LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS EN EMPRESAS MANUFACTURERAS

C A P I T U L O IV

CONCLUSIONES

La finalidad del presente capítulo es presentar un conjunto de conclusiones que se desprenden del estudio de presupuestos en empresas manufactureras.

1.- En general, la utilización de presupuestos en las empresas tiene tres objetivos:

• Muestran por anticipado las actividades proyectadas para la empresa en su conjunto y para cada división o departamento en particular.

• Facilitan la coordinación de las diversas actividades que tienen lugar al interior de una empresa.

• Permiten el control mediante la comparación y análisis de los resultados reales con los esperados.

2.- La principal razón para llevar adelante un programa de presupuestos es que la planeación obliga a las personas de todos los niveles de la administración a pensar en el futuro. Al hacerlo así se está insistiendo en el hecho de que las decisiones en los negocios involucran un elemento de incertidumbre que puede ser objeto de análisis y pronóstico.

3.- Las metas y objetivos establecidos por cada ejecutivo, con la responsabilidad en los costos y/o en los beneficios, sirven a la dirección superior de una firma como medios para evaluar el rendimiento de sus subordinados comparándolo con las metas respectivas.

4.- Como medio de coordinación el presupuesto provee los medios para informar a las diferentes partes de una organización respecto de los planes que se han hecho, asegurándose así de que los planes parciales y el plan total mantienen un adecuado equilibrio.

5.- El análisis económico de una empresa implica la investigación de todo aquello que pueda contribuir a su mejoramiento y expansión. Este hecho destaca la necesidad de que los dirigentes de una empresa adopten planes definidos y dispongan de adecuada información para dirigir con acierto las operaciones, con miras a evitar las deficiencias de una dirección intuitiva. La implementación de un programa integral de presupuestos sirve como base para llevar adelante estas investigaciones, a la vez que permite un mejor control de todas las actividades de la firma.

6.- No existe una norma establecida respecto a operar un programa de presupuestos en los negocios. Cada programa debe diseñarse e implementarse de acuerdo con las características y necesidades propias de la organización.

7.- Antes de poner en marcha un programa de presupuestos la dirección de una empresa debe efectuar un análisis completo de todas las actividades. Este análisis no sólo es importante en la fase de diseño, sino también durante la ejecución y evaluación del programa.

8.- Un problema que normalmente se presenta al iniciar y desarrollar un programa integral de presupuestos es la selección de los conceptos y técnicas que se adapten a cada situación específica. Un sistema de este tipo no puede ser estático, al contrario, debe ser lo suficientemente flexible para permitir los cambios que cada situación requiera.

9.- Si bien en los puntos anteriores se destaca la importancia de un programa de presupuestos, no debe perderse de vista el hecho de que este concepto de dirección tiene sus limitaciones (4):

• Un programa de presupuestos se basa en estimaciones. La buena o mala utilización de los presupuestos depende en gran parte de la exactitud con que las estimaciones se hacen. Por principio, las estimaciones han de tener como punto de partida los hechos reales disponibles y el buen juicio de las personas responsables de llevarlas a cabo.

• Un programa de presupuestos debe ser continuamente actualizado a fin de que armonice con las situaciones de cambio que prevalecen en los negocios; es decir, no constituye una guía estática que deba seguirse estrictamente.

4 Welsch Glenn, Presupuestos, planificación y control, Pearson - Prentice-Hall, 6ta. Ed., p. 40.

• La ejecución exitosa de un programa de presupuestos depende tanto de la dirección superior como de los ejecutivos responsables de llevarlo a efecto.

• Un programa de presupuestos no ocupa el lugar de la dirección. Su utilización se justifica en cuanto constituye un instrumento valioso para facilitar la ejecución del proceso directivo.

BIBLIOGRAFÍA

Glenn A. Welsch y otros. Presupuestos, planificación y control, Pearson - Prentice Hall, Sexta edición.

Jorge Burbano Ruiz. Presupuestos, enfoque moderno de planeación y control de recursos. McGraw-Hill. Segunda edición.

Raúl Cárdenas y Nápoles. Presupuestos, teoría y práctica. McGraw-Hill. Primera edición.

Peter A. Pyhrr, Presupuesto base cero, método práctico para evaluar gastos. Editorial Limusa. Primera edición.

John Dearden. Análisis de costos y presupuestos. Prentice Hall. Tercera edición en español.

Charles T. Horngren. Contabilidad de costos, un enfoque gerencial. Prentice Hall. Octava edición.

Cristobal del Rio González. El presupuesto. ECAFSA. Novena edición.

Carlos Morales Felgueres. Presupuestos y control en las empresas. ECAFSA. Segunda edición.

Ralph S.. Polimeni y otros, Contabilidad de costos, conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. McGraw-Hill. Tercera edición.