos.

Creación de encadenamientos productivos hacia el mercado y hacia el proveedor.

Vinculación con instituciones de investigación.

Recurso hidráulico suficiente y accesible.

Debilidades:

Infraestructura rural de servicios públicos y equipo insuficiente.

Trámites complejos y lentos para la obtención de permisos y regularización de la tenencia de la tierra y uso del agua.
Inexistencia de precios de garantía.

Intermediarismo rural no establecido y desleal.

Profesionistas insuficientes con dependencia en el campo.

Mentalidad de productores hecha a un sistema paternalista.

Oportunidades.

Permanencia del Productor en su localidad rural.

Mentalidad del productor con capacidades de cambio, cognoscitiva-operativa y deseo de superación.
Disponibilidad de mano de obra con vocación agro-pecuaria.

Demanda nacional insatisfecha de carne de carnero y posibilidad de sustituir importaciones.
Existencia de programas nacionales de impulso al desarrollo social y económico.

Acceso a tecnología genética, de cultivos y de crianza en la región.

Pasar de campesino a productor, por parte del habitante rural.

Yucatán es insuficiente en la producción de grano alimenticio y para la agroindustria.

Amenazas:

Precio Internacional de Grano.

Localización geográfica de la península en zona de huracanes.

Migración de productores rurales a zonas urbanas y turísticas.

Inexistente capacidad de ahorro en los productores.

Nivel de salario urbano elevado con relación a la rentabilidad y al ingreso agro- pecuario.
Percepción empresarial y urbana de un agro débil y desprotegido.

Acuerdos Internacionales.

Importación de productos agro-pecuarios con Dumping.

Los frutos del Programa fueron desastrosos, los grupos quedaron en quiebra, quedando los mismos cooperativistas con la carga de los préstamos otorgados. Los grupos se deshicieron, los miembros desmantelaron las unidades de producción, desde las láminas de los techos, hasta los ovinos que quedaban en producción y se los dividieron. Sólo unos pocos en verdad querían seguir en el proyecto y pese a todas las dificultades seguían en sus granjas tratando de salvar su proyecto.

Las causa fueron de lo más diversas desde la misma planeación, errores técnicos como no tomar en cuenta el índice de mortalidad de las crías, o conservar precios de mercado (venta) muy elevados comparados con la realidad. No considerar que para el hato inicial 12 personas eran demasiadas para poder obtener un beneficio económico digno, que recordemos era el objetivo primordial del programa. No se consideraron costos tan importantes como alimentación en algunos períodos de producción.

Sin embargo, por si los errores de la planeación fueran poco, pareciera que en la realidad se hizo todo lo contrario a lo que se pensó no hacer. Por ejemplo, un punto importantísimo era la capacitación y la transferencia tecnológica de la empresa a los productores, que tan solo días atrás eran campesinos. Sin embargo la capacitación consistió en realizar actividades de alimentación de animales y limpieza de instalaciones en una granja y solamente 3 ó 4 horas de pláticas en todo el período. No se capacitó en el manejo del parto, de la cría o de la aplicación de medicamentos en forma práctica. No se les mostró como realizar una necropsia. Tampoco en el registro de uso de alimentos y medicamentos. Esto conllevaba lógicamente a que en las granjas la mayoría de los animales no se encontraban identificados, por lo que se desconoce que animales tiene medicamento, cuantos fallecieron o enfermaron, en fin, cuál es el indicador productivo.

En lo referente a la comercialización, contrato de suministros, prestación de servicios, la capacitación ya mencionada, se encontraba en situación de alto riesgo ya que existía una dependencia total (100%) de una sola empresa. Sobra decir que una empresa privada tiene ciertos intereses económicos y este proyecto era visto bajo una perspectiva de rentabilidad para la empresa y los empresarios involucrados, y sólo se estaba en disposición de compartir las utilidades, pero nunca las pérdidas. Al final el centro de costos seguí siendo la unidad de producción, es decir, el productor.

Prueba de lo anterior, fue el factor que tuvo el peso específico de la causa de la quiebra de las cooperativas. Parecía claro que la amenaza número uno del proyecto era el precio internacional del grano; es decir el presupuesto se podía agotar rápidamente para la compra de la alimentación, bajo el esquema de estabulación si el precio aumentaba, como al final pasó. La idea era aprovechar los espacios de tierra para que los ovinos pudieran pastar, sin embargo en un principio bajo la dependencia que existía para la compra de su producto no se los permitieron. Al final cuando ya no había dinero para la compra de alimento se recurrió a la compra de pacas de pasto seco. ¿Por qué se compraron? ¿Por qué no se usaba el pastoreo? muchas veces cambiando ovinos por más alimento. Al final, sin dinero y sin muchos borregos para intercambiar por alimento se tuvo que recurrir a la actividad del pastoreo. Hasta que definitivamente el proyecto murió. Queda además la certeza moral de que se incurrieron en graves actos de corrupción como lo declararon mucha gente involucrada directamente en el proyecto; así como engaños a los productores, como por ejemplo el venderles borregas viejas que ya no estaban en condiciones de ser vientres fértiles; pero cómo un campesino (productores neófitos) podía distinguir eso. Cómo podían entender contratos donde se estipulaba comprar únicamente borregos machos (tan sólo el 50% de la producción) cuando no saben leer. Dónde quedó la fortaleza de la Formación humana y micro empresarial a las sociedades de producción por parte de la Secretaría de Desarrollo Social y de especialistas externos y el acompañamiento a los productores a lo largo del proyecto por la Secretaría de Desarrollo Social, como reza la matriz FODA.

ESCUELA DE AGRICULTURA DE MANÍ, YUCATÁN “U YITZ KA’AN”

Es una muestra de que es posible aprovechar la educación recibida, los apoyos económicos oficiales y la solidaridad de compradores de productos del campo del norte de la ciudad de Mérida, para una subsistencia digna de sus familias (Barredo & Ruiz, 2009: 85ss.).

En Maní, Yucatán La Escuela de Agricultura Ecológica U Yits Ka’an (Savia del Cielo), surge como una opción de formación y educación integral para campesinos, principalmente indígenas, donde desde la revaloración de sus formas, maneras y conocimiento locales para el uso y manejo de sus recursos naturales, económicos y sociales, adicionados de elementos y reflexiones de la agricultura intensiva moderna, agroecológica y orgánica, les permita impulsar y protagonizar procesos de cambio y desarrollo comunitario desde abajo.

El proyecto que lleva a cabo esta escuela de Maní, tuvo sus primeros antecedentes concretos en una iniciativa de un grupo de presbíteros católicos de la Arquidiócesis de Yucatán, quienes reflexionando sobre la realidad regional rural, a la luz de la doctrina social de la iglesia, y desde Pastoral de la Tierra, decidieron desde 1991 centrar sus esfuerzos en la construcción de una escuela para campesinos en la promoción y acompañamiento de procesos de desarrollo sustentable y digno por medio de la revaloración de la cultura tradicional y la agricultura ecológica.

La escuela está ubicada a tres kilómetros al oeste de la comunidad de Maní, del municipio del mismo nombre, por el camino asfaltado que va de esta comunidad a Dzán, a unos cien kilómetros al sur de Mérida. Es sostenida principalmente por la Asociación Civil Educación

Agrícola Integral, (Pastoral de la Tierra, Arquidiócesis de Yucatán) y con la participación del Centro Regional de la Península de Yucatán de la Universidad Autónoma de Chapingo, la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia de la Universidad Autónoma de Yucatán y la asociación civil regional APIS.

El Centro Regional de Chapingo en la península, la Universidad de Yucatán y APIS aportan los profesores y los gastos de traslado de éstos y algunos materiales, tanto para los cursos como para las reuniones del Consejo Directivo de la escuela, de las academias y las evaluaciones semestral y anual.

Al egresar de la escuela, la mayoría de los alumnos forma un grupo de trabajo familiar para realizar algún proyecto productivo para su sustento, enfrentando diversos tipos de obstáculos: el manejo de sus recursos naturales, económicos y sociales.

Desde el 2002 se ha estado desarrollando una labor de seguimiento y apoyo sistemático a egresados y los proyectos productivos agroecológicos que realizan en sus comunidades, abriendo los marcos de acción de la escuela a partir del esfuerzo regular de los cuatro promotores dedicados a esta labor, con el apoyo ocasional de alumnos profesores.

Como parte de este esfuerzo y con el apoyo económico del actual gobierno estatal se construyeron cinco granjas ecológicas integrales en el sur, centro norte, centro poniente y oriente de Yucatán, para generar experiencias de producción orgánica y de nuevas relaciones sociales al interior de los grupos, en su entorno comunitario y regional y en sus relaciones comerciales, a la vez que se difunde el ejemplo en las comunidades circunvecinas. La experiencia está iniciando y aunque presenta importantes obstáculos y problemas ambientales, técnicos, productivos y organizativos va avanzando poco a poco.

Se trata entonces de una escuela consolidada que ha logrado ganarse una importante presencia y prestigio regional; los apoyos y financiamientos han ido creciendo y se están diversificando, lográndose con esto un funcionamiento garantizado, pleno y duradero. Aunque es necesario fortalecer aún más formas de conciencia solidaria en la sociedad yucateca para que pueda ir asumiendo un papel más protagónico en el sostenimiento del proyecto.

Actualmente la mitad de los egresados están trabajando en algún proyecto agroecológico en sus comunidades, los demás no han podido hacerlo y sobreviven trabajando en diversas cuestiones, mientras un creciente y significativo número están emigrando hacia Cancún, la Riviera Maya e incluso hacia Estados Unidos.

Por lo tanto, el problema que actualmente enfrentan los egresados y/o estudiantes de la escuela U Yits Ka’an, es que necesitan mayores apoyos económicos que puedan financiarles los recursos necesarios para poder invertir en proyectos agroecológicos, con los cuales puedan sustentar a cada vez más familias en mayores comunidades, y así evitar que nuestra gente deje de emigrar a otras partes del país.

La crónica y profunda crisis agrícola y agraria regional trae consigo reducciones drásticas en el empleo y el ingreso de miles de familias rurales, el deterioro de las formas familiares y campesinas de vida y trabajo y la explosiva emigración, ya no sólo hacia al Caribe Mexicano sino también hacia Estados Unidos. Todo lo que tiene que ver con lo rural, lo agrícola, lo campesino y lo maya está hundido en grave predicamento, incluso en el imaginario de los propios campesinos (Macosay, Auilar, & Castillo, 2005).

Actualmente la escuela imparte cursos cortos en sedes ubicadas en el oriente y sur del estado y en una comisaría de la ciudad de Mérida.

Cuatro de las granjas ubicadas alrededor de Mérida, -la más lejana a 100 kms- realizan la entrega de canastas de verduras y hortalizas orgánicas los martes de cada semana a un precio de 170 pesos cada una, a las personas que se encuentran anotadas en una lista de consumidores. Cada granja aporta 12 canastas y el mini mercado funciona en una iglesia católica en el norte de la ciudad, el precio es determinado por el productor. El contenido de la canasta varía según la cosecha de la temporada y puede contener algo de frutas, huevo y miel.

Estas granjas han recibido apoyo oficial para hacer una granja integral (infraestructura y equipo) por cantidades cercanas a los 350 mil pesos (21,875 euros). Ellos han aportado el terreno y parte del trabajo. Esta cantidad no la devuelven, sólo comprueban que la invierten en el proyecto presentado.

Con el afán de apoyar a los egresados de esta escuela, un grupo de católicos de Cape Breton, Canadá, que visitó la escuela en un viaje de turismo sociocultural, en febrero de 2008, ofreció depositar en un fondo para financiar proyectos productivos de los egresados de la escuela.

Para administrar este fondo de 75,000 pesos (4,688 euros) se integró un grupo de trabajo formado por profesores y alumnos del Instituto Tecnológico de Mérida y de la Universidad Autónoma Chapingo con el objetivo de determinar los requisitos, documentos y plazos de devolución de los créditos.

Para este proyecto de trabajo se define el micro financiamiento como la oferta de servicios financieros (microcrédito) a las poblaciones de escasos recursos y generalmente excluidas del sistema bancario, por montos que van de 5,000 pesos (312 euros) a 15,000 pesos (936 euros).

MISION Y VISION DEL FONDO

Misión: Financiar con bajas tasas de interés, actividades y proyectos de desarrollo de carácter social y cultural relacionadas con aspectos rurales en Yucatán, contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida en el campo.

Visión: Ser un Fondo sustentable que permanezca para beneficio y desarrollo económico de las comunidades receptoras.

OBJETIVOS DEL FONDO

Otorgar el dinero en crédito previa evaluación de la solicitud.

Apoyar la capacitación en economía/administración de los integrantes de (la red de granjas de los egresados de la escuela de Agricultura de Maní). Y otras organizaciones
Organizar e impulsar actividades de vinculación académica con los beneficiarios/clientes del Fondo y las instituciones educativas participantes.
Recuperar los préstamos otorgados en los plazos establecidos en el contrato de crédito.

Los requisitos para obtener un crédito son básicamente tener una actividad que genere ingresos, llenar un formato de solicitud, una ficha técnica de la unidad productiva, presentar un proyecto productivo que sea sustentable y ser egresado de la Escuela U Yits Ka’an, preferentemente.

Se permite que los clientes del fondo, con base en su conocimiento del mercado, definan el producto a desarrollar en su proyecto para el cual solicitarán su apoyo financiero.

Los rubros de inversión pueden ser por ejemplo: cultivo de hortalizas y otros cultivos de ciclo corto, compra de animales pequeños, compra de semillas, compra de alimento para animales, mejorar las condiciones de la granja que ayuden a aumentar la productividad. (Riego, cobertura para animales, etc.) y otros relacionados con la producción.

Se establecen mecanismos para poder vigilar la adecuada aplicación de los préstamos que sean aprobados, a través de visitas de inspección para comprobar el uso del dinero recibido y el avance del proyecto.

Las acciones del Fondo han sido: identificar las características necesarias que debe tener el egresado de la escuela de agricultura para obtener financiamiento, determinar las proyecciones financieras adecuadas para que devuelvan el préstamo otorgado, elaborar los documentos necesarios para la operación del Fondo, elaborar las tablas de amortización y las corrida de pagos, dar los formatos y la asesoría para el trámite de crédito, recibir las solicitudes, evaluar los proyectos de inversión de los solicitantes, entregar el dictamen, elaborar y firmar el contrato de crédito, si la solicitud es aprobada; entregar el dinero, realizar la cobranza y entregar los recibos; realizar visitas de supervisión y cobrar las mensualidades y el seguimiento de cartera. También se pretende otorgar incentivos a los clientes cumplidos, informado quienes son en las reuniones del Consejo y otorgándoles nuevos préstamos.

Este Fondo se realiza para procurar la sustentabilidad de los recursos que se pretenden financiar a los egresados de la Escuela de Agricultura Ecológica y se espera que cada vez más jóvenes campesinos puedan ir desarrollando nuevos proyectos agroecológicos que beneficien a la sociedad en general, ya que los resultados de esos proyectos serían productos agrícolas más saludables que evitarían muchas enfermedades a la población, al no utilizar tantos pesticidas en la siembra y cultivo de estos frutos.

La promoción del Fondo y la información de la documentación para una solicitud de crédito se han realizado en las sesiones del Consejo de la Escuela de Agricultura, a donde acude el grupo de promotores, quienes a su vez realizan la promoción en su zona rural. Esta promoción se inició en junio 2008.

El procedimiento consiste en un conjunto de acciones para la calificación y otorgamiento de crédito, de forma individual, a través de la prestación de un producto ajustado a las características del solicitante, con una atención personalizada, que garantiza una relación de largo plazo. Se fundamenta en la recopilación de información y análisis técnico y económico del proyecto, a fin de determinar técnicamente la capacidad y voluntad de pago. Evaluación In Situ del cliente, en caso de ser aprobado. No se exigen garantías, pero sí referencias.

Si la solicitud es aprobada el cliente firma un contrato de crédito con el Fondo, y en caso de recibir una visita de inspección, está obligado a mostrar el uso de los recursos, los registros de gastos y avance el proyecto en la unidad productiva.

En los meses de junio a agosto de 2008 se recibieron cinco solicitudes, de las cuales dos tuvieron respuesta negativa por haber pedido dinero para compra de terrenos.

Las tres que si fueron aprobadas, fueron para engorda de carneros, (5 mil pesos, 312 euros), cultivo de hortalizas, (14,000 pesos, 875 euros) y construcción de un "sombreadero" para cabras (15,000 pesos, 936 euros). A los dos primeros se les hizo una visita de inspección y se comprobó que efectivamente hicieron buen uso de los recursos en compra de animales, semillas, y preparación de semilleros y superficies de cultivo, pero hasta la fecha no han realizado ningún pago, dando como explicaciones, compra de nuevos carneros y cambios de cultivo del proyecto original a otros de ciclo más largo. La tercera solicitud aprobada (única mujer) está al día en sus pagos mensuales.

A pesar de la existencia de recursos disponibles en Fondo y de la promoción del mismo, de septiembre 2008 a marzo de 2009 no se recibió ninguna solicitud. Las razones que expresan los clientes potenciales responsables de las granjas son principalmente “que no les gusta deber” y la incertidumbre para poder cumplir con los pagos.

En abril de este año, se recibió una solicitud para cultivo de chile habanero en, que no fue aceptada porque el proyecto no describe la meta específica producción, ni la infraestructura disponible para realizar el proyecto, pero se le recomendó hacer las precisiones para que vuelva a ser analizado por el Fondo.

Estos son los retos a enfrentar por la organización del fondo que administra los recursos provenientes de Canadá:

Formalización de la estructura del Fondo.

Reducción de los costos de gestión. Los préstamos de pequeños montos son, por su naturaleza, administrativamente más caros en términos relativos.

Reducción de los costos de supervisión, ya que hay dos unidades productivas que se encuentran a más de 300 kms de la ciudad de Mérida. El costo de la visita realizada por estudiantes fue del 5% de las cantidades otorgadas, cubriendo solamente gastos de transporte y alimentación de dos estudiantes de agronomía.

Cobranza a los clientes incumplidos, ya que son personas de escasos recursos en las áreas.

Protección del cliente por los riesgos ligados a las actividades agrícolas.

FINACOOP S.C de R.L. UNA EXPERIENCIA DE BANCA SOCIAL.

El antecedente de esta cooperativa financiera de ahorro y préstamo, hoy en día denominada de la “Banca Social”, data de los años 80 en la Parroquia de Itzimná en la ciudad de Mérida Yucatán, donde animados por el cura Miguel Castillo, un grupo de feligreses muy comprometidos con la Enseñanza Social de la Iglesia (Católica) y con un fuerte liderazgo de Don Oswaldo Cámara Repetto y su esposa Linda Pino, constituyen la Asociación Civil denominada Mutualidad Itzimná.

Inicialmente el local de la misma Iglesia proporcionaba un espacio para la operación de ahorro y préstamo de la Asociación, después se logró comprar un local situado enfrente de la iglesia que fue sede del nuevo centro comunitario.

El Señor Cámara Repetto, profundo apasionado de la filosofía cooperativista, y ya entrada la discusión en el país para una reforma a la “Ley General de Sociedades Cooperativas”, que entró en vigor en agosto de 1994, se propone la constitución (en 1991) de una empresa cooperativa denominada “FINACOOP S.C de R.L”.

Un grupo de 5 matrimonios inicia esta encomienda, liderados por el Sr. Cámara y animados por el cura Castillo, sin el cual hubiese sido difícil llegar al volumen de socios que se llegó a tener, cercanos a los 1,000 (942 en registro), y un monto en ahorro de los 2´260,000.00 mxn (141,250 euros) para el año de 2002.

Para el año de 2008, después de realizar una auditoría, se detecta un fraude con valor de 266,786 mxn. (16,674 euros) por el único administrativo que tenía las siguientes funciones:

Recibir los ahorros de los socios.

Realizar los depósitos bancarios.

Realizar la cobranza y recuperación de cartera.

Contabilidad general de la cooperativa.

Control y responsabilidad del sistema de cómputo.

En Acta hecha ante Notario Público, de la constancia de dicha auditoría, la persona que realizó el fraude confesó que no depositaba la totalidad de los cobros y que alteraba los documentos de las deudas.

Este hecho no se llevó al nivel de demanda ante las autoridades pertinentes, dado el riesgo que se filtre la información y se presentara un retiro en masa de los ahorros de los socios, así como el extraordinario sentido de compasión del Sr. Cámara. Sin embargo, la misma dinámica de la cooperativa presentaba ya considerables solicitudes de créditos, por lo que no se pudo cubrir con dicha demanda y poco a poco los socios presentaron su deseo de salir de la cooperativa. Así fue que el Sr. Cámara, como presidente del Consejo Directivo, fue cubriendo todas las demandas de ahorros, y poniendo en contrapartida certificados excedentes en la inversión, hasta que prácticamente, como hasta la fecha (2010) solo la familia del Sr. Cámara son socios de la cooperativa.

APRENDIZAJE GENERADO POR LAS EXPERIENCIAS DE DESARROLLO EN COMUNIDADES INDÍGENAS.

En el caso de la experiencia de acopio y comercialización de café en los altos de Chiapas, se pudo avanzar en la creación de conciencia de los campesinos para dar un producto con los estándares de calidad requeridos por el mercado, al mismo tiempo que lograr establecer las condiciones de compra por parte de la empresa comercializadora permitió crear una economía de escala en cuanto al control de los precios a los que se pagaba a los campesinos.

Sin embargo, el no tener una estructura real de comercialización y depender tanto de los caprichos de los precios de mercado, como el de las condiciones que ponía la empresa comercializadora pusieron en grave riesgo la economía familiar campesina. El hecho de que sus pequeñas tierras están al servicio de cultivos comerciales y no para asegurar el auto- sustento hacen que la seguridad alimentaria se deterior poniendo literalmente en peligro de hambruna a comunidades enteras que dependen de la venta del café.

La enseñanza principal aplicada a la comunidad de Telchac Pueblo es la crear una estructura de comercialización de productos que eviten el intermediarismo, y que no están sujetos a los caprichos de los precios del mercado.

En el caso de la experiencia de organización de productores de papaya maradol en la zona Oriente del Estado de Yucatán, se pudo avanzar en la creación de estructuras de economías de escala al mismo tiempo que los campesinos se organizaban para sacar su producción y tener un mejor precio de venta por sus productos comparados con los que pagaba el intermediario.

Sin embargo, aún cuando existía una participación más equitativa en la riqueza generada por la venta de los productos, no existía una participación en la Gestión del conocimiento que se generaba en la experiencia a través de espacios para el diálogo y discusión, de la misma manera la participación en la toma de decisiones tanto operativas como estratégicas, pusieron las condiciones para crear un ambiente de desconfianza entre los productores con respecto a los ejecutivos del proyecto.

La enseñanza principal aplicada a la comunidad de Telchac Pueblo es la crear una organización basada en la participación en varios niveles, desde la propiedad de la empresa/proyecto, la distribución de la riqueza generada, hasta la dinámica del conocimiento y toma de decisiones tanto operativas como estratégicas, de lo contrario, al no sentir suyo el proyecto, muy probablemente decaerá.

En el caso de la producción intensiva de Ovinos en el cono sur del Estado de Yucatán, se avanzó en la sinergia con el gobierno para el financiamiento de un proyecto productivo con audaces expectativas de despegar la economía de las zonas más pobres del Estado de Yucatán. Se logró contar con un asesor experto en Cooperativas, el maestro Oswaldo Cámara, que diseñó una estrategia extraordinaria basada en empresas cooperativas.

Sin embargo, uno de los principios básicos de la cooperativa; el ser eminentemente formadora y educadora no se implementó bajo ningún sentido, desde el técnico, ya que un grupo de campesinos de la noche a la mañana se convirtieron en granjeros, hasta el nivel socio- empresarial, la gran mayoría de los campesinos entendió el proyecto como donación de recursos en especie, de forma que muchos desmantelaron las granjas y vendieron los bienes para convertirlos en efectivo. La corrupción de los funcionarios que se encontraban en el proyecto fue una muestra del poco interés del gobierno en el desarrollo de comunidades indígenas en sistemas de alta vulnerabilidad social.

La enseñanza principal aplicada a la comunidad de Telchac, consistió en la importancia de la formación bajo las dos lógicas, tanto la social como la económica, encontrar el daño creado por el paternalismo del gobierno, al tiempo que se ve la importancia de fortalecer los proyectos desde adentro a través del ahorro y la participación en la propiedad.

El gobierno generalmente presenta dinámicas de sumisión ante este tipo de proyectos al dar el financiamiento, no hay un interés en formar y capacitar al campesino para hacerlo dueño de su propio destino, el gobierno ve al campesino y su miseria como instrumento político para la obtención de votos y el mantenimiento del poder.

En el caso de escuela de agricultura de Maní “U Yitz Ka’an”, se ha tenido un extraordinario avance en cuanto a la organización de un método de formación del campesino indígena yucateco recuperando su cultura, la gran sabiduría en cuanto a la producción agrícola, a quitar el velo que la estructura del agrobusiness les ha propuesto como modelo de desarrollo.

Sin embargo, no se ha logrado una concientización por parte de una red de consumidores acerca de la importancia y el valor de estos productos. La iglesia católica que sirve de mercado y los sacerdotes que lo impulsan han presentado un mensaje más de donativo al pobre, que de un acto comercial con un campesino que ofrece productos de mucha calidad.

Tanto la falta de conciencia como el hecho de que son productos mucho más caros y de muy poca variedad comparada con la que ofrecen los circuitos comerciales tradicionales crean un bucle vicioso que corta financiamiento y adjudica la totalidad del riesgo a los campesinos.

La enseñanza principal aplicada a la comunidad de Telchac, consiste en la importancia de crear una estructura de red de consumidores, creando conciencia tanto de la importancia de consumir productos agroecológicos, y de la dimensión social (no caritativa) que este tipo de proyectos representa al colaborar al desarrollo de comunidades que deben servir para salvaguardar nuestra seguridad alimentaria, al tiempo que abre las puertas a otra dimensión de relación con el campo, con el campesino, con los alimentos que consumimos, en general con una conciencia colectiva más humana y responsable.

En el caso de FINACOOP, S.C, su experiencia de banca social ha sido una muestra del poder de la estructura y principios cooperativos al poder organizar tanto a las personas como a su dinero. Sin embargo, hubo dos eventos detonantes que precipitaron la fractura del proyecto, el primero fue el boom en el número de socios de la empresa que veían más a la cooperativa como instrumento para el financiamiento que como un medio solidario para enfrentar las dificultades sociales y económicas que se presenten.

Se olvidaron los principios que levantaron el proyecto por un grupo de matrimonios comprometidos con el desarrollo socio-económico comunitario. Tal vez se relajaron mucho las políticas de aceptación de socios.

Por otro lado, la importancia contar con personal adecuado para las funciones administrativas, de invertir en fianzas y seguros contra robos, de invertir en procesos de control interno que permitan verificar desviaciones, resulta esencial.

Muchas veces, como fue en este caso, no se tienen los recursos suficientes para solventar sueldos a personal, viáticos y gastos de viaje para verificar el destino de préstamos, la inversión en equipos y software que permitan agilizar el control de las operaciones financieras, pero el riesgo de no hacerlo puede resultar realmente catastrófico para la credibilidad tanto del proyecto en marcha como la de futuros proyectos de esta índole.

Recapitulando las enseñanzas de estas experiencias, se puede resaltar la importancia de la creación de una estructura organizativa de distribución y comercialización propia, la necesidad de la innovación para limitar las variaciones de los precios del mercado en el precio de venta del productor, la importancia de la innovación para la creación de un valor agregado al producto, la importancia de la participación en todos los niveles del proyecto, desde la propiedad hasta la toma de decisiones estratégicas, de la capacitación desde el nivel técnico- productivo, hasta la formación de empresa social requerida para el proyecto, la importancia de la inversión en una estructura organizativa que permita gestionar los riesgos de una manera más efectiva.

CONCLUSIONES.

En este capítulo se contextualizó la realidad de la comunidad de Telchac Pueblo, a través de aproximaciones de tipo socio-económica, geográfica, sociológica y productiva. De la misma forma, se pretendió contextualizar la realidad política-jurídica y aplicación de políticas públicas.

En cuanto a las comunidades campesinas, se pretendió mostrar la incidencia de los programas pseudo-sociales en la dinámica de (sub) desarrollo de la propia comunidad, al dividir a la comunidad e impedir su cohesión como tejido social.

Por otra parte, se expusieron experiencias de desarrollo comunitario en otras comunidades indígenas tanto del Estado de Yucatán, como del Estado de Chiapas, a fin de aprender tanto de sus logros como de sus fracasos, e incorporar es conocimiento al proceso de aprendizaje comunitario que se intenta construir.

Este capítulo pone en perspectiva la situación de la comunidad e invita a un análisis más profundo tanto a nivel explicativo del problema, como del armado de un sistema predictivo que pueda encontrar los principios transformadores del sistema de vulnerabilidad social existente.

Para ello, es importante contar con un armazón conceptual a nivel de teorías, de investigar las denominadas “mejores prácticas” y de armar gradualmente una metodología que permita re- conceptualizar la problemática e iniciar una búsqueda de acciones que puedan trascender a la transformación de la realidad misma.