Modelo Mondragón

INTRODUCCIÓN.

Hablar del Modelo de Mondragón, es hablar de un devenir histórico con una serie de elementos que han podido interactuar para crear un modelo empresarial que se funda en lo más importante del hombre: su dignidad, y tiene un profundo compromiso con la transformación de su realidad social.

De hecho, la experiencia surge a partir de un profundo análisis de la realidad social que rodeaba la década de los años cuarenta, motivados por un joven sacerdote católico de nombre José María Arizmendiarrieta, y una profunda influencia de la cultura del país Vasco.

En este sentido, la experiencia de Mondragón, es una experiencia de desarrollo comunitario, fundamentada en la solidaridad, pero nunca perdiendo de vista el concepto de rentabilidad de las empresas generadas.

Pero no siempre fue así, la historia ha sido testigo del desarrollo de un modelo socio- económico que hoy forman 256 empresas de las cuales la mitad son cooperativas de trabajadores, y que como Corporación forma el 7° grupo empresarial más importante de España. Se generaron a finales de 2008 en promedio 92,773 puestos de trabajo con importante nivel de calidad de vida (un obrero en línea de ensamblaje gana en promedio 1,400 euros mensuales). El 50% del Valle de Arrasate (Mondragón) vive de sus cooperativas. Actualmente se encuentra en una fuerte expansión hacia fuera de sus fronteras que ahora genera aproximadamente 15,000 fuentes de trabajo, aunque no bajo el esquema de socios- trabajadores de la empresa.

DEVENIR HISTÓRICO.

Mondragón está ubicado en el Valle del Deba, encajonado entre dos ríos, el Deba y el Aramayona, planicie triangular dominada por dos montes, el Udalaitz y el peñascal de Muro. Fusión y forja de herramientas, útiles para la guerra, aperos de labranza, clavos y otros utensilios eran los productos de intercambio. De hecho se ha descubierto “vestigios de viejos hornos y escorias, de ferrerías de montaña en los alrededores de Mondragón, en lugares próximos a bosques o minas, inclusive en lo alto de las minas. La tradición industrial de Mondragón viene de lejos, no es obra de un día” (Larrañaga, 1998: 63).

La primera clave a entender en su historia, es la situación social y económica del entorno de Mondragón de 1939. La guerra civil, que tuvo en Mondragón su frente de lucha de septiembre de 1936 hasta abril de 1937, dejó profunda impronta en las personas. Se recuerda: “todos sufrimos la escasez, la penuria  y cierto grado de  indigencia” (Ormaetxea, 1997: 31). “Al comienzo de la contienda el pan y los alimentos más elementales eran escasos, pero existían... hasta 1939 no aparecieron las cartillas de racionamiento... el pan fue racionándose... algunos días no habían pan, pese a ser poco y malo...” (Ormaetxea, 1997: 32). Por otro lado en 1934 hubo un conato de revolución, por lo que de acuerdo a Ormaetxea, “algunos vieron el exilio de sus padres; otros marcharon con ellos y regresaron después” (Ormaetxea, 1997: 31).

Mondragón “era una población de unos 7,300 habitantes, y existía una cierta vinculación al mundo rural del que se estaba emancipando por la fuente implantación industrial”, y desde luego “la guerra propició una adaptación cultural notable desde 1936” (Ormaetxea, 1997: 32s.).

“Esa era la historia, pequeña y algo patética, en la que desde 1939 y hasta 1946 se padeció, con mayor o menor rigor, por toda la población y por quienes después, masivamente iban a formar las bases cooperativas” (Ormaetxea, 1997: 32s.).

Para 1941, llega un hombre extraordinario, dinamizador de esta gran experiencia. Esto lo constatan los actores mismos, que perciben con mucha certeza que sin Don José María Arizmendiarrieta la experiencia de Mondragón simplemente no existiría. Sacerdote católico de 26 años y con fuerte formación fundamentada en a Doctrina Social de la Iglesia.

Es de llamar la atención que lo primero don José María hizo es observar; a decir “observó en Mondragón a una sociedad repartida en dos comunidades. Una era la que vivía bajo la tutela de la Unión Cerrajera. Se sentía más apoyada...La otra era el resto...” (Ormaetxea, 1997: 36).

Un rasgo importante de don José María era esa capacidad de percepción de las necesidades, solía preguntarse ¿Por dónde empezar? Y el mismo se respondía ¡Por las necesidades! (Larrañaga, 1998: 121).

En este contexto lo primero que inquietó al joven cura “fue que los hijos del resto de la población no podían formarse profesionalmente en alguna escuela profesional” (Ormaetxea, 1997: 36), ya que para acceder a la escuela de aprendices se tenía que pertenecer al sector de la población que ya eran trabajadores de la Unión Cerrajera.

La inquietud de dar salida al ímpetu de la juventud hizo que creara la “juventud deportiva de Mondragón” buscando campos para el fútbol, así como la Escuela Profesional, que aunque nació con una escasez de medios patéticos, al grado que hasta los tornillos de mesa que sirvieron para la inauguración fueron prestados; se convirtieron en realidad.

Algo importante de resaltar es que desde antes de estos eventos, “la docencia de Arizmendiarrieta se explayó con una generosidad e intensidad sin límites” (Ormaetxea, 1997: 36). Ya desde su llegada daba clases en la misma Unión Cerrajera de “Cuestión Social”, (así entiende la Doctrina Social de la iglesia el “problema social” del cual era un profundo apasionado).

Asimismo, creó grupos llamados “Círculos de estudio”, donde se debatían conceptos de justicia distributiva, justicia social, estado benefactor, etc. Lecturas combinadas con el estudio y el trabajo que “producía en el fondo, una preparación colectiva de un grupo de jóvenes que combinaban una formación profesional para vivir en la empresa, una práctica social dedicada a realizaciones elementales despegada de la búsqueda de un patrimonio personal” (Ormaetxea, 1997: 36).

El “análisis de los círculos de estudio nos llevaba a otras convicciones. Se hablaba de sustituir el paternalismo por la mayor exigencia de justicia, para lo que era necesario elevar a los trabajadores a la categoría de personas capaces de opinar y decidir sin tutelas excesivas.” Con esto se quería abolir la convicción de que “los hijos de peones deben seguir siendo peones...” (Ormaetxea, 1997: 36). Se calcula que los hombres que formaron el núcleo pionero de la formación de cooperativas recibieron más de 2,000 horas en estos círculos.

Ante el endurecimiento del control salarial y las políticas sociales, explotación en el trabajo y aunadas a la falta de diálogo entre los directivos de la empresa Unión Cerrajera, que tenían grupos de trabajo “consentidos” en sus labores, un grupo de jóvenes ya formados críticamente de una manera íntegra y privilegiada por los círculo mencionados decide emprender un nuevo camino. Aunque el objetivo estaba claro: “crear una empresa, en la que los planteamientos de su organización fuesen más participativos y solidarios” (Ormaetxea, 1997: 42); la forma no se tenía preconcebida, “parece que Arizmendiarrieta pensaba con Saint Exupery aquello de ‘no hay soluciones a mano, sólo hay fuerzas en la vida que hay que saber aprovecharlas; luego, las soluciones surgen” (Ormaetxea, 1997: 39).

El padre y fundador de la experiencia de Mondragón, encaminaba toda acción a “lograr la promoción humana y social de la persona. Esta promoción tal y como la entiende Arizmendiarrieta, en el contexto del subdesarrollo en la que estaba sumida la población en la década de los 40 y 50, requiere como condición primera del desarrollo económico, para poder avanzar más adelante en un mayor desarrollo social,  cultural y humano.  Este desarrollo económico, para que sea realmente transformador, ha de ser comunitario. Es la comunidad en su conjunto el sujeto del desarrollo económico para que toda ella pueda promocionarse social, cultural y humanamente. La persona sólo podrá a aspirar a mejorar social y económicamente en la medida en que esté inmerso en un proceso comunitario de desarrollo. Este planteamiento muestra claras connotaciones con el pensamiento personalista” (Altuna & Grellier, 2008: 58).

Dentro de la escuela profesional surgió una empresa de consultoría, dinamizada por el mismo sacerdote donde medía capacidades y evaluaba las estrategias a seguir. Se hizo entonces un estudio de viabilidad con capítulos técnicos y financieros para la instalación de una empresa de fundición de hierro maleable con núcleo negro, pero el empeño resultó baldío. Se hicieron otros intentos de crear empresas, pero nada se logró.

Sin embargo, ante esta complejidad y búsqueda abierta a soluciones, se encontró una posibilidad, después del verano de 1955 recortó un anuncio del periódico que dio inicio a todo el proyecto cooperativo. Máximo Beltrán de Otalora deseaba traspasar su taller de construcción de aparatos domésticos, después de negociaciones inexpertas se pacta el precio de 400,000 pesetas por el taller. El grupo de 5 jóvenes emprendedores recuerda “Aquí aprendimos a ser responsables, a conocer parte de las tareas ejecutivas y, sobre todo, a trabajar con rigor y profundo respeto a los demás, tan trabajadores como nosotros” (Ormaetxea, 1997: 43).

La experiencia de Mondragón ha demostrado que “la cooperativa es la palanca o herramienta del cambio social. Arizmendiarrieta percibe claramente el papel de lo económico dentro de la sociedad, siendo la empresa el máximo exponente del mismo, es por ello que una transformación de la empresa es el primer paso para la transformación de la propia sociedad. Por otra parte, siendo el desarrollo económico de la empresa una condición para lograr un desarrollo de carácter integral, es preciso poner todos los medios técnicos, organizativos, materiales y humanos para asegurar dicho desarrollo económico. La empresa cooperativa ha demostrado su viabilidad económica en un contexto dominado por empresas capitalistas, haciendo uso de todas las capacidades e innovaciones a su alcance pero sin perder de vista cuál es el espíritu que lo anima” (Altuna & Grellier, 2008: 58).

Sin embargo, es notable resaltar que inicialmente la empresa no tomó la forma de empresa cooperativa sino de S.A, pero con estatutos al estilo de la cogestión y sociedad total muy de Arizmendiarrieta, por lo que no fue aceptado su registro. La razón de este evento hoy visto hasta cierto punto con extrañeza se fundamenta en el análisis de la realidad de la ley de cooperativas de 1942. “Una ley ideada para negocios de poca monta, más bien para dar salida tutelar a exigencias menores que para estructurar una economía de raíz social” (Larrañaga, 1998: 146).

Otro dato importante a resaltar es la forma en que en ese entonces se pudo sufragar la andadura de la empresa. Se juntaron 120 socios aportando cada uno en promedio 100,000 pesetas, y lo hicieron por la fe en el proyecto, ya que no se tenía bien claro el perfil de la empresa, de hecho “incorpora a varios capitalistas con la esperanza por parte de éstos de que Ulgor fuere una empresa convencional con buenos rendimientos y no una empresa radicalmente distinta. ¡Vana Ilusión! (Larrañaga, 1998: 146).

Sin embargo, aunque algunos “nada saben del andamiaje cooperativo y menos del truco de que son trabajadores sin serlo”, otros sí se esperanzaban de colocarse en la empresa con el tiempo, aunque no todos los socios empezaron a trabajar el primer día. De hecho sólo se empezó a trabajar “entre 12 a 16 personas” (Larrañaga, 1998: 42).

A partir de 1955 se emprendió la tarea de dar vida a la experiencia cooperativa de Mondragón, hoy Corporación Mondragón. Esto no sólo se debe a los fundadores que tuvieron la tarea de crear nuevas estructuras sociales en las empresas sino “el impulso lo estaban dando las fuerzas en presencia alimentadas por un sentido capaz de dar respuesta práctica a la ‘cuestión social’, que desde sólo un propósito había que convertirla en realizaciones prácticas” (Ormaetxea, 1997: 44).

En materia industrial, a ejemplo de “Fagor”, antes Ulgor (nombre formado por las iniciales de los nombres de los 5 fundadores) dedicada a la fabricación de hornillos y estufas de petróleo, surgen un gran número de cooperativas, sin embargo se encontraban totalmente desarticuladas entre ellas.

En 1959 se crea una entidad financiera que promueva la captación de ahorro popular y que canalice esos recursos hacia el desarrollo del cooperativismo, esta institución fue llamada “Caja Laboral”; sin embargo, las funciones no se limitaron a los servicios financieros tradicionales, sino que a través de su División empresarial fue durante muchos años un soporte básico en la promoción de nuevos negocios de las cooperativas ya existentes y de otras nuevas.

El mismo año (1959) ante la política franquista de negación del gobierno al derecho de afiliarse al Régimen General de la Seguridad Social, argumentando la condición de propietarios de los mismos trabajadores de las empresas cooperativas, surge “Lagun-Aro” que ha cumplido estupendamente con esta función es decir, crear un sistema de seguridad social para todos los socios, en el entendido de que “toda prestación tiene su costo.”

Diez años después, en 1969, surge la primera fusión, dada por nueve pequeñas cooperativas locales, que entendieron que aisladas estaban condenadas a desaparecer. Se crea así “Eroski”, en el sector de la distribución, a través de supermercados y tiendas de autoservicio.

Cabe mencionar que las cooperativas hasta la fecha carecían de intercooperación, exceptuando la vinculación con “Caja Laboral”.

VALORES CORPORATIVOS.

Los valores corporativos forman el núcleo de la cultura empresarial, creando además un sentido de identidad. Desde mayo de 1999 se han sintetizado en cuatro:

El fundamento y garantía a la vez del éxito del proyecto son las personas; así mismo, lo esencial del modelo socio-empresarial de las empresas de Corporación Mondragón es la participación de sus miembros en el capital, los resultados y la gestión.

Una característica fundamental en este modelo de negocio cooperativo es que los trabajadores son al mismo tiempo los dueños de las empresas, por lo que la participación comienza en un primer escalón en la distribución de las riquezas generadas, pero se eleva en seis niveles hasta la participación en la toma de decisiones estratégicas de la empresa.

En cuanto a la distribución de la riqueza, esta se da de manera solidaria, no siendo la prioridad dicha distribución sino la configuración de un modelo de empresa social con características muy particulares.

En cuanto a la innovación, se presenta como parte de una filosofía fundamenta en procesos continuos de aprendizaje e inversión en centros de formación e investigación como lo muestra la misma estructura organizacional. El líder del proyecto Irizar (Koldo Saratxaga) afirmaba que de los 630 trabajadores de la empresa, 630 trabajadores estaban asignados a la I+D (Ugarte, 2005: 143).

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

La Corporación MONDRAGON se configura en cuatro grandes áreas: Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento (Centros de formación e investigación), y constituye, hoy en día, el primer grupo empresarial vasco y el séptimo de España. Los organismos sociales y directivos básicos lo componen el Congreso Cooperativo, la Comisión Permanente y el Consejo General (Mondragón, 2010).

El Grupo industrial que abarca a siete divisiones que se dedican a la producción de diferentes bienes y servicios.

El Grupo financiero que incluye servicios financieros tradicionales así como una entidad de previsión social dedicada a gestionar un sistema de seguridad propio y optimización de la rentabilidad de sus fondos patrimoniales.

El Grupo de distribución constituye uno de los primeros grupos europeos de la distribución alimentaria. Consta de hipermercados y tiendas de autoservicios que incluyen estaciones de servicio de combustible y cadenas de perfumerías.

Estos grupos a su vez se articulan en divisiones y agrupaciones sectoriales, en función del grado de convergencia producto-mercado. Al frente de cada una de las divisiones se halla un vicepresidente corporativo.

Estos 14 vicepresidentes y los directores de departamento del centro corporativo, junto con el presidente integran el Consejo General, responsable de la elaboración y aplicación de estrategias y objetivos corporativos, así como la coordinación de las políticas de las diferentes divisiones, agrupaciones y cooperativas.

El Centro corporativo es un centro de servicios que presta su apoyo al desarrollo de negocios de las cooperativas.

La Comisión permanente del congreso cooperativo es el órgano de gobierno encargado del impulso y control de las políticas adoptadas por el congreso. Esta comisión está integrada por 18 miembros elegidos en representación de las distintas divisiones de la corporación.

El Congreso; por su parte, funge como órgano supremo de la soberanía y es el encargado de dictar los criterios estratégicos de administración de la corporación mediante planificación y coordinación de sus unidades de negocio. Está integrado por 650 congresistas delegados por las cooperativas.

Corporación Mondragón cuenta con una cadena de mando vertical y horizontal ya que la primera es ejercida por las direcciones divisionales y la segunda realizada por los Departamentos Centrales del Centro Corporativo.

GESTIÓN PARTICIPATIVA.

Es importante mencionar que la gestión real operativa del grupo se da a través de sus unidades de negocio, que funcionan como empresas individuales: Sin embargo, no son cualquier tipo de empresa, sino empresas catalogadas como de “economía social”. ¿Qué significa esto? En la actualidad es raro un experto en gestión que no reconozca la importancia de la participación de los trabajadores en la empresa; sin embargo, hablar de participación podría ser muy ambiguo y un tanto sui generis.

¿Para qué se necesita la participación? Las respuesta van desde el fortalecimiento del compromiso de los trabajadores que se concreta en el mejoramiento de la productividad, competitividad y rentabilidad de las empresas, hasta lo más importante que es convertirse en la “economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecer económicamente de manera sostenible con más y mejores empleos y mayor cohesión social” (Barriocanal, 2006: 24).

La variedad de formas de participar es extensa; sin embargo vamos a limitarnos a las principales identificadas:

La primera se limita a la participación en grupos de calidad, actividades de mejora, etc. De forma que sólo se apoya la productividad de la empresa. La segunda forma, es la participación de los trabajadores en los beneficios de la empresa, ya sea de una manera general o meramente coyuntural. La tercera forma es la denominada “participación financiera”; es decir, hacer posible al trabajador la posibilidad de acceder al capital de la empresa.

Por último; existen las empresas catalogadas como de economía social (principalmente cooperativas, aunque existe el modelo también de sociedades laborales) donde la propiedad mayoritaria de la empresa es de los propios trabajadores; y por ende, intervienen de manera directa en el control y gestión de la empresa (Barriocanal, 2006: 24).

Sin embargo, la participación plena de los trabajadores en la empresa se debe articular en dos grandes familias de dimensiones: La participación en el capital (financiera) ya mencionada, y la participación en la gestión.

De acuerdo a Iriarte, para que exista una participación adecuada del capital (financiera) hay que distinguir tres elementos:

Participación en las acciones de la empresa de manera significativa. Donde una mayoría sustancial de personas de la empresa posee una parte sustancial de su capital.

Participación en el reparto de la riqueza; es decir, participación en los beneficios.

Sin embargo es notorio que la repartición se da en la mayoría de los casos en el mínimo que exige la ley (30%), el 10% se destina a las donaciones, generalmente para la universidad o centros de I+D+i, y el 60% restante se destina a la “recapitalización de la empresa”.

Participación en la estructura de la toma de decisiones; es decir, participación en la gobernanza de la empresa (Iriarte, 2007: 45).

En cuanto a la gestión se distinguen tres elementos:

Participación en la dinámica del conocimiento.

Participación en la toma de decisiones operativas. Es decir; en el desarrollo de la autonomía y colaboración de la gestión cotidiana de los procesos y resolución de procesos.

Participación en la dinámica de la generación de sentido y toma de decisiones estratégicos. Es decir, en la definición de objetivos a mediano plazo y orientaciones estratégicas.

Para la participación en la gestión se proponen 8 claves (más importantes):

Desarrollo de Liderazgo.

Proyecto compartido de la empresa.

Información y comunicación.

Desarrollo del trabajo en equipo.

Nivel competencial y actitud de las personas.

Desarrollo de la autonomía de las personas: condición sin la cual no es posible la participación.

Organización de las tareas operativas: el modo de organización de las tareas no es indiferente a la participación.

Cultura del entorno y regulación social.

Figura 5.5 Matriz de las “Claves de participación.”

Sistemas	Persona	Equipo/Proceso/Empresa	Sociedad/Entorno
Sistema Cultural	5. Nivel competencial y actitudinal de las personas.	2.Proyecto compartido de empresa	8. Cultura del entorno y sistemas de regulación social.
Sistema de Dirección y Regulación	1. Desarrollo del Liderazgo.	4. Desarrollo del trabajo en equipo.
	3. Información y comunicación
	6          Desarrollo de la autonomía de las personas.
Sistema físico u operativo	7. Organización de las actividades operativas y productivas

Fuente: (Iriarte, 2007: 49)

De la misma manera se destaca la importancia de la participación en la empresa en todos y cada uno de los niveles, como se ilustra a continuación:

Hasta ahora se ha podido identificar la necesidad de la participación de manera “sostenible” en la empresa; es decir, no meramente coyuntural sino de forma dinámica y continua.

Una participación que debe a evolucionar a la cooperación plena. Sin embargo la pregunta es

¿Cómo articular dicha participación-cooperación? La forma tradicional es la “contractual” (mecanicista) propone una “relación transaccional” entre la empresa y las personas; si acaso, reforzadas por técnicas artificiales de participación. Sin embargo en el “yo te doy – tú me das” quedan muchos costos ocultos (económicos y sociales) ya que nadie los asume.

Es necesario establecer una “relación” entre las personas. Para ello; más que técnicas, es necesario una dialéctica entre la lógica económica y la lógica social. Esto alimentado por la constante innovación para afrontar las dificultades que el mercado y la competencia ponen enfrente de los objetivos sociales que persigue la empresa. Para ello es necesario establecer dos principios fundamentales: Productividad y Generación de fuentes de trabajo (García, 2007: 24).

Por tanto la segunda opción para la generación de la participación sustentable es de tipo “relacional” (gestión basada en las personas y en la cogestión), en donde es indispensable crear un sistema de valores: primero a nivel de la persona, cultivando valores como: fiabilidad (que se convierte en confianza a nivel de empresa), puntualidad, disciplina, respeto a los demás y capacidad de actitud humana. El segundo nivel corresponde al nivel institucional, pensando en modelos de negocio, modelos de dirección y modelos de organización. Todo esto en congruencia con los principios económico-sociales de productividad y generación de fuentes de trabajo. Esto es objeto de estudio de la ética social (García, 2007: 20).

MODELOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.

Según Iriarte, “la clave vital para todo proceso de cambio es el sistema de dirección, el management que se conciba para la realización de una nueva cultura competitiva en base a la innovación y a la creatividad, esto es, en base a la persona” (García, 2007: 36).

Donde “r” representa un enfoque orientado a recursos y a costos. Por otro lado “X” representa el enfoque orientado a la autogestión, a la cogestión, innovación, generación de conocimiento, creación de valor.

“Si el modelo de dirección se orienta al numerador, esto es, al resultado… se tiene que la persona no es un factor de producción, sino que es innovación, es creatividad, es participación, es creación de valor. En el denominador solamente cabe una participación funcional… La creación de valor se mide económica y socialmente por la contribución que el individuo, o el proceso de cada uno de los elementos de este sistema de management aporta a ese objetivo final, corporativo, comunitario que se está buscando” (García, 2007: 38). Para esto, sin lugar a dudas se requiere un modelo de organización.

MODELOS DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.

El modelo de organización debe ser flexible y abierto a la búsqueda permanente de nuevos modelos empresariales. Esto ocasiona necesariamente un proceso de transformación dentro de las organizaciones, cuyas formas han migrado de una estructura rígida piramidal que se mantuvo hasta los años 80, pasando por una estructura matricial de los años 90 hasta la estructura de trabajo en red de la actualidad.

Es importante mencionar, que este modelo de gestión mantiene como visión fundamental al cliente, ya que es en función de este el producto final al que se deberá adaptar la estructura y así dar respuesta rápida a su demanda. Sin embargo en concordancia con el cometido ético, la empresa no se puede reducir a la satisfacción del cliente, como regla de empresa capitalista, “tal como lo ha señalado el CEO de la General Electric, Jeff Immelt, sino que de acuerdo a Mohn va más allá: ‘...se decide en caso de duda, más por el stakeholder que por un shareholdervalue’” (García, 2007: 31-32).

En la actualidad, Corporación Mondragón se gestiona a través del siguiente modelo corporativo. Se entrelazan círculos en constante movimiento para representar la interacción continua de los elementos que conforman dicho modelo.

La lectura de esta ilustración es la siguiente: Los principios básicos cooperativos sirven de pautas de actuación para las personas que en entera cooperación nutren un proyecto compartido, cuya organización está basada en una profunda participación, que abraca propiedad, distribución de la riqueza, toma de decisiones y obtención de conocimiento.

La práctica  constante de los elementos de este modelo  de  Gestión,  encamina hacia la excelencia a una empresa que no pierde de vista esa dialéctica entre resultados sociales y los resultados empresariales.

INTERCOOPERACIÓN.

Según Altuna, “el principio de intercooperación se entiende como la aplicación concreta de la solidaridad y requisito de la eficiencia empresarial y establece que ha de manifestarse:

Entre cooperativas individuales consideradas, a través de la constitución de agrupaciones tendentes a la creación de un régimen socio-laboral homogéneo, incluida la reconversión común de resultados, la regulación de transferencias de socios trabajadores y la búsqueda de sinergias potenciales derivadas de la dimensión conjunta.

Entre agrupaciones, mediante la constitución y gestión democrática, en beneficio común, de entidades y órganos de supra estructura.

Entre la experiencia cooperativa de Mondragón y demás cooperativas vascas, con el fin de potenciar el Movimiento Cooperativo Vasco.

Con otros movimientos cooperativos del Estado, Europeos y del resto del mundo, realizando acuerdo y estableciendo órganos conjuntos dirigidos a propiciar el desarrollo común” (Altuna & Grellier, 2008: 68).

El objetivo de este proceso de generación de estructuras de integración cooperativa es el de generar un contexto más favorable para el desarrollo cooperativo, tratando de abarcar todos los aspectos que lo hacen posible: aspectos educativos, tecnológicos y financieros fundamentalmente, además de la generación de grupos empresariales (Altuna & Grellier, 2008: 69).

Las principales estrategias de intercooperación del modelo de gestión corporativo se presentan a continuación.

ASPECTO ECONÓMICO EMPRESARIAL.

En primer lugar, entendiendo el aspecto económico empresarial como la estructura de los costos e ingresos para generar utilidades (beneficios) destacan fundamentalmente dos:

Clúster Corporativo de las Cooperativas. Dado fundamentalmente por que a nivel de Consejo de Corporación Mondragón se evolucionó de un foro de debate y discusión a la toma de decisiones estratégicas que afectan a los diferentes sectores del grupo, buscando nuevos mercados, que producen incremento en los ingresos de las empresas en forma independiente, Clúster de conocimiento entre universidad-empresa, y algunos servicios generales para crear economías de escala que reducen sustancialmente los costos.

En segundo lugar, el elemento financiero entendido como el flujo de fondos (cash flow) entre los cooperativistas y entre las cooperativas.

Reconversión de los resultados. En este apartado destaca el Fondo Central Intercooperativo (FCI) que es de alto valor estratégico e integrador Corporativo. “Se alimenta de los recursos excedentarios de las cooperativas y se destina principalmente a la ayuda a la implantación de las cooperativas de la corporación en el área Internacional, amén de fortalecer a cooperativas en delicado estado de salud empresarial” (Larrañaga, 1998: 279).

ASPECTO ÉTICO DE LA EMPRESA.

En segundo lugar, entendiendo el aspecto ético de la empresa como el compromiso con el destino de cada una de las personas que integran la empresa destacan fundamentalmente dos:

Movimiento Laboral. Dado que existe un ajuste en la estructura de los costos dado por el intercambio de la mano de obra. Es decir, empresas con altos % de costo de mano de obra, reubican coyunturalmente a su personal en otras empresas que sí pueden aguantar un incremento en sus costos por este concepto, lo que hace a nivel de tejido cooperativo una redistribución implícita.

Ahorro. Una de las pruebas más fuertes de esta experiencia ocurrió en los primeros años de la década de los 80 debido a la crisis global que afectaba a la economía. “Son años en que las dificultades ponen de manifiesto la clarividencia de los fundadores al crear instituciones como Caja-Laboral y Lagún-Aro, soporte básico para la resolución de problemas que alcanzaron una enorme magnitud” (Mondragón, 2001).

Las empresas cooperativas salieron mejor libradas que las empresas tradicionales del entorno. De todas formas la magnitud fue tal que hubo que recurrir al préstamo individual, donde la misma Caja Laboral intervino subvencionando intereses incluso al 0%.

Aquí es donde interviene una vez más la dialéctica de la lógica económica y la lógica social, ya que la condenación de los intereses al 100% sería visto como una mala decisión financiera (dinero llama dinero).

La diferencia más importante con la llamada “Tesorería Corporativa” es que la mora o la suspensión de pagos en situación en extremo difíciles no ocasionan embargos, o estrategias comunes como el downsizing.

ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA SOCIAL.

Aunque ciertamente “no existe una única forma de definir empresa social, discutiendo sobre la noción de empresa social tenemos enormes problemas de definición y lenguaje” (Luzarraga, 2008: 18), vamos a hacer una aproximación a ciertos elementos de su estructura, fundamentalmente nos referiremos a cuatro:

Fuente de Ingresos y distribución de utilidades.

Metas y Objetivos.

Propiedad y Poder de control

Estructura Legal. (Luzarraga, 2008: 19)

Cabe mencionar también, que al referirnos a propiedad, se habla del primer nivel de participación, que deberá evolucionar hacia una verdadera gestión participativa.

Es importante mencionar que el éxito de la estrategia de participación de la empresa debe darse en sus 6 dimensiones. Por ejemplo, al hablar de la participación de la propiedad, puede ser una arma de doble filo en el mejor de los casos, y en el peor, una estrategia dirigida de robo a los trabajadores.

La historia concreta de “Enron” nos lo enseña. Todos los trabajadores participaban en la propiedad de la empresa a través de sus acciones. Sin embargo, realmente los trabajadores financiaron uno de los desfalcos más cínicos de la historia. Aún así, los trabajadores al darse cuenta de la debacle financiera de la empresa, no podían vender sus acciones, en cambio sí veían como todo su patrimonio se volvía nada. Sin embargo, los altos directivos sí pudieron vender sus acciones en el momento en que gracias a “información privilegiada” que tenían de la empresa, sabían que el descenso era inminente y para nunca más levantar.

CONCLUSIONES.

Este modelo, no sólo representa un “modelo de negocio” que resulta altamente competitivo y eficiente para la creación de empresas, puestos de trabajo y desarrollo territorial. También resulta un modelo cargado de filosofía humana que pone a la persona como centro del desarrollo, y no como subordinado al capital.

La aportación de este capítulo, es el estudio de lo que este modelo representa y que, en la medida que pueda ir contestando o ayudando a contestar las preguntas planteadas en esta investigación, nos irá siendo de utilidad para su aplicación.

La limitación principal, es que este modelo es estudiado desde una cultura y una perspectiva histórica un tanto diferente a la comunidad donde se intentará proponer; y no necesariamente lo que funcionó y aún sigue funcionando en Mondragón lo hará en la comunidad sede de la investigación.

Sin embargo conjuntando este estudio del modelo con el estudio de campo de la comunidad, se podrá realizar la propuesta final, seguramente no la definitiva, ya que la recursividad de la experiencia la moldeará en el tiempo, pero sí propondrá el inicio de un probable camino al desarrollo comunitario.