PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS ESTATALES ANGOLANAS DE TELECOMUNICACIONES

3. 3: Implementación del procedimiento general

Como se expuso en el capítulo II, desde el enfoque participativo y estratégico, se trabajó con todas las categorías ocupacionales definidas en la empresa (dirigentes; administrativos; técnicos; trabajadores de servicios y obreros).
En consecuencia, se exponen los resultados de la aplicación integral en la Movicel/Cabinda para todas sus agéncias y tiendas. Por otro lado, se ponen de relieve los resultados del diagnóstico del estado actual del proceso de gestión de la formación de RR-HH en la otra empresa estatal de telecomunicaciones (Angola Telecom) y en más de cuatro empresas estatales de servício (la de Indústria, Comercio, Turismo y Hotelería y el Banco de Comércio e Indústria), cuyo objetivo consistió en una aproximación comparativa del comportamiento del objeto teórico de estudio en diferentes empresas.
3.3.1: FASE I: PRELIMINAR
Etapa 1: Aproximación y estudio del cumplimiento de las premisas.
En esta etapa se cumplió con la aproximación en la empresa, estableciéndose los oportunos contactos en esta y el estudio de las premisas revelaron la gran disposición de los trabajadores en los diferentes niveles, en primer lugar de la alta dirección, al concebir la gestión participativa y estratégica de la formación como una vía trascendental para determinar mejores alternativas para la satisfacción de las verdaderas necesidades formativas.
Resulta necesário destacar que, pese a su inclusión como una de las organizaciones para el diagnóstico de necesidades de formación de los RR-HH según el programa del gobierno provincial de Cabinda, la Movicel/Cabinda, a través de su alta dirección, había solicitado que no solo se diagnosticaran sus necesidades formativas (Método de la petición directiva expresa, según Siliceo, A. [1996]), sino que también se llevara a cabo un proceso de búsqueda de alternativas para la satisfacción de las mismas, a través de planes formativos, de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa.
La existéncia de la petición directiva expresada facilitó la revisión de los documentos internos de la empresa en general y de esta a nivel local en particular. Lo antes destacado constituyó la piedra angular en lo que respecta al cumplimiento de las premisas, concluyendo, entre otros, con los siguientes aspectos:

1. Establecimiento de compromisos, ante todo, con el equipo de dirección de la empresa respecto al proceso de gestión participativa y estratégica de la formación de sus RR-HH.
2. Socialización del procedimiento y sus particularidades.
3. Formación, aprobación y presentación de un grupo de trabajo (equipo co-facilitador).

3. 3. 2: FASE II: PLANEACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN
Fase II. Etapa Nº 1: Definición de variables a considerar en el diagnóstico participativo.
Al aplicar las técnicas de consulta a expertos y dinámicas de grupos, resultaron definidas como algunas otras de las insuficiências detectadas en la Movicel/Cabinda a incluir en la fase del diagnóstico participativo, los cuales fueron reflejados a través de la epígrafe 2.1.3 del Capítulo II.
Fase II Etapa Nº. 2: Propuesta y aprobación del programa de trabajo para el diagnóstico participativo.
Dada la naturaleza participativa de la investigación, la puesta en práctica de esta etapa se basó en una propuesta del autor (facilitador) al equipo co-facilitador y ambos en consulta a los expertos, se valoraron, en primer lugar, algunos de los factores o variables a ser incluidos en el proceso de diagnóstico participativo (cuadro 8) y considerando como aspectos que permitirían revelar la información relevante para el mismo los que se ponen de relieve mediante los puntos 1, 2, 3 y 4 de la Etapa Nº 2 (Propuesta y aprobación de un programa de trabajo para el diagnóstico participativo), la cual corresponde a la Fase II (Planeación del proceso de formación), cuya integración forma el programa de trabajo para el diagnóstico participativo y se ejemplifica para el caso de la variable estrategia empresarial lo que se describe a través del anexo 5.
Etapa Nº. 3: Comunicación del programa del trabajo.
Como proceso democrático, una vez concluido el diseño del programa de trabajo este fue comunicado de forma íntegra ante todo, al resto de los miembros de la alta dirección, presentándose el plan de acciones generales con el presupuesto estimado en $ 5. 250, 00 (Cinco Mil, Docientos y Cincuenta Dólares Norteamericanos), así como determinados recursos materiales, técnicos, etc. considerados oportunos para el proceso de gestión de la formación. Sus sugeréncias y opiniones favorecieron la continuación armoniosa del referido proceso. Finalmente, el mismo fue socializado al resto de los miembros de la empresa.
Etapa Nº. 4: Análisis del presupuesto aprobado por la empresa para la formación de sus RR-HH.
Además del presupuesto nacional asignado a la Movicel/Cabinda, esta, como empresa estatal de esta província tiene derecho a una parte del 10% proveniente de los ingresos del petróleo, lo que garantiza los recursos necesários para la formación de sus RR-HH. De este modo, la alta dirección de la empresa aprobó disponibilizar el estimado presupuesto, garantizando además cubrir cualquier sufragio según eventualidades del proceso y recomendó que se continuara el proceso sobre la base del diagnóstico de las necesidades formativas, en armonía con los objetivos estratégicos de la organización, de los RR-HH y puntualizar sobre los objetivos de la formación de estos sin necesidad de fijar una cifra determinada.
Etapa Nº. 5: Capacitación del equipo co-facilitador.
Se llevó a cabo dicho proceso el cual culminó con la familiarización con el procedimiento general, sobre todo, con los principales métodos y técnicas desde el punto de vista de la participación y la promoción de la equidad, así como con el fomento de la cultura de gestión y de investigación participativas.

3. 3. 3: FASE III: DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO
Etapa 1: Búsqueda de la información
Etapa 1. 1: De los factores internos (Diagnóstico interno u organizacional)
Se llevó a cabo esta primera etapa de la fase del diagnóstico, teniendo a las variables definidas ya mencionadas (cuadro 8) y en armonía con el programa de trabajo (ejemplificado para la variable estrategia empresarial) y teniendo en cuenta al procedimiento específico para el diagnóstico participativo (fig. 2) el cual, según la variable en análisis y la naturaleza del diagnóstico (interno/organizacional), facilitó la revelación de la información siguiente:
Estratégia de la Movicel Telecomunicaciones Lda/Cabinda
Esta empresa obedece a la misma estratégia que la Movicel Telecomunicaciones Lda a nivel nacional. Dependiendo, sobretodo de su juvenil estado de criación y cuyas directrizes provienen, en grand medida, de la central localizada en la capital del país.
Por tanto, su visión, misión, áreas de resultados claves y valores compartidos coinciden con ella, mientras que sufrieron una relativa reestructuración, sobre todo de los objetivos específicos y estrategias para la província de Cabinda a los cuales corresponden sus critérios de medida.
Se subraya que estos necesitaron de una definición clara. Para las finalidades de esta investigación, se destacan:

1. Crear una estructura organizativa que cubra todas las funciones necesárias para el funcionamiento relativamente independiente y adecuado de la Movicel a nivel provincial, hasta el año 2010.
2. Extender la señal móvil a los municípios de Buco-Zau y Belize hasta finales de 2009.
3. Expandir los servícios y venta de productos de la indústria de telecomunicaciones en todo el mercado del enclave de Cabinda hasta finales del 2008.

De igual forma, refieren que los directivos de los sectores no motivan lo suficiente para que se logren resultados extraordinários, ya que los logrados por algún que otro sector son buenos y nunca extraordinários. Esto se debe a que las tareas se realizan en la mayoría de los casos sin una planeación, ni fundamentación de la importáncia que pueda tener el sobrecumplimiento de las mismas, ni existe un buen mecanismo de motivación a los trabajadores que permita superar las expectativas propuestas por la dirección.
Señalan, además, que el éxito mayoritário de la empresa a nivel local está dado esencialmente por la demanda del mercado de la indústria de las telecomunicaciones, sobre todo móvil, en esta província, la única incomunicada por la vía terrestre con las demás regiones del território angolano.
Se puede resumir que los mecanismos que se utilizan para lograr la motivación de los trabajadores son todavía insuficientes y no responden a las principales necesidades de estos. Aunque se expresa apertura al cambio por parte de algunos directivos, no se maneja adecuadamente al mismo desde el punto de vista organizacional, ya que no se da la necesária participación a los trabajadores en los procesos de toma de decisiones, lo que trae como consecuencia desmotivación y, por supuesto, bajo desempeño y competitividad.
Potencialmente, se observa falta de preparación de los dirigentes, entre otras, en técnicas de dirección, lo que trae consigo como consecuencia que los métodos y estilos no hayan evolucionado lo suficiente. Predomina la operatividad, baja perspectiva estratégica, y la DPO no funciona como filosofía de dirección en esta empresa.
Estilo de liderazgo del director de la Movicel/Cabinda
Paralelamente, con el intento de percibir el estilo de liderazgo del director de la empresa, sobre la base de las charlas informales, la observación y la aplicación de las técnicas adecuadas, los puntos de vista convergen en que el director está conduciendo en los últimos tiempos a la empresa a una etapa de innegable perspectiva de desarrollo. Consideran que este viene adoptando un estilo de liderazgo más bien participativo (si se compara con el estilo que caracteriza al directivo angolano en general, sobre todo antes del período de verdadera paz).
Igualmente, razonan que el líder en cuestión no ha tenido el necesário apoyo de su equipo directivo que contribuya a un mayor desarrollo de la empresa. Valoran que las limitaciones comunicativas han estado sustentadas sobre todo por el estilo autoritário de liderazgo y de influéncia de dichos directivos.
Uno de los aspectos relevantes del líder en análisis descansa en el hecho de haber resultado el segundo lugar del Premio Ngonje/ 2004 (Gala de selección y premiación de los mejores directores en las diferentes esferas de la vida sociocultural y político-económica que tiene lugar en la província de Cabinda), lo que viene contribuyendo en la distinción de su capacidad de liderazgo y en la credibilidad por los subordinados, resultando en un aspecto motivador para estos en su mejor desempeño y competitividad de la empresa.
Perfil interior de la personalidad del director de la Movicel/Cabinda
Paralelamente, no es menos cierto que determinadas características de personalidad del líder pueden resultar un punto de referencia para el cambio organizacional y en el logro de una organización que aprende, de ahí que, a los efectos de la presente investigación se consideró de importáncia vital conocer el perfil interior de la personalidad del director de la empresa bajo pesquisa.
A través de su autovaloración y las valoraciones de los demás miembros del equipo de dirección semi-ampliado, la encuesta y los resultados de la misma aparecen en el anexo 8.
En sus valoraciones se observan puntos convergentes y algunos divergentes. Las opiniones ponen de manifiesto el grado de correspondéncia entre las características de personalidad del líder en cuestión y determinadas exigéncias, sobre todo humanas, del puesto que este ocupa, pudiéndose incluso observar que el mismo es valorado positivamente por encima de su autovaloración (repárese esencialmente en: deseo de aprender; clareza y espíritu de trabajo en equipo), siendo estas algunas de las competéncias deseadas según la Matriz de perfil de competéncias de colaboradores directivos de la empresa Movicel a nivel nacional.

Actitud del director de la Movicel/Cabinda frente al cambio
Consecuentemente, se intentó armonizar los últimos dos aspectos sobre el líder en cuestión ya que en todo el proceso de cambio, resulta vital, tener una visión de la actitud del líder máximo de la organización ante dicho proceso, siendo una de las premisas básicas para desarrollar el proceso de gestión participativa y estratégica de la formación de los RR-HH que por él mismo había sido consentido.
Con dicho propósito, la aplicación de los métodos y técnicas adecuadas, permitió conocer que este directivo conceptúa con modestia su capacidad para liderar ante el cambio, argumenta de forma clara y apasionada las razones de por qué hay que cambiar, puede y expone abiertamente que dicho proceso figura entre sus máximas prioridades profesionales y esto lo lleva a la práctica a través de la solicitud por él realizada de llevar a cabo el enfoque de gestión que caracteriza y se expresa a través de la presente tesis doctoral (gestión participativa y estratégica).
El referido líder defiende la proximidad de todos los actores sociales e individuales a la misión de la empresa y la toma participativa de decisiones. Está lúcido de que el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas debe empezar por él mismo, de que la gestión participativa y estratégica de la formación de RR-HH en la empresa constituye un proceso de cambio y para el cambio, siendo la matéria prima para satisfacer sus necesidades formativas, mejorar el desempeño y aspirar a una empresa competente.
Expresa estar dispuesto a galardonar a quienes faciliten dicho proceso y sancionar a quienes pretenden obstaculizar su curso armónico.
Asimismo, se manifiesta concluyentemente orgulloso por el estado actual en que se desarrolla el proceso en curso, sin embargo, expresa que no se siente muy bien apoyado por algunos de sus superiores jerárquicos (desde la Movicel/Central), pero que dada la ya asegurada condición de província com especial estatuto donde opera la empresa, asegura la disposición de comprometer los recursos que sean necesários para que el proceso de cambio por él propuesto sea una contribución al crecimiento y competitividad cada vez mayor de la Movicel tanto a nivel local como nacional y del empresariado angolano en general.
Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH)
Tal como se hizo referencia en el capítulo II de la presente investigación, el diagnóstico del SGRH pretende conocer algunos aspectos del sistema, lo que permite apreciar ciertos problemas de índole organizativo y en qué medida el SGRH se ha proyectado hacia la actividad formativa. De este modo, en la búsqueda de tal información se partió de caracterizar la fuerza laboral de la Movicel/Cabinda.
Características de la fuerza laboral de la Movicel/Cabinda
Para apreciar los diferentes factores incluidos en la caracterización de la fuerza laboral de la empresa en el periodo 2004/07 (ver anexo 22). El análisis resumido permite destacar que esta estaba compuesta por 209 trabajadores, distribuidos en seis unidades organizativas (agencias y tiendas).
El estudio de la estructura por categorías ocupacionales puso al descubierto el predomínio de trabajadores de las categorías de servícios, siendo el mayor por ciento del total de la referida plantilla, del cual se distinguió que la mayoría de sus miembros trabajaban en actividades directas de atención al cliente, ratificando la necesidad de gestionar la formación a todas las categorías ocupacionales.
La comparación de la estructura de la plantilla por nivel escolar refleja la distribución del personal a través del estado actual de la formación. Por tanto, apenas el 2,8% posee el nivel universitário, o sea, que de los 94 puestos correspondientes a personal con formación superior, según la Matriz de Funciones de la Movicel a nivel nacional, solo en el 6,3% se cumplían los requisitos para ocuparlos en las condiciones de la Movicel/Cabinda. Aquí se evidenció un bajo nivel escolar, por lo que era incuestionable diseñar planes formativos en todos y a todos los niveles, máxime de formación superior si se parte de considerar la escolaridad exigida para la ocupación actual de puestos en la organización bajo estudio.

El análisis de la distribución por edades puso de manifiesto que la mayoría tenía edades entre los 18 y los 45 años; lo que demostró existéncia de una fuerza de trabajo joven. La gran ventaja de esta distribución descansa en aprovechar las potencialidades de la joven plantilla a través de una gestión efectiva de su formación, lo cual solo se lograría con su participación activa en dicho proceso y con visión estratégica.
Estrategia de RR-HH trazada por la empresa.
Con la revisión de los documentos internos, las charlas informales y la realizaciión de la entrevista que se refiere en el anexo 9.1, se observa que su estratégia consiste en la misma trazada a nivel nacional. Entre sus objetivos, a los fines de esta investigación, se destaca el transformar al SGRH de la Movicel/Cabinda, ubicándola en el primer plano de la gerencia de la empresa a partir de la utilización de un sistema que permita dar respuesta a los cambios, basado en las tendéncias actuales y los estudios de necesidades de formación, motivación y aspiraciones de desarrollo, priorizando la formación continua de los colaboradores".
El objetivo estratégico consideró diez objetivos específicos de los que solo se hará mención a algunos que resultan de mayor interés a los fines del presente trabajo, una vez realizadas algunas revisiones y correcciones de los mismos:

1. Resaltar el papel del SGRH creando un procedimiento que ofrezca respuesta a exigéncias actuales.
2. Adoptar un sistema de reclutamiento y selección más adecuado para el ingreso de colaboradores.
3. Ajustar el sistema de evaluación del desempeño, logrando que se interiorice su valor, aplicación y control, enlazándolo con un contínuo proceso de gestión de formación de todos los colaboradores.
4. Lograr que más del 80% de los colaboradores cumpla los requisitos para el cargo a través de un efectivo procedimiento de gestión de la formación, basado en las reales necesidades formativas.
5. Evaluar, motivar y recompensar al colaborador, mediante la implementación de un sistema de gestión, con base en el desempeño y las competéncias demostradas.

Se puede admitir que el SGRH se situó en el centro de la actividad de la empresa. No caben dudas que de un modo u otro, con la llegada de la paz definitiva se comienza a percibir al trabajador como un factor importante ante los cambios y los desafíos de la reconstrucción y desarrollo sostenible de Angola, sobre todo de la província de Cabinda, pero todavía lejos de considerar a su formación como una inversión.
Se puede percibir a través de los objetivos específicos el interés primordial por la formación de los RR-HH de la empresa Movicel a nivel central, sin embargo, en la práctica a nivel local, solo se pasa a hacer realidad a partir de los momentos de la puesta en práctica el enfoque desarrollado en la presente tesis doctoral, estimulado por el máximo representante de la empresa y favorecido por el clima actual de la província.
Fuentes de reclutamiento
Entendidas como el origen de alistamiento de la fuerza de trabajo potencial que se contrata o se selecciona para la ocupación de los puestos de trabajo en la organización (Ibarra, 2005), con la aplicación de las entrevistas y otras técnicas, se revelan los resultados a continuación:

1. De directivos: Las propuestas de reclutamiento de directivos para la empresa a nivel provincial provienen del gobierno, o sea, del MPLA Partido del Trabajo, lo cual se demuestra en las entrevistas, expresando que no se evalúan sus potencialidades para la ocupación del puesto, a pesar de que en los últimos meses se vive una nueva dinámica de reclutamiento. Algunos provenían de la reserva de cuadros del Partido de la empresa Angola Telecom ya que la Movicel es una subsidiaria de esa.
2. De los trabajadores directos: Aunque está orientado de que deben de proceder de las diferentes instituciones formadoras, en la práctica no sucede así.

Sistemas de Selección
Entendido como el proceso de elección de los nuevos colaboradores de la empresa en aras de ejercer las funciones según la correspondéncia de sus capacidades y las exigéncias de los puestos de trabajo (Movicel, 2004) al aplicar las técnicas correspondientes, los resultados se dan a continuación:

1. De directivos: Se rigen por el Decreto Ejecutivo Nº. 5/91 que regula la política de cuadros del MPLA y que establece que los directivos deben provenir esencialmente de la reserva, fundamentándose en las cualidades, méritos individuales y experiéncia en funciones de dirección. Se confirmó, por tanto, que el procedimiento de ingreso a la empresa no es el más adecuado, ya que no se basa en el grado de correspondéncia entre las exigéncias del puesto y las competéncias requeridas del ocupante.
2. De trabajadores: En cuanto a la selección de los nuevos colaboradores cabe señalar que no existen requisitos especiales. La selección debería de regirse por la Ley Nº. 18-B/92 (artículo 14 de la Sección III sobre Oferta de empleo). No se aplica lo que está establecido en la legislación del país al respecto de la política de empleo. Se solicita el personal a través de la Dirección Provincial del Ministério del Trabajo, pero, además de ser lento, predomina el amiguismo, lo cual limita el cumplimiento de los propósitos de la empresa, pues, los seleccionados no son siempre los más convenientes e idóneos para sus fines.

Factores motivacionales y aspectos laborales
Además de otros métodos, la realización de la entrevista de profundidad a los colaboradores directos, permitió concluir que la plantilla laboral de la empresa no está en correspondéncia con la actual demanda del mercado. Ello se refleja en trabajadores terminando su labor después del horário normal, lo que se traduce, entre otros factores, en estrés laboral, el cual es pronunciado por la mayoría afectada.
Esa dificultad converge con la opinión de la totalidad de los clientes externos entrevistados, quienes se quejan de existir excesiva acumulación de usuários en las colas en todas las unidades organizativas, máxime en la Movicel/Agencia Sede.
Entre los factores de desmotivación que influyen negativamente en su desempeño y competitividad, fueron señalados: la auséncia de una política de formación y de un procedimiento y su adecuada ejecución que permita la atención de sus necesidades formativas; falta de participación activa en las decisiones de la vida organizacional; salário correspondiente a un técnico médio, cuando se realiza tareas de un técnico superior; deficientes relaciones interpersonales básicamente de naturaleza dirigente-subordinado.
Entre los factores de motivación que más influyen positivamente, se destacaron: experimentar la satisfacción de dar su contribución en la reconstrucción y desarrollo del país; poder aplicar los conocimientos adquiridos durante el proceso de enseñanza-aprendizaje formal en una práctica laboral; esperanza por los benefícios de la aplicación de la nueva política de formación de RR-HH; existéncia de un líder con apertura al cambio, sobre todo por la formación de todos los colaboradores; salário base cada vez más creciente; derecho a crédito bancário y de un telemóvil con sueldo de hasta 20. 000,00 Kwanzas (250 USD) mensuales.
Finalmente, en cuanto a lo que la empresa esperaba de ellos, se destacaron, entre otros: ser cada día mejores en sus puestos; brindar un servício de calidad y profesionalismo a sus clientes; dar una contribución cada vez mayor y mejor para mantener el prestígio de la empresa en aras de continuar siendo líder del mercado de las telecomunicaciones angolanas.
De lo que esperan de la empresa, manifestaron, entre otras, la necesidad de recibir lo socialmente esperado, sobre todo la realización profesional y personal, incluyendo su formación continua. Ello demuestra consciéncia sobre su contrato psicológico con la empresa y sobre todo de los nuevos benefícios relacionados con la posibilidad de un estatuto especial para la província.

Sistema de evaluación del desempeño
A través de la revisión de documentos internos, la dinámica con todos los trabajadores a través de sectores y la aplicación del método idóneo, se percibió que en cuanto a los directivos, con una frecuéncia anual, se parte del estado de cumplimiento de los señalamientos y sugeréncias del período anterior, luego se analiza el cumplimiento de los objetivos de trabajo y finalmente se evalúa el mismo.
Como resultado de todo lo anterior, se hacen los pronósticos y recomendaciones, mediante los cuales se obtienen cualesquiera de las cinco categorías de evaluación que se muestran a continuación:

1. Actuación de nivel Excepcional: Cuando se ultrapasa largamente lo que es legítimo esperar (realización de los objetivos superior a 120%).
2. Actuación Superior: Representa un punto intermedio entre la Buena y la Excepcional (realización global de los objetivos entre 110 y 119%).
3. Actuación Buena: actuación a nivel de las exigencias del cargo (realización global de los objetivos entre 96% y 109%).
4. Actuación a perfeccionar: Significa que el colaborador no alcanzó una parte significativa de los objetivos fijados (entre 86% y 95%).
5. Actuación Mediocre: Expresa inadecuación en el cargo (realización de objetivos inferior a 85%).

No obstante a ello, en la evaluación de los directivos no hay total domínio de la DPO y no se aplica el sustento de la misma, mientras que para colaboradores directos, también se evalúa con frecuéncia anual (solamente se aplica al personal técnico).
De acuerdo con los implicados, no se logra discutir o negociar objetivos y tareas entre jefes y técnicos. Aseveran, además, que en esa evaluación no se analizan sus necesidades formativas, lo que indica que aún cuando la Movicel a nivel nacional dispone de un modelo de evaluación, a juzgar por la realidad a nivel de Cabinda, los directivos todavía no habían acatado la importáncia de esta inclusión.
El análisis del sistema de evaluación de desempeño practicado puso de manifiesto el grado de incoheréncia entre exigéncias para una buena calificación y las condiciones existentes para el cumplimiento de dichas exigéncias. Sobre ello, se asumió equilibrar dicho sistema mediante un sistemático proceso de gestión de la formación de todos los colaboradores y que dicha evaluación abarque a todas las categorías ocupacionales, considerando sus reales necesidades de aprendizaje.
En tal dirección y considerando que la empresa bajo estudio la evaluación del desempeño solo se desarrolla en las categorías de directivos y técnicos, siendo, sin embargo, una de las vías a través de la cual se puede apreciar el nivel de desempeño tanto organizacional como individual, con el propósito de obtener una noción sobre en qué nivel del mismo se situaba en la Movicel/Cabinda, se llevó a cabo dicho proceso mediante la técnica descrita mediante el anexo 9.2 (Evaluación del desempeño).
Los resultados permiten afirmar que tanto directivos como ejecutores directos responden de forma general a las valoraciones de Mal y Regular y solo en aquellas actividades que no requieren de conocimientos científicos especializados responden con Bien y Excelente. Obsérvese, por ejemplo, en organización y limpieza del puesto de trabajo, cuidado de los medios de trabajo, lo cual se puede traducir que el nivel de desempeño organizacional no es bueno. La comparación de datos antes y después del proceso de gestión participativa y estratégica de la formación de RR-HH pueden verse mediante el anexo 43.2.

Diagnóstico de la formación
Con la finalidad de detectar los problemas actuales y su previsión en el plazo previsto, se desarrolló el diagnóstico de la formación, que se inició con la revisión de la estrategia del proceso en estudio.
Estratégia de formación de la Movicel/Cabinda
Una vez revisados los documentos internos y aplicada la encuesta, contenida en el anexo 10, se puede señalar que la empresa a nivel provincial tampoco contaba con una estrategia de formación, por lo no se dio respuesta a las preguntas guías de la misma pero, dada la dinámica que caracterizó el proceso desarrollado en esta investigación, fue aceptada la propuesta de elaborar la misma. Con base a ello, se tomaron en cuenta aspectos referidos en la estratégia de la empresa, así como la estratégia de GRH enmarcada en la misma, que de acuerdo con la finalidad del presente trabajo, solo se hará mención a los siguientes:
Objetivo estratégico:
Conseguir una contínua gestión de la formación con implicación de todos los colaboradores, que les facilite alcanzar el grado de cualificación necesária que contribuya en su mejor desempeño, contando con las competéncias que los puestos, la empresa local y la matriz, la sociedad angolana en general y demás, requieran de ellos, y considere las necesidades de sus clientes externos.
Objetivos específicos:

1. Identificar las necesidades en competéncias idiomáticas, básicamente en Lenguas francesa e inglesa y las Lenguas Maternas Ibinda y Lingala, en especial de los colaboradores del Call Center, Relaciones Públicas y personal de venta de agéncias y tiendas, así como sus prioridades a través de un diagnóstico que abarque a los clientes externos hasta el año 2009.
2. Progresar las capacidades de todos los colaboradores directos actuales en formación de nivel médio con vista a lograr su mejor desempeño y elevar la calidad de los servícios hasta el año 2010.
3. Formar a colaboradores directos y directivos de nivel médio en carreras universitárias, sobre todo que cubran los nuevos puestos propuestos, hasta el año 2013.
4. Formar a todos los colaboradores directivos y administrativos en las modernas herramientas de gestión y dirección para un mejor desempeño en sus áreas de jurisdicción hasta el año 2013.
5. Formar a más del 80% de sus colaboradores, en función de la estratégia organizacional y de RR-HH, hasta el año 2015 e ir ajustándose a los cambios y nuevas necesidades.

La dirección semi-ampliada, de acuerdo con la sección de RR-HH y el grupo propuesto para integrar la sección de atención a la formación de la empresa, se convierten en los más altos responsables por el cumplimiento a estos objetivos con la inclusión de los demás actores sociales de la organización.
Finalmente, el cumplimiento tanto de los objetivos estratégicos de la empresa, de la GRH, como de la formación crea el antecedente y confirma la necesidad de un procedimiento general cuya implementación para la gestión participativa y estratégica de la formación de los RR-HH de la empresa, se puede traducir en una de las acciones concretas que dan respuesta de los objetivos propuestos en esta tesis doctoral.

Comparación del estado actual de la gestión de la formación de RR-HH en algunas empresas de Cabinda.
A los fines del diagnóstico de este proceso, se concibió necesario incluir algunas empresas estatales contempladas en el "Programa Indicativo del Gobierno Para la Valorización de la Mano de Obra Nacional/2005", con la finalidad de permitir una valoración de cómo se comporta el proceso de gestión de la formación de RR-HH en las condiciones actuales de la empresa Movicel/Cabinda y su posibilidad de extender la implementación del procedimiento general mediante sus procedimentos específicos en la otra empresa estatal de telecomunicaciones (la Angola Telecom) y otras de servícios (mencionadas en el epígrafe 3.3 del presente capítulo).
Al aplicar la encuesta descrita mediante anexo 11, se constataron los resultados que se presentan a través de los anexos 23, 23.1 y 23.2 y que se analizan a continuación:
De un total de seis empresas (553 trabajadores en total) incluyendo los de la Movicel/Cabinda (todas las agéncias y tiendas), los valores alcanzados una vez aplicado el estadístico Alfa de Cronbach resultaron todos por encima de 0,90, lo que indica un nivel de coheréncia muy satisfactorio en las respuestas de los indivíduos. Los resultados indican que no se aprecian diferencias significativas en las respuestas de los trabajadores en cada una de las empresas implicadas con relación a la Movicel/Cabinda, lo que indica que el estado real del tema objeto teórico de estudio en las mismas es similar en esas empresas, aunque con mayor o menor acentuación en unas que en otro ya que en todas las empresas los trabajadores responden a las preguntas expresando mayormente su opinión con las variables identicadas com Algunas veces o con Nunca.
Al analizar los diferentes indicadores se observa que con respecto al diagnóstico de las necesidades de formación se puede concluir que para la mayoría, se realiza sin la participación de todos los miembros de la empresa. Que no ha habido preocupación por llevar a cabo dicho proceso tanto para formar y/o desarrollar competéncias en los niveles del saber y saber hacer como en el de saber ser.
De modo similar, tampoco se buscan alternativas para satisfacer las necesidades formativas en todos los horizontes temporales, del mismo modo la preocupación por satisfacer las necesidades de todas las categorías profesionales no parecen ser una prioridad como aspecto que permita afirmar la existéncia de altas perspectivas de formación y ascenso que les brindan esas empresas.
Similar situación se presenta con el diagnóstico de las verdaderas necesidades de formación de la empresa antes de que sus miembros participen en algún plan formativo. En estos indicadores, las respuestas de los encuestados fueron en un alto porcentaje negativas (en torno al 75%).
La mayoría encuestada plantea que no participa ni en el diagnóstico de las necesidades de formación ni en los procesos de toma de decisiones relacionadas con la búsqueda de las alternativas para satisfacerlas. Asimismo, revela que no se tiene en cuenta las necesidades y opiniones de los clientes externos como aspecto cardinal para el desarrollo de una organización que aprende.
De igual forma, en lo que respecta a si existe armonía en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades tanto organizacionales, del puesto de trabajo, como individuales, las respuestas dadas por la mayoría indican que casi nunca se percibe de este modo. Todos alrededor del 74%.
En el proceso de gestión de la formación de los RR-HH se pudo constatar que para la mayoría nunca se toma en consideración aspectos trascendentales como la estratégia de la empresa en general, de los RR-HH y de la formación de estos. La situación observada constituye un aspecto reforzador de la necesidad de aplicación del procedimiento general, el cual articula enfoque participativo y visión estratégica. Tampoco se consideraban la necesária vinculación en la atención de las necesidades objetivamente expresadas por la empresa y las subjetivamente sentidas por cada uno de sus integrantes.
En este sentido es importante señalar que se está analizando todas las empresas de forma conjunta, y se conoce que algunas de ellas tienen un tiempo de existencia y desarrollo más avanzado que otras, por lo que puede suceder que en algunas sea de un modo y en otras de otro. Sin embargo, a juzgar por los datos, se confirma la necesidad de una gestión participativa y estratégica de la formación a partir de la elaboración e implementación de un procedimiento general u otros enfoques de gestión de la formación con la participación de todos y desde una concepción proactiva.

En el caso de la Movicel/Agencia Sede, los resultados obtenidos indican que la situación real que caracteriza el estado actual del proceso de gestión de la formación de los RR-HH no es favorable, en términos generales.
Obsérvese, por ejemplo que el diagnóstico de las necesidades formativas no se hace nunca con la participación activa de todos los miembros de la empresa, lo que reconoce por el 73,2% de los encuestados.
Se puede aseverar, por tanto, que tanto en la Movicel/Cabinda como en las demás empresas no se cumplen las nuevas tendencias en formación en los procesos de gestión de este vital subsistema del SGRH. Del mismo modo se puede concluir que la empresa está lejos de considerarse como una organización que aprende ya que al aplicar la técnica descrita bajo anexo 12, la mayoría de los encuestados responde negativamente a los indicadores de la misma. De todos los modos, los resultados comparativos del antes y después sobre la organización de aprende de la Movicel/Cabinda pueden verse mediante el cuadro bajo anexo 43.3.
Impacto de la formación recibida por los trabajadores de la Movicel/Cabinda
En aras de ganar tiempo y espacio, los indicadores del impacto de la formación recibida en términos de eficácia, eficiéncia y efectividad antes de la constatación y ejecución del procedimiento general en curso, la encuesta está descrita a través del anexo 13. Losresultados son reflejados mediante el anexo 45. Estos se analizarán comparativamente con los mismos indicadores después de la implementación del procedimento general. No obstante, se integran los resultados de las recomendaciones y de otras técnicas complementares, expresando los puntos de vistas de los participantes en los planes formativos:

• A los planes de formación no les antecede un estudio de necesidades bien fundamentado, por lo que cuando se ponen en práctica, no siempre han sido de interés de todos los participantes.
• La modalidad presencial es la más adecuada como forma más eficaz de aprendizaje para realizar los cursos de formación y los centros externos los lugares más factibles, unido a la preferencia por el horario nocturno.
• Por parte de las empresas es necesário una mayor planificación y realización de actividades de formación contínua, adaptándolas a las necesidades de los trabajadores, así como una información más amplia sobre los itinerarios formativos que ofrecen. La demanda formativa se relaciona con la actividad laboral, aunque coexiste con un gran interés en formación complementaria.
• La disponibilidad de tiempo para compaginar trabajo y formación es su mayor preocupación. La formación se percibe como una herramienta que contribuye a la generación de beneficios con respecto a la actividad laboral y al ambiente de trabajo.
• La motivación principal para realizar cursos de formación es de "adquirir conocimientos" y/o "conseguir una mejor adaptación al puesto de trabajo" y ninguno expresa desear cambiar de empresa.
• Los principales cursos que se consideran necesários están asociados a las ramas de trabajo en equipo, de comunicación empresarial e interpersonal, técnicas de dirección, habilidades en el uso de la nuevas tecnologías de la información y la comunicación, dominio de la cultura cabindense, sobre todo, de las lenguas maternas Fiote y Lingala, además de los idiomas Francés e Inglés y por otra parte se necesitan cursos de formación superior, considerándose la Ingeniería Eléctrica, Economía, Gestión Empresarial, Derecho, Contabilidad y Finanzas y sobre todo de Ingeniería de Telecomunicaciones e Informática (las que más se relacionan con el perfil de la empresa).

El análisis integrado de los resultados obtenidos de estos métodos permitió ratificar la necesidad de desarrollar el proceso de gestión de la formación a todos los niveles, ya que por un lado, como se vislumbra en los hallazgos, a pesar de que los planes formativos han beneficiado solo a directivos, los mismos han adolecido de una base de diagnóstico de las verdaderas necesidades de aprendizaje. Entre otras nuevas tendencias en formación ausentes en los mismos, se señala que no han obedecido a un carácter estratégico, lo que pone al descubierto la correspondencia de resultados en cuanto a insuficiencias en la gestión de dicho proceso, en las disímiles empresas seleccionadas.

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Diagnóstico de las necesidades de formación
Para el diagnóstico de las necesidades de formación se partió de:

1. Análisis del perfil de competencias deseado. En tal sentido, se consideró, en primer lugar, que la Movicel a nivel nacional solo tenía diseñado el perfil para colaboradores directivos. Reflexionando en que los colaboradores directos de la empresa a nivel local eran los más afectados en formación, se estimó necesario crear los perfiles de competencias correspondientes. Asimismo, en diálogo con el equipo de expertos se consideró oportuno que la determinación de los mismos se basara en lo que directivos y subordinados de la empresa consideraban como requisitos de un colaborador competente, de un directivo competente (además del perfil propuesto por la Movicel a nivel nacional) y sobre empresa competente y compararlos posteriormente con el grado de correspondencia de estos con los actuales perfiles. De este modo, dichos perfiles fueron determinados con el desarrollo del procedimiento que se describe a través del Anexo 14 del cual en el tercer paso de la etapa Nº. 2, según cada perfil a determinar, se realiza similar proceso y se obtienen como matrices de perfiles de competencias (veáse anexo 24).
2. Análisis del perfil de competencias actual. En esta dirección, el análisis del perfil de competencias actual se basó en los tres aspectos incluidos en el plan de trabajo de la fase III de esta tesis sobre análisis del perfil de competencias actual, o sea:

2. I: Determinación de las debilidades y fortalezas de la empresa. De este modo, con la aplicación de las técnicas descritas mediante el anexo 15, se obtiene una matriz de debilidades y fortalezas la cual se pone de relieve a través del anexo 25.
2. II: Comparación del perfil de competencias actual con el deseado. En este sentido el análisis del perfil de competencias actual obedeció, a dos pasos:
2. II. Paso 1: Análisis del perfil actual de colaboradores directos, directivos y empresa competente.
Una vez establecida la Matriz de competencias relacionadas con el colaborador competente (Ver anexo 24) se procedió con el análisis del perfil de competencia actual. Así, apoyándose en el método descrito a través del anexo 14, se realizó un análisis computacional y se reveló la siguiente información:

• Subordinados: La mayoría reconoce no reunir dichos requisitos y pretende hacerlo, aseverando como vía para satisfacer sus necesidades formativas la garantía de planes formativos sistemáticos. Sobre en qué medida la dirección de la empresa a nivel provincial ha contribuido a la formación de un colaborador directo competente, estos afirman que ese proceso no ha sido concebido así, pese a la influencia de la situación político-militar que de un modo u otro obstaculizaba la atención de este tema.
• Directivos: La mayoría afirma no poseer en suficiente medida dichas características. Por otro lado, reconocen que las tradiciones culturales angolanas y de la región sobre el dirigente ha sido el aspecto que más ha influido en las relaciones jefe-subordinado. El reconocimiento de este aspecto por parte de los directivos se confirma con la aplicación de otros métodos como la encuesta para la valoración del clima organizacional, específicamente en lo que se refería a la manifestación positiva del fenómeno de la percepción jefe-subordinado valorada como muy débil (83,6%) y la encuesta sobre la cultura organizacional, en donde se señalaba, por ejemplo, como muy fuerte la identificación con las tradiciones culturales de la región sobre el dirigente (74,0%). Indagando sobre en qué medida la empresa en general ha contribuido a la formación de colaboradores directivos competentes, la mayoría reconoce que han existido tales oportunidades, aunque algunos alegan la inexisténcia anterior de una política de formación y sobre todo de un procedimiento adecuado que permitiera un diagnóstico fiel de las necesidades de aprendizaje.
• Empresa competente: Colaboradores directos y directivos coinciden en que la empresa, a pesar de ser relativamente la que menos insuficiéncias presenta, dista todavía de considerar como una empresa competente.

Los ejemplos de la comparación de los estados inicial y final de esta última variable, así como de otras incluídas se ponen de relieve mediante los anexos 43.4, (desarrollo del perfil real de competencias/ jefe de sector técnico),  43.5  (Comportamiento de características de empresa competente),  44 (% de participantes/incluidos en los cursos, por categorías ocupacionales y por horizontes temporales antes y con la constatación de la viabilidad de la implementación del procedimiento general/Movicel/Cabinda), así como los anexos 44.1 y 44.2 (relativos a los participantes/incluidos en los cursos, por categorías ocupacionales y por horizontes temporales y la tipologia de los cursos incluídos en los planes de formación).

Como vías para satisfacer las necesidades formativas que contribuyan a la mayor competitividad de la empresa y sus integrantes, destacan que debe consistir en una gestión de formación periódica, que abarque a todos los miembros, de acuerdo con un diagnóstico de las reales necesidades de formación de la empresa y de cada trabajador sin descartar además las necesidades de los clientes externos. Corroboran, también, la importancia impostergable de su superación a medida que nuevas necesidades formativas vayan surgiendo con el transcurso de los cambios que se producen a tono de las nuevas exigencias de competitividad, máxime por la pretensión generalizada de autonomizar a la empresa a nivel provincial.
El análisis de las respuestas dadas por ambas partes permite observar que tanto jefes como subordinados reconocen su situación actual sobre el tema objeto de estudio, están conscientes de sus necesidades y la vía para satisfacerlas, lo que demanda gestionar la formación a todos y en todos los niveles.
2. II. Paso 2: Análisis del perfil actual de colaboradores directivos, según la Movicel a nivel nacional.
Partiendo de la "Matriz de perfil de competencias para colaboradores directivos de la Movicel" (anexo 26), de acuerdo a cargos incluidos, y con el fin de valorar el dominio que los implicados tenían sobre dicho perfil y el grado de afinidad que el mismo guardaba con los requisitos del cargo que ocupan, así como con sus características actuales (directivos), tomando en cuenta el procedimiento desarrollado a través del anexo 14, el análisis de los resultados que derivan de ello, asociada a las observaciones participantes, permitió hacer las valoraciones siguientes:
De los directivos: sus respuestas permitieron afirmar que en general había dominio teórico del perfil de competencias en análisis. Sin embargo, en la práctica, admitía la colectividad, todavía no se cumplía lo suficiente en la mayoría del equipo de dirección ya que no ha tenido lugar en la especificidad de la Movicel/Cabinda, procesos de formación en cada área que corresponde cada grupo de competencias.
De modo general reconocen el grado de simetría de dicho perfil y los requisitos de sus puestos, pero solo en proporción reducida, pues aseveraba por lo general que este no era convergente con sus características actuales (perfil actual) ya que la mayoría de los directivos responde que en nada se parece o en algo se parece a las competencias que caracterizan el perfil deseado, lo que permitió percibir el grado de consciencia que durante el proceso los involucrados habían generado sobre sus necesidades formativas. Como ejemplo del perfil actual de competencias de los directivos se muestra mediante el anexo 26.1.
Resulta vital resaltar cómo de los implicados, aquellos cuyas características actuales en cierta medida se ajustaban al perfil deseado eran los que ostentaban formación superior, aunque en su mayoría solo en los niveles del saber y saber hacer.
Examinando sobre si conformaba uno de sus planes y/o era su deseo reunir dicho perfil, todos los partícipes convergen afirmativamente en hacerlo, reconociendo en ello el papel de la formación continua y consideran, de manera general, como otras características (competencias) que debe reunir cada directivo:

• Conocimiento del idioma Francés y la Lengua materna regional (Fiote).
• Dominio de los estatutos de la Asociación Cívica de Cabinda.
• Conocimiento del entorno cabindense y sus tradiciones culturales.

De los subordinados: Con el propósito de conocer cómo el perfil de competencias en causa se manifestaba en los directivos (según puntos de vista de sus subordinados), se observó un criterio generalizado del desconocimiento de las competencias que conformaban el perfil exhibido, máxime en los niveles del saber y saber hacer, por lo que sus aportes se inclinaron, básicamente, en competencias del nivel de saber ser.

De acuerdo con sus valoraciones, aún cuando son apenas relacionadas con el nivel del saber ser, el perfil presentado distaba mucho de la realidad, con excepción de muy pocos directivos, entre ellos el director de la entidad bajo estudio.
Entre otras competencias que consideraban que deberían reunir sus líderes mencionaron, en general:

• Capacidad para delegar poder y autoridad. Receptividad ante las opiniones e iniciativas de los trabajadores de base y dominio de sus debilidades para convertirlos en fortalezas.
• Visitar a los subordinados en caso de necesidad, en lo básico, en estado de insalubridad.
• Saber apoyarse en las tradiciones culturales y rituales cabindenses para lograr mayor cohesión de la empresa.

2. III. Análisis y descripción de los puestos. En la generalidad de los puestos estudiados se detectaron necesidades formativas, al no alcanzarse los niveles requeridos de conocimientos, habilidades y actitudes. Así, refiriéndose a los diferentes aspectos relacionados con el análisis y descripción de los puestos que permitieran mejor visión del grado de consciencia que los implicados tenían sobre sus obligaciones en el quehacer laboral, así como otros factores interrelacionados con necesidades de formación de los RR-HH de la empresa.
Se aplicó la técnica reseñada a través del anexo 15 (Entrevista de profundidad a directivos y subordinados por separado), las charlas informales y las observaciones. Se pudo concluir los acontecimientos que se resumen a continuación:

1. Todos afirman no haber sido objetos de alguna evaluación para la ocupación de los puestos.
2. Analizando a las principales funciones de sus puestos de trabajo, la mayor parte de los entrevistados manifiesta conocer teóricamente su razón de ser, tiene consciencia de las funciones de los puestos, sin embargo, reconoce no ejercerlo a plenitud porque carece de los conocimientos y habilidades necesarios.
3. Se observa una consciencia generalizada de que la formación tributa y mejora el desempeño, porque constituye la vía para la ampliación de conocimientos, desarrollo de habilidades y mejora de actitudes, lo cual ha motivado que muchos de los afectados se matricularan en cursos por cuenta propia para propiciar el desempeño esperado y/o la promoción posible de puesto.
4. Se manifiestan dispuestos a participar en planes formativos diseñados por la empresa y argumentan que ello sirve de respaldo su satisfacción profesional y personal, sobre todo en plano de su desempeño competitivo.
5. Tomando en cuenta si el entrevistado ha participado en algún programa de formación auspiciado por la empresa se pudo constatar que de su plantilla total solo el 11,0% y apenas directivos han participado en ellos aún cuando estos no han estado fundados en sus reales necesidades formativas.
6. Con excepción de aquellos trabajadores cuya ubicación se corresponde con su nivel escolar, la mayoría reconoció y consideró superiores los conocimientos específicos exigidos para la ocupación de los puestos.
7. La respuesta a la pregunta relacionada con los aspectos o materias que se consideraban necesarios para su formación con el propósito de satisfacer sus necesidades formativas y elevar su desempeño permitió percibir que todos refieren materias relacionadas con sus puestos de trabajo lo cual indica no haber divergencia entre necesidades expresadas de la empresa y las sentidas por sus integrantes.
8. La generalidad de los colaboradores directos entrevistados asevera que no se tiene en cuenta sus necesidades de formación en los procesos de evaluación de desempeño.

9. Agregan, además, que están lúcidos de como este proceso es llevado a cabo a nivel central, lamentando la falta de consideración de este aspecto en las condiciones de los trabajadores de la Movicel/Cabinda.
10. Así, entre los factores que inciden en su bajo desempeño, casi todos señalan a la falta de cobertura, por parte de la empresa, de acciones formativas para elevar su nivel competitivo ya que esto influye en su baja motivación.
11. Como principales actitudes o características en su comportamiento que consideran deben reunir para ocupar los puestos, se destacan: dedicación al trabajo; exigencia consigo mismos para responder a las exigencias del puesto; disciplina laboral; responsabilidad; amabilidad, sinceridad, sentido humano, espíritu de cooperación, respecto hacia dirigentes y hacia los demás, voluntad de formación, y que a la vez, asumen algunos dichos requisitos, mientras que otros reconocen no adoptarlos.
12. Explorando sobre qué piensan que sucedería si dejaran de desempeñar correctamente su función, los entrevistados opinan que ello repercutiría en los objetivos del sector, y a su vez en los de la empresa a nivel local y nacional. Se puede ratificar que tanto directivos como trabajadores directos están conscientes de su razón de ser en la empresa, lo que refuerza el motivo de llevar a cabo un proceso de gestión de formación con todos los trabajadores en las diferentes categorías ocupacionales.
13. En cuanto a las principales responsabilidades, los implicados tienen consciencia de sus obligaciones, lamentan no poder rendir más allá de las expectativas y consideran que solo la formación continua garantiza el dominio de las exigencias de sus puestos y contribuye a una mayor competitividad.

Necesidades formativas expresadas de la empresa, de cada sector y sentidas de cada colaborador.
La aplicación de técnicas y entrevistas factibles junto al instrumento descrito a través del anexo 16, permitieron reflejar una vez más las necesidades formativas de la empresa de acuerdo a cómo eran objetivamente expresadas por todos sus miembros en general, por sus directivos en particular y por cada sector, las cuales se ponen de manifiesto, de forma resumida, mediante las matrices reveladas a través del anexo 27.
La apreciación de las referidas matrices corroboran las necesidades formativas expresas a través de otras técnicas y métodos ratificando que los RR-HH, en todas las categorías ocupacionales de la empresa carecían de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el éxito en el mercado en que esta se desenvuelve. Ello demandaba un procedimento general para su ejecución, que permitiera la participación activa de todos sus actores sociales e individuales, desde una visión estratégica en el diagnóstico y en la definición de las mejores alternativas para satisfacer sus necesidades mediante coherentes planes formativos.
Con relación al diagnóstico de las necesidades formativas individuales, realizado con la aplicación de técnicas y entrevistas pertinentes junto al instrumento descrito en el anexo 16, se puede sintetizar que: con excepción de algunos directivos con formación superior, los entrevistados refieren necesidades que se relacionan directamente con las exigencias de su puesto de trabajo.
Sobre todo en trabajadores con limitada posibilidad de formación la mayoría reconoce que desempeña su trabajo con muchas o por lo menos algunas dificultades, la mayoría valora que su capacidades profesionales se encuentran por debajo de las exigencias de sus puestos, por falta de la formación necesaria, especialmente los que ocupan puestos correspondientes a técnicos superiores, los que priorizan cursos de formación con el perfil para el puesto.
Consideran, en general, nula o baja su perspectiva de formación a través de la empresa ya que la mayoría no ha podido participar de alguna acción formativa auspiciada por esta y los directivos participantes en cursos refieren que estos no se basaban en sus reales necesidades de aprendizaje.

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A su vez, los jefes de sectores o secciones reconocen la existencia de limitaciones formativas en sus subordinados, pero sin su apoyo oportuno para superarlas, creen necesária la formación contínua de cada uno de los subordinados en matérias vinculadas con exigencias de cada puesto y consideran como principales fortalezas de los mismos el compromiso en el cumplimiento del deber laboral y sobre todo la disposición de formación por parte de cada uno de los trabajadores directos.
Fase III. Etapa 1. 2: Búsqueda de información de los factores externos (diagnóstico externo)
En tal sentido, mediante la observación y la aplicación de herramientas adecuadas, se obtuvieron como indicadores de insatisfacción, de satisfacción y sugerencias de los clientes externos (ver anexo 28).
Se puede apreciar que las insatisfacciones experimentadas están relacionadas con las mismas necesidades formativas sentidas por los clientes internos de la empresa en estudio, sobre todo en las categorías de técnicos y de trabajadores directos, cuya actividad está directamente vinculada con atención al público, mientras que las satisfacciones conciernen mayormente a servicios que reciben dichos clientes, pero aprobados y practicados por la empresa a nivel nacional.
En cuanto a algunos de los demás factores del entorno externo depurados en el procedimiento general propuesto en la presente tesis y su inclusión en la fase del diagnóstico y que participan en la dinámica de la empresa en estudio, a partir de la revisión de documentos internos, la observación y la realización de entrevistas, se analizó de forma breve, como los mismos se caracterizan en la operatividad de dicha empresa (ver anexo 29).
Los resultados obtenidos revelan que cada uno de los factores ejerce una influencia significativa en la dinámica de la organización, sobre todo en estos momentos de cambios profundos.
Todo ello confirma desarrollar una gestión de la formación no solo a todos y en todos los niveles de la organización, sino también que tenga en cuenta a las necesidades y opiniones de sus clientes externos y de como otras variables del entorno externo repercuten en el quehacer cotidiano de la empresa, siendo indicadores de necesidades formativas entendidas como amenazas o en el mejor de los casos oportunidades.
Fase III. Etapa Nº 2: Procesamiento y análisis integral de la información
En esta etapa se cumplió con el objetivo de clasificar y relacionar la información buscada y hallada. En la clasificación se agruparon todas las informaciones similares, de acuerdo a los aspectos que fueron de interés para el proceso desarrollado en la etapa anterior, por ejemplo: necesidades formativas de diferentes departamentos; aspectos políticos y/o económicos influyentes en la realidad diagnosticada; aspectos internos de la empresa que se vinculan con el desempeño y los aspectos regionales, nacionales y/o internacionales relacionados con las necesidades formativas diagnosticadas.
Así, se encontraron como problemas sobresalientes, entre los económicos, especialmente los relacionados con la falta de disponibilidad de presupuesto para cubrir planes de formación a todos los niveles y horizontes temporales, mientras que desde el punto de vista político se encontraba como principal antecedente del problema la desatención de forma general de este aspecto por parte del gobierno, alegándose sobre todo la prolongada guerra civil que de un modo u otro había cerrado la visión de un mañana identificado por el desarrollo de la ciéncia y la técnica y, por tanto, influyó en percibir la formación como un gasto y no como inversión.
Al relacionar la información obtenida y desarrollando el proceso de análisis de la misma se pudo constatar formas de relación coexistentes (ver anexo 30).
En lo que respecta a la especificidad de la nueva tecnología, los productos comercializados y la variedad de servicios prestados por la organización, siendo estos algunos de los factores del entorno interno que influyen en la problemática de la gestión de la formación de sus RR-HH. La expresión de los mismos se describe de forma breve a través del anexo 31.

Su análisis permite aseverar que toda esa tecnología de punta, expansión de servicios y diversidad de productos constituyen indicadores de nuevas necesidades de formación, pues ellos suponen disponibilidad de RR-HH con las competencias requeridas para su óptimo empleo en aras de satisfacer las necesidades de información y comunicación de los clientes, esencialmente por la misión que a la Movicel tanto a nivel nacional como local le fue confiada: "Mantener comunicación constante y eficiente con los grandes clientes".
Fase III. Etapa Nº. 3: Elaboración de las Matrices de necesidades
La elaboración de las matrices de necesidades de formación se basó en el discernimiento de aquellas que no requieren exactamente de una actividad formativa, pero sí sirven de momentos de análisis a la hora de la toma de decisiones vinculadas con la satisfacción de las mismas.
Se incorporaron, por tanto, las diferentes insuficiencias resolubles a través de acciones formativas, las que fueron detectadas con la aplicación de los diferentes métodos y técnicas.
Las mismas se clasificaron en organizacionales, funcionales e individuales y por categorías ocupacionales, así como tomando en cuenta las necesidades de los clientes externos, y se ejemplifican con su integración a través de las matrices que se ofrecen mediante el anexo 32.
Fase III. Etapa Nº. 4: Socialización de la información
Como mecanismo de retroalimentación entre la información ofrecida y obtenida y el destino de la misma, se produjo la socialización de los resultados del proceso de diagnóstico.
 En esa orientación, a través de diversas sesiones de socialización se puso de manifiesto, ante todos los actores sociales de la Movicel/Cabinda, las matrices de necesidades formativas, integradas en un solo diagnóstico, tal como aparecen en el anexo 32.
El debate propiciado a través de esta etapa permitió avanzar en el proceso, especialmente en el procedimiento que facilitaría la búsqueda de alternativas para la satisfacción de las necesidades formativas diagnosticadas.
3. 3. 4: FASE IV: ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE FORMACIÓN
Una vez socializada la información, sobre la base del procedimiento específico de la construcción conjunta de las seis cuestiones (Figura 2) que aparece en el capítulo II de esta tesis, se desarrolló el proceso de elaboración de los planes formativos como fase crucial de la toma de decisiones relacionadas con la búsqueda o determinación de mejores alternativas para la satisfacción de las necesidades de formación diagnosticadas.
Desarrollo del procedimiento específico de la CCC6C.
Pasos:
Paso 1. Preparatorio: Se organizaron sesiones de trabajo con la participación de la mayor parte posible de los actores sociales de la empresa, incluyendo al equipo facilitador y el grupo de expertos (externo).
En armonía con el procedimiento específico de la CCC6C se procedió con el proceso de elaboración de los planes de formación, haciendo la primera interrogante: ¿Cuáles son las necesidades formativas diagnosticadas y a quienes afectan directamente?
La respuesta a esta interrogante mereció considerar y exhibir a todas las necesidades formativas diagnosticadas  y cuyas matrices fueron puestas de relieve (ejemplificadas en la etapa Nº. 4, de la fase de diagnóstico participativo, la de socialización a través del anexo 32).
En este análisis se integraron las necesidades organizacionales, funcionales e individuales, ya que no obstante se originan en niveles diferentes, estas no son excluyentes y siempre se concretan en el individuo.

Se formuló la segunda interrogante: ¿Con qué contamos para satisfacerlas y Cuánto impactan? La respuesta a esa interrogante, significó en primer lugar, la expresión, por parte de la alta dirección, de con qué recursos, sobre todo, financieros, se contaba para cubrir las necesidades detectadas. La respuesta a ella consistió en que para esta primera fase existía la disponibilidad de ofrecer a 20 trabajadores hasta 10 carreras universitarias, con el pago mensual de $ 250 para cada formando de acuerdo a las principales dificultades diagnosticadas, en su mayoría, relacionadas con cargos que correspondían a una formación universitaria.
Se consideró, además, priorizar algunos cursos medios, básicos y de superación (a corto plazo). La segunda situación de esa interrogante consistía en respaldar la prioridad de dichas necesidades en consonancia con los objetivos estratégicos y disponibilidad financiera de la empresa. En armonía con ello, dado el elevado número de necesidades diagnosticadas, cuya satisfacción alcanzaba los tres horizontes temporales, en este trabajo se ejemplifican aquellas cuya satisfacción descansaba en la formación de nivel superior (largo y mediano plazo). Se desarrollaron los siguientes pasos:
II.1. Se solicitó a que a partir de las necesidades diagnosticadas se creara una Matriz de posibles alternativas para la satisfacción de las mismas. En ese sentido, apoyado por el equipo facilitador y los expertos, se les solicitó a los implicados que enlazaran cada necesidad formativa con una posible vía para la satisfacción de la misma. Seguidamente se les solicitó que integraran aquellas necesidades que se podían satisfacer mediante la misma alternativa. En este proceso participativo creativo se obtuvieron las correspondientes Matrices de alternativas formativas, que se ejemplifican mediante el anexo 33. De los enlaces se obtuvieron 25 posibles alternativas para la satisfacción de dichas necesidades (anexo 34).
II. 2. Teniendo en cuenta la naturaleza participativa, democrática del proceso y a través de una adaptación de la técnica Delphi, se sugirió a los implicados que seleccionaran 7 miembros de la empresa como expertos, que ellos consideran capaces, con experiencia y relacionados de una manera u otra con las áreas a que correspondían las alternativas inicialmente determinadas, a los cuales se les pediría participar en la ponderación de dichas alternativas formativas. De esta opinión, después de cierto tiempo de deliberación, los implicados consideraron que lo idóneo consistiría en que los expertos fueran miembros del equipo co-facilitador. Así, como criterio unánime, se hizo necesario que de ellos se eligieran a siete. Con tal propósito, mediante el método del voto directo y secreto, finalmente, se seleccionaron los siete expertos.
II. 2.1. Una vez seleccionados los expertos, en una primera ronda se les pedía a cada uno de ellos a que a través de la hoja en blanco escribieran las alternativas que consideraba prioritarias para la satisfacción de las necesidades formativas diagnosticadas. En esa primera ronda el grupo de expertos priorizó 18 alternativas tal como se pueden apreciar en el anexo 35.
II. 2.2. A través de otra hoja donde se reflejaba la Matriz de alternativas resultante de la primera ronda de elección (Ver anexo 36), se preguntaba de forma individualizada al experto si estaba de acuerdo con las alternativas seleccionadas y se le pedía que señalara con una (N) a aquellas con las que no estaba de acuerdo.
II. 2.2.1. Una vez dado este paso, se recogieron todas las hojas y se calculó el nivel de concordancia a partir de la expresión: Cc= (1- Vn/Vt)* 100 (1). Donde:
Cc= Coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.
Vn= Cantidad de expertos en contra del criterio predominante. Vt=Cantidad total de expertos.
La Matriz de alternativas depuradas de la ronda anterior se pone de relieve a través del anexo 37, asociadas con el nivel de concordancia de los expertos. Las alternativas con un valor de Cc inferior a 60 % resultaron descartadas por baja concordancia. De este modo, la prioridad conferida a las alternativas para la satisfacción de las necesidades formativas, aparecen en el anexo 38 ordenadas de acuerdo con el Coeficiente de Concordancia. Resulta capital recordar que de acuerdo con la exposición de la alta dirección de la empresa, se podía priorizar hasta diez carreras universitarias. No obstante, según la ponderación de los expertos, se priorizaron quince alternativas. Normalmente habría que ir a otra ronda de ponderación.

Sin embargo, considerando a que el enfoque participativo que se defiende y es asumido en el procedimiento general y sus procedimientos específicos no supone un conjunto de pasos aislados ni eventos estereotipados, sino de apertura a todas las eventualidades del proceso, un momento de extraordinaria significación a resaltar en esta fase de la toma participativa de decisiones, lo constituyó el hecho de que la mayoría de los actores sociales de la empresa, teniendo en cuenta las alternativas de satisfacción de las necesidades formativas priorizadas por el grupo de expertos (con ponderación por encima de las expectativas), solicitaron una deliberación, a solas, con la alta dirección.
De ella se sugirió y se tomó la decisión final de "favorecer la mayor parte posible de los afectados, prefiriendo que el pago de la colegiatura correspondiente a un colaborador fuera dividido entre dos, de modo a incluir el doble de beneficiados, mientras se proyectaría el presupuesto de formación correspondiente al año posterior".
En otras palabras, los implicados simbolizaron el valor del espíritu de unidad de grupo, de una manera u otra impulsado por el enfoque propuesto en el desarrollo del proceso llevado a cabo en la empresa y sintetizado en el presente trabajo, que de modo escalonado fue asumido por ellos y que, refleja el popular lema angolano "La unión hace la fuerza".
La alta dirección reconsideró propiciar el financiamiento del 50% de los costos de la formación a todos los que estaban estudiando por cuenta propia, haciendo una excepción de un pago al 75% y al 100% para cubrir aquellas necesidades que estuvieron relacionadas con la creación de nuevos puestos y para los trabajadores que resultaron con mejor desempeño según las auditorias (para técnicos y directivos) y según evaluación colectiva de la empresa (para trabajadores no incluidos en sistema de evaluación del desempeño).
Además, incorporó a otros que sus áreas funcionales fueron vinculadas con las necesidades detectadas, lo que permitió que la cifra de beneficiados en esta primera fase se elevara a 46 Colaboradores (en cursos de formación universitaria de pregrado y postgrado).
III. Una vez logrado el consenso en el paso anterior y la Matriz de alternativas resultante del mismo, se daba respuesta a la cuestión relacionada con el cómo satisfacer dichas necesidades, asumiendo como modalidad la de asistencia presencial. Quedaba por definir el para qué de dichas alternativas (objetivos preconizados).
Así, en la definición de estos objetivos, entendidos de una forma u otra como las competencias esperadas con la formación a recibir a través de tales alternativas, además del grupo de expertos (angolanos y extranjeros) participantes desde el espacio del desarrollo del trabajo, se consultó, aunque con tiempo después a otro grupo de expertos de nacionalidad cubana, especialmente de la Universidad Central "Marta Abreu" de la Villas, cuya lista aparece en el anexo 39, como mecanismo de confirmación de la coherencia de las decisiones relacionadas con las alternativas formativas, sobre todo de las competencias esperadas, además de que los miembros del referido grupo de trabajo participaron en otras fases del desarrollo del presente trabajo.
Estos expertos manifestaron un alto grado de coincidencia en cuanto a los objetivos de formación y las alternativas ponderadas.
IV. Inmediatamente se cuestionaron los contenidos necesários a ser impartidos que permitieran superar las necesidades formativas.
En este paso solo se definieron aquellos contenidos de cuyas alternativas no existe una pre-definición quedando el compromiso de que ellos se hicieran correspondientes con los objetivos formativos de los niveles de formación universitaria de pregrado o maestría, en correspondencia con el plan de estudio de cada alternativa de formación en armonía con las necesidades formativas.
V. Dando secuencia al procedimiento específico de la CCC6C, se definieron el con quién(es) se desarrollarían y dónde se llevaría a cabo cada grupo de acciones o planes formativos. La definición de los mismos dependió de posibilidades reales, acorde a la naturaleza de alternativa formativa y de las relaciones y negociaciones con los correspondientes proveedores de formación. Estos se aprecian en los planes formativos ejemplificados.

VI. Finalmente, respondiendo a la cuestión relacionado con la definición del tiempo estimado necesario para desarrollar el proceso formativo que permite satisfacer las necesidades de formación, se procedió de acuerdo con las dimensiones temporales de cada alternativa formativa. Los ejemplos de las alternativas para planes de formación se ilustran (forma resumida) mediante el anexo 46.
3. 3. 5: FASE V: ORGANIZACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA FORMACIÓN
La puesta en práctica de esta fase estuvo caracterizada por la definición de los espacios específicos (aulas) donde se desarrollarían las acciones formativas (para cursos a corto plazo) y los que todavía se siguen desarrollando (algunos cursos a mediano y los a largo plazos).
Se prepararon todo el arsenal didáctico posible, se precisaron las frecuencias, horarios y/o fechas previstas para cada acción formativa, sobre la base de todos los arreglos posibles para no interrumpir (para el caso de algunos cursos a corto y a mediano plazos) los procesos de prestación del servicio de la empresa.
3. 3. 6: FASE VI: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Por su carácter sistemático, la evaluación se llevó a cabo en el transcurso de todo el proceso a través de una permanente retroalimentación vinculada al cumpliendo o no de los objetivos trazados en cada una de las fases del procedimiento general propuesto, lo que fue propiciando la conciliación y corrección de desviaciones. No obstante, concluida la aplicación del mismo, se procedió a su evaluación tomando en cuenta los criterios referenciados en la fase de la evaluación tal como aparece en el Capítulo II.
FASE VI. Etapa 1: Definición de las variables a evaluar.
Tal como se describió en la fase VI del Capítulo II en esta etapa fueron definidas como algunas variables a evaluar:
1. El procedimento general propuesto, mediante su operacionalización a través de los procedimientos específicos en cuanto a:

• Posibilidad de permitir el cumplimiento de las nuevas tendencias en gestión de la formación mediante la operacionalización del procedimiento general y cuyo método para la evaluación de la misma se muestra mediante el anexo 17.
• Nivel de satisfacción experimentada por los clientes internos y externos implicados en el proceso de gestión participativa y estratégica de la formación. Ejemplo de técnicas empleadas, ver la descrita en el anexo 18.
• Eficácia del procedimiento general y sus procedimientos específicos y cuyo método para la evaluación de dicha eficácia se muestra mediante el anexo 19.

4. Impacto de la formación de acuerdo a algunos indicadores de eficacia, de eficiencia y de efectividad y cuyo método para la evaluación de la misma se ejemplifica mediante el anexo 20.
5. Cambio (impacto) logrado con el proceso de gestión participativa y estratégica de la formación de RR-HH en la empresa sujeto de estudio, a través de la auto-evaluación y co-evaluación y cuyo método para la evaluación de la misma se muestra mediante el anexo 21.

FASE VI. Etapa 2: Comparación del estado inicial y final sobre la base de las variables definidas.
Etapa 2. 1: Operacionalización del procedimiento general propuesto.
En síntesis, el análisis relacionado con esta variable, de los resultados alcanzados permite hacer las siguientes valoraciones: se evaluó el grado de posibilidad de cumplimiento en el procedimiento general, de las tendencias en formación, cuyos resultados se reflejan a través del anexo 40. Los resultados de los encuestados reflejan un alto nivel de posibilidad de la operacionalización del procedimiento general mediante los procedimentos específicos facilite el cumplimiento de las nuevas tendencias en formación ya que a las variables que lo identifican estos responden generalmente a las valoraciones de Muy Alto y Alto.
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Lo anteriormente destacado reafirma la importancia capital de elaborar y implementar procedimentos u otros enfoques de gestión de la formación con la participación activa de los destinatarios finales del proceso de su operacionalización, siendo a la vez los mismos quienes se encargan de evaluar su impacto.
Los resultados de la valoración de la satisfacción experimentada por la constatación de la viabilidad del del procedimiento general, se reflejan a través del anexo 41. Igualmente, los implicados en el proceso se expresan con gran satisfacción por el proceso resultante de la gestión de la formación en la empresa sujeto de estudio, cuya participación abarcó no solo a las diferentes categorías ocupacionales de esta, sino también otros actores sociales del quehacer cotidiano, sobre todo empresarial, angolano.
Ello se reafirma teniendo en cuenta a las valoraciones que ellos atribuyen a los indicadores de satisfacción experimentada, de las cuales predominan la calificación de Muy satisfactorio (más del 70%).
Igualmente, la mayoría de los clientes externos entrevistados en la fase de diagnóstico, al ser interrogados en la fase evaluativa, afirmaron estar percibiendo un clima y comportamiento completamente diferentes al que no hace mucho caracterizaba a la Movicel/Cabinda a través de sus agencias y tiendas.
Aseveran recibir un trato más profesionalizado y humanizado y con mayor seguridad para los clientes, lo que motiva a estos a mantenerse y a invertir más sin riesgos.
Reconocen la creación de mejores condiciones de confort en las unidades organizativas, aunque sugieren que todo ello puede ser cada vez más perfeccionado.
Asimismo, además de los trabajadores de diferentes unidades organizativas incluidas y expertos para valorar la eficacia de la implementación del procedimiento general mediante los procedimentos específicos, se valoró la misma también considerando los criterios de una unidad organizativa específica (Movicel/tienda Maíma), así como personal que también participó en el proceso de gestión participativa y estratégica de la formación en la empresa sujeto de estudio, pero no incluido en los planes de formación en la primera fase del proceso (ver anexo 42).
En tal sentido, la eficacia del mimo es valorada de muy alta por más del 70%. Las respuestas se inclinan fundamentalmente a las calificaciones de Muy Eficaz y Eficaz, lo que demuestra una evolución positiva con relación al cumplimiento de los objetivos del proceso de gestión participativa y estratégica de la formación.
 Los resultados obtenidos en estas evaluaciones estimulan la aplicabilidad y extensión del propuesto y aplicado procedimiento general en otros sujetos prácticos de estudio, llevando a cabo las adaptaciones pertinentes.
Por su parte, los directivos de la organización bajo estudio consideran que el procedimento general propuesto satisface los límites socialmente esperados, esencialmente en la embrionária situación de paz que experimenta el país.
De modo especial, los expertos consideran el procedimento general y su implementación a través de los sus procedimientos específicos como una herramienta de valor incontestable en las nuevas condiciones del empresariado angolano y de Cabinda en particular.
No se señalan limitaciones, pero recomiendan esencialmente, la sistematicidad de su aplicación y la extensión en otros sectores de la vida empresarial angolana en general  y cabindense en especial.
Señalan como interesante el rigor científico del proceso, a pesar del bajo nivel escolar que todavía se registra en la mayor parte de las empresas angolanas en general y en particular la Movicel, debido a la relativa facilidad que caracteriza el procedimiento general para su cumplimiento, de acuerdo con los ajustes pertinentes. Todo ello pone de relieve la contribución del procedimento participativo y estratégico en la solución del problema científico que enmarcó la presente investigación.

FASE VI. Etapa 2. 2: Evaluación del impacto de la formación recibida.
La evaluación del impacto de la formación recibida mediante los planes formativos a corto plazo, en comparación con el mismo antes de desarrollarse el proceso de gestión participativa y estratégica de la formación permitió arribar a las siguientes valoraciones:
Indicadores de eficacia
Las respuestas de los participantes ponen de relieve una elevación del nivel de satisfacción con la formación recibida; una mayor contribución al desarrollo profesional y autorrealización personal; la utilidad y aplicabilidad de lo aprendido en el puesto de trabajo; el grado de adecuación de los objetivos y contenidos formativos a las expectativas y necesidades formativas; la valoración de los medios didácticos utilizados y su adecuación a los objetivos y contenidos y la contribución al desempeño y competitividad personales; ya que en todos los casos pasó de una mayoría respondiendo insatisfactorio (alrededor del 70%) a una mayoría respondiendo muy satisfactorio (alrededor del 70%).
Todos estos indicadores señalan la eficacia de la concepción y ejecución de los planes de formación, vinculados al procedimiento general aplicado.
Además se observa un notable nivel de satisfacción de los clientes externos ya que a pesar de que antes tampoco existía un libro de quejas y/o sugerencias, que facilitara un análisis de sus quejas y evidenciara en términos porcentuales la disminución de las mismas, la mayoría expresa experimentar un ambiente más competitivo en la empresa sujeto de estudio, recibiendo ahora un trato más profesional y humano, distinguiendo una mayor seguridad de hacer sus inversiones en productos y servicios de esta empresa.
Lo anterior es muy satisfactorio y más si se compara con los hechos que caracterizaron esta situación antes de la puesta en práctica el proceso de gestión participativa y estratégica de la formación y en particular de los planes formativos.
Indicadores de eficiencia
El nivel de preparación, especialización y comunicación de los formadores y la adecuación de las instalaciones a la formación impartida y condiciones generales son evaluados en forma muy satisfactoria por la mayoría de los trabajadores en comparación con el período antes de llevar a cabo el proceso de gestión participativa y estratégica de la formación.
Asimismo, el nivel de ejecución del presupuesto, aún cuando el proceso se desarrolla por vez primera, con el modelo propuesto y a través de su implementación mediante el procedimiento general este presupuesto se elabora sobre una base objetiva.
Se incrementó la proporción de la inversión en formación dentro de los costos totales de la empresa a nivel local para esta primera fase, lo cual tiene inicio en el momento de toma de decisiones relativas a las alternativas formativas.
De los 20 trabajadores previstos (el 9,5% de la plantilla) para formación en carreras universitarias ($250 mensuales cada formando) la alta dirección asumió la cobertura para un 12,4% más de la plantilla en carreras de ese nivel, o sea, un total de 22,0% en condición de cubrir al 50%, 75% y 100%, según el caso, de los costos de colegiatura de los formandos en este nivel ($5.750 mensuales), lo que representa un 13,0% mensual por encima de los gastos de formación previstos para formación continua en el nivel universitario en este primero momento del proceso.
Lo anterior simboliza asumir a la formación de los RR-HH como inversión y no como gasto, máxime en las actuales condiciones del país y en particular de la provincia donde opera la organización bajo estudio. Significa aceptar que el talento humano, junto con otros factores de una gestión eficiente, constituirá el factor decisivo para su desarrollo económico sostenible, lo que se traduce en la posibilidad de propuestas y aprobación de presupuestos importantes que cubran siempre las sucesivas y verdaderas necesidades formativas organizacionales, funcionales e individuales. En general, se observa un comportamiento favorable de los determinantes de eficiencia.

Indicadores de efectividad
Los encuestados aseveran que el cumplimiento de las acciones formativas y del número de participantes en los planes así como la valoración general de las acciones formativas recibidas mejoró de insatisfactorio para la mayoría de los trabajadores (72,7%) a muy satisfactorio (73,2%).
Se incrementa el número de participantes en planes formativos en este horizonte temporal, consiguiéndose que el 34,0% de la plantilla tuviera posibilidad a acciones formativas a corto plazo, fundamentalmente el personal directamente vinculado con la prestación de servicios al cliente, con una participación del 29,1%.
El número total logrado supera en un 23,0% el alcanzado antes de llevarse a cabo el proceso reflejado en este trabajo, tiempo en el cual apenas participaron directivos (11,0%).
En los planes formativos correspondientes a este horizonte temporal el 100% de sus participantes fue respaldado por la empresa, lo que se traduce en una evaluación de muy satisfactoria y pone de relieve la consecución con efectividad del plan pronosticado.
De modo general, un aspecto a destacar en la evaluación del impacto de la formación a través de los determinantes examinados es que antes de la puesta en práctica del procedimiento general se aprecia predominio de respuestas "Insatisfactorio" y "Medianamente Satisfactorio" y con su aplicación pasó a respuestas "Muy Satisfactorio" y "Satisfactorio", lo que representa una mejora en la concepción y ejecución de los planes formativos y en las formas, métodos y alternativas para estimular la creación, transmisión y generalización de conocimientos, el desarrollo de habilidades y perfeccionamiento de actitudes, lográndose adelantos en la perspectiva de la empresa Movicel/Cabinda con respecto a este substancial enfoque de la gestión participativa y estratégica de la formación de los RR-HH.
FASE VI. Etapa 2. 3: Evaluación del cambio (impacto) integral del proceso de gestión participativa y estratégica de la formación de RR-HH, mediante la auto-evaluación y co-evaluación sobre la base de la comparación de los estados inicial y final de las variables.
Tal como se hizo referencia en los capítulos I y II, relacionado con el proceso evaluación mediante la autovaluación y coevaluación del impacto del proceso de gestión participativa y estratégica de la formación de RR-HH en la empresa bajo estudio, a través de la comparación del estado inicial y final sobre la base de las variables seleccionadas en el proceso de diagnóstico, mediante la técnica propuesta y descrita a través del anexo 21, además de otros métodos aplicados, se consideraron como algunos cambios (impacto) resultantes del referido proceso, los siguientes:
De la organización en general

• Está mejor definida la misión, visión, objetivos estratégicos y criterios de medida. Igualmente se definieron los valores compartidos, quedando mejor definida la estrategia de la empresa a nivel provincial en consonancia con la de la empresa a nivel nacional.
• El clima organizacional experimenta mejores signos comunicativos y organizativos, la cohesión grupal comienza a hacerse perceptible a todos los niveles, ya que, aunque de modo embrionario, se hace cada vez palpable el trabajo en equipo y espíritu de cooperación, comienza a fluir la información de la alta dirección en la base, entre otros.
• La cultura de la organización comienzan a darle mayor identidad, personalidad, sentido y destino a la empresa y sus integrantes para la consecución de sus objetivos, el liderazgo se hace más participativo, con marcada implicación de los ejecutores directos en los procesos de toma de decisiones vinculados con la resolución de los problemas de la empresa, sus RR-HH y sus clientes tanto internos como externos.
• La estructura organizativa de la empresa/nivel local ha sufrido algunos cambios funcionales (los sectores se convirtieron en divisiones y las secciones en departamentos).

Además del impacto que se expresó sobre todo por la satisfacción experimentada por la formación recibida, implicando la mayor parte posible de los trabajadores y se logró incluir a todas las categorías ocupacionales, este se refleja, entre otros, en el aumento del nivel motivacional de los trabajadores, expresión de mayor sentido de pertenencia a la empresa, aumento del compromiso hacia los objetivos de la empresa, mayor aproximación entre los que toman las decisiones (directivos) y los ejecutores (sobre todo trabajadores directos), mejor comunicación interna caracterizada por mejores relaciones interpersonales, actuación más consciente y volitiva ante las situaciones de compromiso y de cambio de la organización, con expresión de un nivel más aceptable de competitividad.
Todo ello se pone de relieve en los resultados que alcanza la empresa y que también se refleja en la satisfacción experimentada y expresada por los clientes externos.
De la dirección

• Mayor sentido de responsabilidad por el encargo social de la empresa, mayor dominio de las principales líneas de productos y servicios e infraestructura productiva.
• Mejores habilidades en la planeación estratégica (sobre todo dominio de su entorno sociopolítico, económico y tecnológico).
• Menor expresión autocrática, mayor sentido autocrítico, capacidad persuasiva y de consideración de las opiniones de los clientes (internos y externos). Mejoran las habilidades para manejar conflictos.
• Mejoran las habilidades en el uso de los principios de la DPO, la cual comienza a funcionar como verdadera filosofía de dirección, mejora de la capacidad para la conducción de actividades sociolaborales y administración del tiempo.

Recursos Humanos

• Está mejor definida la estrategia de RR-HH y más compartida por la membresía de la empresa.
• Se han realizado acciones de atención al hombre (ej.: solicitud de crédito bancário directamente a nivel local de la empresa; aprobación del uniforme para el trabajo; apoyo en asistencia médica para trabajadores y sus familias directos y creación de un refectorio para aminorar el problema de alimentación y permiso de un medio de transporte para trabajadores que viven en áreas distanciadas).
• Fue debatido y aprobado junto con el Director Nacional Ejecutivo de los RR-HH el pago de colaboradores que en ocasiones se desempeñan extra-laboralmente, así como recompensar aquellos con formación de nivel médio, pero que desarrollan tareas correspondientes a un trabajador con una formación de nivel superior, en especial los que se encuentran cursando carreras universitarias.
• Se asegura una convivencia más armónica y atmósfera caracterizada por más espacios participativos de colaboradores directos en las diversas aristas de la dinámica de la empresa, antes no evidenciada.
• El sistema de estimulación se ha renovado en todas las unidades funcionales, con la elevación del cabaze (estímulo mensual y anual) para todas las categorías ocupacionales.
• Se propuso considerar una nueva metodología para evaluar el desempeño (que incluya todas categorías ocupacionales y considere sus necesidades formativas) y que los sistemas de reclutamiento y selección de personal se armonicen con la Ley vigente del Código de Trabajo y la Ley vigente del Reglamento para la política de empleo del Ministerio de Trabajo en diálogo con la nueva Resolución del MAPESS para garantizar el cumplimiento de los requisitos de ocupación y éxito de los puestos de trabajo.

• Festividad de aniversários colectivos y de actividades recreativas, asistidos por la empresa, sobre todo en el polo turístico de la aldea de Fútila para trabajadores destacados y de alto nivel de desempeño.
• Fue instalada la red de Internet en las máquinas de algunos trabajadores que antes carecían de este importante medio de información y comunicación.
• Todas las mejorías realizadas con trabajadores se pueden evidenciar a través de los indicadores de desempeño dado que de las valoraciones anteriores de Mal y Regular y apenas para situaciones laborales que no exigen de alguna formación determinada se responde a Bien y Excelente, se pasa al predominio de las valoraciones de Excelente y Bien y solo en ocasiones Regular.

De la formación de RR-HH.

• Se comienza a percibir signos de organización que aprende, ya que la mayoría responde como Bastante y en ocasiones En todo a los indicadores del enfoque de organización que aprende.
• Fue propuesta y aprobada apertura y creación de condiciones para la formación on-line con práctica de las técnicas en el puesto de trabajo y justo a tiempo para sucesivas etapas de gestión de la formación.
• Se desarrolla la evaluación del impacto de la formación desde una concepción integral, articulando beneficios humanos y económicos donde determinantes de eficacia, eficiencia y efectividad juegan un significativo papel en la puesta de relieve de los beneficios del proceso formativo.
• Se experimentan mejorías en los indicadores referidos en cuanto al impacto de la formación ya que de las valoraciones de Insatisfactorio y Medianamente Satisfactorio se pasa a Muy Satisfactorio y Satisfactorio con determinados indicadores de Medianamente Satisfactorio.
• Se observa una mejoría del perfil de competencias real tanto organizacional como individual, de directivos y colaboradores directos ya que de una valoración anterior de En nada y En algo se parece pasa al predominio de valoraciones de En algo, Bastante y en ciertas ocasiones En mucho se parece, lo cual pone de manifiesto que se comienza a percibir peldaños de comportamento de una empresa competente.
• Se creó un puesto para la atención de la formación de la empresa a nivel local, constituyéndose básicamente por miembros del equipo co-facilitador.
• Se adquiere consciencia de diagnosticar las necesidades formativas y satisfacerlas a todos y en todos los niveles y con visión estratégica.
• Se consciencializó de que los planes de formación se diseñan sobre la base de las reales necesidades formativas, pero desde una visión holística para asegurar los niveles de competitividad exigidas, logrando mayor desarrollo organizacional.
• Los resultados del éxito por la factibilidad del procedimento general participativo y estratégico para gestión de la formación mediante su operacionalización a través de procedimentos específicos, se constató además, por el reflejo en la contribución al mejoramiento de los indicadores económicos de la empresa, donde se logró un agregado de la productividad de 2,25 MUSD e ingresos de 198,7 MUSD, con un crecimiento en las utilidades de 129,2 MUSD.
• Los costos totales redujeron en 58,4 MUSD, y el costo por Kwanza experimentó un lijero descenso. No es menos cierto que cuantificar su dimensión resulta muy difícil, sin embargo, los mismos miembros de la empresa (máxime la alta dirección y demás miembros del equipo co-facilitador) a través de su autoevaluación aseguran que en la prosperidad de estos indicadores la formación recibida y en curso, así como los resultados motivadores, entre otros, del proceso mismo de la gestión participativa y estratégica de la formación que tiene una contribución importante.

• En la base de la mejoría de los estados finales con relación a los iniciales de estas variables está el hecho de que todas las categorías ocupacionales de la empresa fueron favorecidas de los planes formativos y en todos los horizontes temporales, siendo en formación superior (22,0%), en formación de nivel medio (9,1%) y en cursos básicos, a corto plazo (34,0%), o sea, un total de 65,1% de la plantilla, lo que representa un crecimiento del 54,1% del número de beneficiados en dichos planes (incluyendo los que estaban formándose a 100% por propia cuenta) con relación a los beneficiados antes de la puesta en práctica del proceso (apenas el 11,0%) y con presencia de una sola categoría ocupacional (dirigentes), y en un solo horizonte temporal, a corto plazo, lo constata la hipótesis formulada en la presente tesis doctoral.

Productos y servicios

• Aumento de la eficacia y eficiencia en la prestación de servicios. Disminución consecutiva de los costos por concepto de servicios de mala calidad.
• Se observan signos de mejoría en el cumplimento de las normas técnicas de calidad de cada servicio al cliente. Mayor velocidad del proceso de prestación del servicio (reducción de tiempo).

Atención al cliente externo

• Se creó un buzón de reclamaciones y sugerencias. Mayor confort en las unidades organizativas.
• Existen semanalmente actividades de venta de productos y prestación ambulatoria de servicios telefónicos en las zonas alejadas de la ciudad.
• Los contratos de gran compromiso financiero ahora se acompañan de una asesoría jurídica, sin necesidad de dislocarse a la capital del país.
• Se creó un taller de reparación, destinando personal para la formación necesaria. Los servicios de venta de saldos telefónicos se prolongan hasta los domingos de 8:00 a 11:00 AM.
• Se elevó el margen de garantía para aquellos productos más costosos, sobre todo equipos de cómputo.
• Extensión de la campaña paquete JINGONGO en establecimientos educativos de la ciudad capital (especialmente en instituciones universitarias) y zonas limítrofes de la red comercial.

Compromisos con el Gobierno

• Se establecieron compromisos entre el gobierno provincial y diferentes empresas con la universidad estatal a nivel local para crear un Centro de Formación para Empresarios y Capacitación de Directivos del Gobierno para dar respuesta a una de las políticas más emergentes del Gobierno Nacional (la de dirigir el país en la nueva era de paz, de la reconstrucción y desarrollo sostenible, sobre la base de los conocimientos científico-técnicos, con participación de todos y con visión estratégica).
• Se consideró, con perspectiva de su perfeccionamiento, la propuesta del mecanismo de retroalimentación legal en cuanto a la ejecución de los planes formativos (anexo 45).

En cuanto a la especificad del seguimiento del proceso de gestión de la formación, el desarrollo de esta fase contribuye al carácter iterativo o cíclico del proceso de gestión participativa y estratégica de la formación, permitiendo identificar nuevas necesidades formativas de los trabajadores y nuevas inquietudes de los clientes externos que se presentan en la empresa en el siguiente ciclo.

De este modo, entre otros aspectos, de la satisfacción de necesidades en horizonte temporal a corto plazo se pasa a los horizontes temporales a mediano y largo plazo lo que hace que se complemente un círculo de todos los plazos de tiempo, lo que a su vez hace que el proceso adquiera cada vez un carácter permanente.
Precisamente, este carácter cíclico y continuo influencia significativamente en la mejora de la capacidad de cambio constante, lo cual viene favorece el fomento escalonadamente del enfoque de las organizaciones que aprenden, como una de las premisas para alcanzar peldaños de empresa competente.
Ante los resultados que reflejan la constatación de la viabilidad del procedimento general participativo y estratégico mediante su cumplimiento a través de la ejecución de los procedimentos específicos de forma integral en la Movicel/Cabinda y de manera parcial en la otra empresa estatal de telecomunicaciones (la Angola Telecom) y otras cuatro empresas de prestación de servícios seleccionadas, puede arribarse a las consideraciones siguientes:

• El procedimento general participativo y estratégico para la gestión de la formación de los RR-HH en las empresas estatales angolanas de telecomunicaciones, para su implementación mediante los procedimentos específicos en la Movicel/Cabinda propició la determinación o búsqueda participativa de alternativas formativas, sobre la base de un diagnóstico, análisis participativo y objetivo de las necesidades formativas organizacionales, funcionales e individuales en diferentes perspectivas temporales tomando en cuenta los perfiles de competencias determinados y los objetivos estratégicos de la empresa.
• El proceso de gestión participativa y estratégica de la formación se hizo extensivo a todas las categorías ocupacionales y en todos los horizontes temporales, con inclusión de aquellos ejecutores directos, menos beneficiados de actividades formativas, pero más directamente vinculados con la atención al cliente, el cual constituye el mayor por ciento de la fuerza de trabajo de la organización bajo estudio.
• Los resultados derivados de la aplicación parcial de la fase de diagnóstico de la formación del procedimiento general propuesto en las empresas de Angola Telecom, Comercio, Industria, Turismo y Hotelería y el Banco de Comercio e Industria de la província de Cabinda exponen la generalización de las insuficiencias en cuanto al objeto de estudio, lo que alerta la necesidad y posibilidad de sistematizar la aplicación de dicho procedimiento en empresas de la rama y otras de servicio haciendo las adaptaciones según peculiaridades de cada una dentro del contexto.
• Los hallazgos del impacto de la formación (cursos a corto plazo) mediante los indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad exponen la evolución positiva después de la aplicación del procedimiento general en la Movicel/Cabinda, y ponen de relieve la mejoría de su estado con respecto a la perspectiva de las organizaciones que aprenden como una de las premisas para lograr peldaños de una empresa competente en los marcos de un entorno dinámico en las condiciones angolanas.
• Los indicadores de satisfacción resultantes de la implementación del proceso de gestión participativa y estratégica de la formación de RR-HH en la Movicel/Cabinda mediante la auto-evaluación y co- evaluación integral de su impacto a través de la comparación del estado inicial y final sobre la base de las variables seleccionadas, evidencian la posibilidad de desarrollar un carácter más integral de la evaluación que evidencia un proceso de autoaprendizaje colectivo e individual y articula el testimonio de beneficios sociales y económicos para la empresa, sus integrantes y la satisfacción de los clientes externos, lo que contribuye a una ligera visión superior con respecto a los procedimientos precedentes.