COMPETITIVIDAD REGIONAL DE LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE MÉXICO

I.3.3. La Teoría del nuevo modelo: Ventaja competitiva.

Para investigar porqué las naciones poseen ventaja competitiva en determinadas industrias y sus implicaciones para las estrategias empresariales y las economías de los países, antes Porter (1990a) se planteó diversas preguntas sobre cómo se gesta la competitividad de las naciones; para encontrar su respuesta, realizó un estudio que duro cuatro años en diez países lideres en comercio. Su punto clave fue la identificación de la competitividad en el sector industrial. Definió la industria de un país como internacionalmente exitosa si poseía ventaja competitiva en relación con los mejores competidores del mundo. Utilizó como indicadores apropiados: la realización en forma sostenida de actividades de exportación y/o la cuantiosa inversión que un país haga en el extranjero, constituida ésta última por técnicas, habilidades y activos creados en el país de origen. Al respecto, Porter (1997b) considera que el comercio internacional permite que una nación eleve su productividad al eliminar la necesidad de producir todos los bienes y servicios dentro de una nación; hay especialización en sectores y segmentos en los que sus empresas son más productivas y se importan productos en los que las empresas son menos competitivas. Con respecto a la inversión extranjera  señala que al establecer subsidiarias extranjeras, cuando se trasladan  las actividades menos productivas a otras naciones, ello facilita entrar a mercados extranjeros. Con los resultados de su estudio concluye que las naciones tienen éxito en ciertas industrias porque su entorno nacional es favorable, dinámico y retador.

Al realizar su estudio y obtener los resultados mencionados, Porter criticó la doctrina tradicional basada en el pensamiento de Adam Smith y David Ricardo;  de acuerdo con su punto de vista, en el mejor de los casos es incompleta y en el peor de ellos incorrecta, ya que  argumenta que la prosperidad nacional no se hereda, se crea. Su modelo es dinámico y de mucha actualidad porque no solo incluye condiciones de los factores, como la hacen la mayoría de los modelos tradicionales, también considera otras variables simultáneamente  (las contenidas en el diamante); no obstante, su valiosa aportación a la teoría de la competitividad también ha sido cuestionada por sus críticos quienes consideran que no son convincentes sus análisis sobre las actividades de las empresas trasnacionales y sobre las actividades del Gobierno, además de que  no fue concebida para países atrasados ni para el impulso enfático de sectores distintos a la industria.
Para verificar si les asiste o no la razón a sus críticos, es conveniente describir las características o atributos que debe tener una nación para contar con ventajas competitivas.
Condiciones de los factores.
 Porter inicia su exposición haciendo referencia a  lo que los economistas denominan factores de la producción, los cuales son: mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura, mismos que en su opinión son simples insumos utilizados para competir en cualquier sector económico. De manera que la teoría estándar del  comercio internacional  se basa en su disponibilidad. Así, una nación exportará aquellos bienes intensivos en factores de producción abundantes en su territorio. Sin embargo, Porter menciona que una nación no hereda sino crea los factores de producción por medio de inversiones  importantes. Adicionalmente, señala que el inventario de factores que una nación posee en determinado momento es menos importante que la tasa de eficiencia con la que la crea, mejora y los aplica en determinadas industrias.
En este sentido es que considera que los factores de producción más importantes sean los que contengan inversiones fuertes y sostenidas en el tiempo y que tengan un uso especializado. Por ello es que factores básicos tales como la mano de obra o una fuente local de materias primas, no constituyen una ventaja en industrias intensivas en conocimiento. Las empresas pueden adquirirlas fácilmente a través de estrategias globales y preventivas por medio de la tecnología. Contrario a la estrategia convencional, el disponer de mano de obra calificada o educada no representa una ventaja competitiva en la moderna competencia internacional. Para que un factor apoye la ventaja competitiva, debe ser altamente especializado en la necesidad particular de una industria. Es por ello que los países tienen éxito en industrias en que son buenos en la creación de factores. La ventaja competitiva se gesta en instituciones “de clase mundial” que primero crean factores especializados y luego trabajan continuamente para mejorarlos. Ejemplo de ello es el Japón, país en el que se comenta que es una isla-nación que no tiene recursos materiales. Esta deficiencia ha servido para estimular su innovación competitiva. La producción justo a tiempo por ejemplo, economizó y prohibió espacios caros, convirtiendo la desventaja en factores de producción en ventaja competitiva. Porter (1990a: 126).
Condiciones de la demanda interna
En su exposición del tema indica que la globalización de la competencia podría hacer pensar que disminuye la importancia de la demanda interna en la creación de la competitividad en un sector determinado ; sin embargo, desde su punto de vista, en la práctica este no es el caso, ya que  la composición y magnitud  de la demanda interna así como los mecanismos de transmisión de las preferencias de los consumidores a los mercados, usualmente tiene un gran efecto en la forma que las empresas perciben, interpretan y responden a las necesidades de los consumidores. Las naciones obtienen ventajas competitivas en industrias donde la demanda interna les da a sus empresas un panorama más claro sobre las necesidades que surgen en sus clientes, y en donde los compradores  presionan a las firmas para que introduzcan innovaciones más rápido y así logren ventajas competitivas más sofisticadas que sus rivales extranjeros. Porter considera que el tamaño de la demanda externa es con mucho, menos significativo que el carácter de la demanda interna (recuérdese que su teoría es para países avanzados que tienen un fuerte mercado interno). Porter (1990a: 129).
El análisis efectuado en los diez países le reveló que las condiciones de la demanda interna ayudan a construir ventaja competitiva cuando un segmento industrial en particular es más grande o más visible en el mercado nacional que en los mercados extranjeros. Los segmentos de mercado más grandes en un país captan la mayor  atención de sus empresas que, por consiguiente asignan menos cuidado al análisis  de las características de los segmentos de mercado pequeños.

Industrias relacionadas y  de apoyo
Para Porter (1990a: 147) el tercer elemento que produce ventaja competitiva en una nación es la presencia en ella de industrias proveedoras del sector industrial,  que son internacionalmente competitivas, ya que permiten adquirir, por ejemplo, los insumos en forma eficiente, en forma expedita, en ocasiones de manera preferencial. Porter ilustra este efecto positivo con el caso italiano  en el sector del calzado, en Suiza con generos bordados y con maquinas de coser, países en los que diversas empresas producen insumos que se emplean mucho y tienen una gran importancia para la innovación o para la internacionalización. Reitera que en Italia  las empresas de joyas y oro son lideres mundiales en este renglón  debido, en parte, a las acciones eficientes de sus proveedores italianos, que les fabrican y por consiguiente, les suministran dos terceras partes de  la producción mundial de la maquinaria para joyas y también son lideres en la maquinaria reciclable de metales preciosos. Porter (1990a: 150).

Advierte que resulta mucho más significativo que la mera proveeduría de componentes y maquinaria, la ventaja que proporcionan estas empresas mediante la innovación y su mejoramiento continuo, de ahí que su intervención complemente estratégicamente la aportación rentable de las empresas, en una posición competitiva en cualesquiera de los mercados con puntos de venta para sus productos o servicios.

Estructura y rivalidad industrial: estrategia de competencia
Sin lugar a dudas éste, el cuarto determinante genérico de la competitividad nacional en un sector, lo constituyen la organización  y gestión de las empresas, al igual que  la naturaleza de la rivalidad o acciones que emprenden sus empresas competidoras. En este sentido es interesante enterarnos por   Porter (1990a: 157) sobre la peculiaridad   de las empresas italianas que compiten con éxito internacionalmente: generalmente son empresas  de tamaño pequeño o mediano que son de propiedad privada y de operación eminentemente familiar, que no cotizan en bolsa , en tanto que  en Alemania, en contraste, las firmas tienden a ser operadas con jerarquía en sus prácticas de organización y administración, por cúpulas cuyos gerentes tienen usualmente antecedentes técnicos.
En este contexto, señala que no existe ningún sistema de administración universalmente  apropiado; no obstante, resulta atractivo el utilizado por las empresas japonesas, italianas y alemanas. Porter indica que la competitividad en una industria específica proviene de la convergencia de las prácticas administrativas y de los modelos de organización preferidos en el país, así como de las fuentes de ventaja competitiva que existan en la propia  industria.   Continuando con el caso italiano, pone el ejemplo de que en las industrias que son competitivas mundialmente  como la de alumbrado, la de muebles, del calzado y las maquinas para envasar, las escasas economías de escala se compensan con la colaboración de firmas informalmente afiliadas. Compiten con estrategias que privilegian  la concentración y evitan productos estandarizados y el funcionamiento en  nichos de mercado, “con su propio y particular estilo  o variedad de producto muy adaptado a los gustos de la clientela”, Porter  (1990a: 158), lo cual encaja  tanto con la dinámica de la industria como con el carácter del sistema italiano de administración. Por el contrario, el sistema administrativo descrito de Alemania funciona bien en industrias técnicas o con orientación ingenieril como la óptica, química, de maquinaria compleja en que existe demanda de productos sofisticados, en los que requieren precisión en sus manufactura, de un cuidadoso proceso de desarrollo y en general de una estructura administrativa altamente disciplinada.  De ahí que el éxito alemán sea raro en la industria de bienes de consumo y de servicios en que se requiere otro tipo de competitividad (imagen, frecuente variación de modelos, etc.).
Los países también difieren sustantivamente en los objetivos que las compañías y los individuos buscan alcanzar. Los objetivos de las empresas reflejan las características de los mercados nacionales de capital y las prácticas de compensación para sus gentes. En Alemania y Suiza donde los bancos manejan una parte significativa de los accionistas de la nación, la mayoría de las acciones las  conservan los bancos o las instituciones para su apreciación en el largo plazo y raramente son vendidas. Las empresas prefieren las industrias maduras en que la inversión en  investigación y desarrollo son esenciales para su rentabilidad moderada. Los Estados Unidos están en el otro extremo, con una gran cantidad de capital de riesgo y un fuerte énfasis de los inversionistas en la obtención de beneficios trimestrales y semestrales; en este país se tiene competitividad en industrias relativamente nuevas como las de software y biotecnología, o en aquellas como la electrónica y los servicios.
La presencia de una fuerte rivalidad local es un buen estímulo para la creación y persistencia de ventaja competitiva en las empresas. Lo anterior se corrobora en pequeños países como Suiza en que la rivalidad entre sus empresas farmacéuticas: Hoffmann- La Roche, Ciba-Geigy y Sandoz, refuerza su  posición de liderazgo mundial. Ello también es cierto en los Estados Unidos en las industrias de la computación y de software.
Porter señala (1990a: 173) que  la concentración geográfica   magnifica el poder de la rivalidad interna, la cual ilustra con las compañías italianas de joyas que se localizan alrededor de dos pueblos, Arezzo y Valenza Po. Las empresas de cuchillería se ubican en Solingen, Alemania y en Seki, Japón. Las firmas farmacéuticas en Bazel, Suiza; las motocicletas e instrumentos musicales en Hamanatsu, Japón. Puede decirse que en la medida que se concentre la rivalidad, ésta es más intensa y por consiguiente, mejor para aumentar la competitividad de las empresas.

El papel del gobierno
Este especialista  comenta que sobre la participación del gobierno en la gestación de la competitividad cuenta con muchos seguidores, pero que también existen muchos que recomiendan lo contrario, es decir, los que aconsejan que no  tenga injerencia en la creación de la competitividad, sugieren  que la economía sea operada por la mano invisible que propone Smith. Al respecto. Considera que los dos puntos de vista están equivocados, ya que   privilegiar cualquiera de ellos significa erosionar la capacidad competidora de un país. Es su opinión que la intervención abierta del gobierno en ayuda de la industria, por una parte, daña a las empresas en el largo plazo y crea una demanda por mayor ayuda; por otra parte, quienes recomiendan la menor intervención del gobierno ignoran el rol legitimo que el gobierno juega en la conformación del contexto y en la estructura institucional que rodean a las empresas en la generación de un ambiente que las motiva a ganar ventaja competitiva.

Para precisar su enfoque sobre el papel que debe desempeñar el gobierno en la creación de la competitividad, algunos estudiosos  hacen el símil con un equipo deportivo en el que  la participación del gobierno  equivale al papel del entrenador pero no al que desempeñan los jugadores. En palabras de Porter (1990a: 181): “El gobierno puede moldear las circunstancias de los factores conexos y de apoyo de otras e incontables maneras, tales como el control de los medios publicitarios o el establecimiento de normatividad para los servicios de apoyo”. Considera que su rol es de catalizador y de promotor porque debe impulsar a los empresarios hacia mayores retos en el mercado, a moverse hacia niveles superiores de competitividad, no importa que el proceso sea desagradable y difícil. Hace hincapié en que el gobierno no puede crear industrias competitivas y que eso le corresponde hacerlo a las empresas;  que su función es crear un entorno favorable en que las empresas puedan obtener ventajas competitivas, es decir, desempeña un rol indirecto y parcial, en la creación de la competitividad de una nación. Recomienda que el gobierno centre su  acción en torno a las siguientes políticas:
i).La creación de factores especializados;
ii).No intervenir en los mercados monetarios ni de los factores de la producción;
iii).Reforzar los estándares de la producción, la seguridad y de impacto ecológico en las empresas;
iv).Asegurar la vigorosa rivalidad interior;
v). Promover la inversión sostenida,
vi).Desregular la competencia;
vii). Legislar contra prácticas monopolísticas;
viii).Evitar el comercio manipulado (desmantelar y no conformar barreras al comercio internacional: eliminar las regulaciones a las importaciones y a las exportaciones). Porter (1990a: 763-847).

Factores fortuitos.
Son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación y que frecuentemente están, en gran parte, fuera de control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del gobierno nacional, en otras palabras, son acontecimientos casuales cuya importancia se debe a que generan discontinuidades que ocasionan   ciertos cambios en la posición competitiva; en ocasiones nulifican la competitividad obtenida por los competidores y crean condiciones para que otras empresas se posesionen en las nuevas y diferentes condiciones de los mercados. Porter (1990a: 178). Destacan como factores fortuitos que han influido en la ventaja competitiva los siguientes:
i). Discontinuidades tecnológicas como la biotecnología y la microelectrónica;
ii). Discontinuidades en los costos de los insumos provocados por la crisis petrolera;
iii). Variaciones  inesperadas de la demanda mundial o regional;
iv). Guerras; y
v). Cambios en los mercados financieros y en el tipo de cambio, entre otros.
Porter comenta que: “mientras que los acontecimientos casuales pueden propiciar cambios en la ventaja competitiva en un  sector, los atributos nacionales desempeñan un importante papel respecto a qué nación los explota. La nación con el “diamante” más favorable será la que más probabilidad tendrá de convertir los acontecimientos casuales en ventaja competitiva. Esta será reflejo de un entorno en línea con las nuevas fuentes de ventaja y de unas empresas que se sienten presionadas para actuar con la mayor agresividad para aprovecharlas”. (1990a: 179).
De esta exposición sobre el papel que desempeñan los atributos de la competitividad, es  conveniente  resaltar las recomendaciones que hace Porter sobre las pautas a seguir para establecer las prioridades del desarrollo (1990a: 840); concretamente, en los campos y sectores en que debe centrarse la atención nacional; hace alusión al hecho de que los países “en vías de desarrollo” cuentan con escasos recursos y no pueden desarrollar su “diamante nacional” en toda su extensión. Al respecto, recomienda la creación de factores, pero no de los factores generales que propone la teoría de la sustitución de importaciones porque su experiencia indica que los países son arrastrados hacia sectores de escaso interés público o en los que es poco probable la obtención de ventaja competitiva para las empresas, independientemente de que este proteccionismo garantiza el abasto al mercado interno. Se interpreta que se sugiere, por ejemplo, el desarrollo de  factores avanzados como los materiales  sintéticos.
Se deduce de la lectura que el autor sugiere la creación de factores especializados mediante la formación de “agrupamientos completos”, es decir, se deben de identificar sectores en que los factores proporcionan actualmente ventaja competitiva y en los que estén presentes los otros  atributos de la ventaja competitiva que enuncia el diamante nacional.  Señala que el siguiente paso consiste en promover sectores “de origen, de destino y  conexos en los que la ventaja   sea menos  sensible a los factores” . Es en estos agrupamientos en los que debe  privilegiarse la inversión en educación, investigación e infraestructura.
Porter recomienda que además de la prioridad anterior, tanto el gobierno como las empresas locales deben seleccionar los segmentos de los sectores en que los factores dan ventaja competitiva, para los que exista una demanda identificada (1990a:841). Al respecto, de estas pautas para impulsar el desarrollo con recursos limitados, se considera que aun cuando las MYPES mexicanas no incursionan significativamente en los mercados extranjeros, de todos modos es útil su propuesta, sólo que adecuándola al desarrollo de la competitividad de las MYPES en el mercado nacional, en el corto plazo.
En resumen, estas son las principales características de la teoría de la competitividad  de las naciones, la cual lamentablemente no comprende originalmente ningún análisis para aumentar la competitividad en países pobres como México, sobre todo a través de sus micro y pequeñas empresas, ya que fue elaborada para grandes empresas de países altamente industrializados y para algunos semi industrializados con alta tendencia a exportar; además, en opinión de Cho y de Moon ( 2000:95), no indica con propiedad la incidencia de las actividades multinacionales ni del gobierno en la gestación de la competitividad de las naciones.