8.3.1.3. Tecnología,  y Organización

En 1953 Joan Woodward y su equipo empezaron a estudiar las prácticas de las organizaciones de cien organizaciones, la mayoría de ellas medianas y grandes empresas, ubicadas en el distrito industrial de South Essex, cuya finalidad era explorar y desarrollar hipótesis que explicaran el desarrollo de las estructuras organizativas.
Las primeras aproximaciones, conjeturaban una fuerte influencia de los estilos de dirección, y de la conformación de niveles de supervisión en la estructura formal. Sin embargo, los resultados arrojaron que el factor tecnológico era el principal determinante en el diseño organizacional.
Esta hipótesis, incluía una crítica a los diseños de organización determinísticos, cuyas propuestas se fundaban en la unicidad de los modelos de estructura organizacional. En cambio, para Woodward, la eficacia organizacional debía contener una faz de flexibilidad, capaz de contener las diversas complejidades tecnológicas. Como dicen Lawrence y Lorsch, citando a Woodward:

“La suposición ampliamente aceptada de que hay principios de dirección válidos para todos los tipos de sistemas de producción parece muy dudosa, y ésta es una conclusión con serias implicaciones para la enseñanza del tema.”

Basados en las modalidades de producción que predominaban, los investigadores clasificaron a las empresas en tres grupos de acuerdo con la complejidad de su tecnología:

• De producción por unidades o por proyectos.  

Según Solana un proyecto consiste en un conjunto de actividades de producción que:

• Tiene una identidad propia, es decir que cada producto presenta rasgos característicos distintivos que los hace únicos.
• Se trata de obras de apreciable magnitud y/o importancia.
• Su duración suele prolongarse en el tiempo y presenta hitos definidos que marcan su comienzo y su conclusión, y las instancias intermedias de desarrollo.

Algunos ejemplos de producción por proyectos son la construcción de edificios, aviones, barcos, o el desarrollo de trabajos de consultoría.

Estas organizaciones poseen estructuras orgánicas, en las que predomina la informalidad en las relaciones. La coordinación de labores se da a través de la supervisión directa de las actividades o mediante equipos de trabajo que coordinan sus tareas de manera informal.

• De producción en lotes grandes y en masa. 

Una de las principales subcategorías mencionadas por Woodward es aquella relacionada con la producción por montaje. La producción por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una línea continua en la que se ensamblan los productos finales. Tal organización de la producción reúne la producción intermitente, propia de la producción de piezas, con la producción continua.

Son ejemplos de este tipo de actividades las realizadas por la industria automotriz, de electrodomésticos, de motores y de tractores. La misma naturaleza del producto hace que se vaya ensamblando en sucesivas etapas que convergen hacia la línea de montaje final. Se configuran así verdaderas redes en las que cada punto de unión es alimentado por algunos o muchos componentes, dando lugar a una estructura con tiempos asociados.
La estructura de estas organizaciones posee fuertes rasgos burocráticos, merced que la baja calificación promedio de los empleados, exige  que la coordinación de tareas se realice mediante normas, procedimientos formales o rutinas explícitas estandarizadas. Es en esta clase de organizaciones donde se expresa con mayor intensidad la concepción mecanicista de las organizaciones, donde prevalece tanto el dominio por la jerarquía como  la comunicación de estilo vertical - descendente.

• Proceso continuo de producción de  un mismo artículo.

Según Solana, la producción continua es la manera típica de realizar una producción masiva. Son algunas de sus características:

• Se trata de producciones de grandes volúmenes.
• Es de capital intensivo.
• Existe un alto grado de mecanización y automatización.
• Las actividades de logística interna y externa, y de mantenimiento de planta adquieren gran importancia.

Entre las industrias que se caracterizan por operar en forma continua se cuentan las que elaboran productos tales como celulosa, papel, azúcar, acero, o envases.

Como señala Woodward, dado el alto grado de automatización de este estilo de producción, la estructura más adecuada es la orgánica, pues el alto grado de calificación de los operarios, demanda de mayor retroalimentación en la comunicación entre los niveles jerárquicos, aspecto que no puede ser estrictamente regulado, como sucede en las empresas de producción en masa.

Fruto su análisis los investigadores hallaron, también, una serie de resultados preliminares compartidos por el conjunto de las siguientes categorías tecno - organizativas :

• El número de niveles jerárquicos crece al aumentar la complejidad tecnológica. Al respecto, las jerarquías más extendidas se han observado en aquellas empresas de producción continua.
• El alcance del control es mayor en aquellas empresas que producen en grandes series.
• Comparando la relación entre trabajadores calificados/ no calificados entre los tres tipos de producción, se observa que la calificación de la mano de obra es superior en aquellas empresas dedicadas a la producción en pequeñas series y en las de producción continua, que en aquellas dedicadas a la producción en masa.
• La incidencia de los costos de mano de obra es menor en los tipos de producción continua y en de producción en masa.

8.3.1.4. El enfoque de Chandler: relación entre la estructura y la estrategia organizativas.

Los estudios de Alfred Chandler, un reconocido profesor en Historia de los Negocios, rastreaban a través de la historia,  patrones de comportamiento organizativos a partir de los cuales se vinculaba la capacidad de innovación de las empresas con el diseño de sus estructuras.
De aquí que, a través de su obra, Chandler considere a la estructura como una herramienta esencial en la implementación de la estrategia. El autor concibe a la estrategia como la determinante de los objetivos, y de asignación de recursos en el largo plazo, en tanto la estructura se concibe como la manera de administrar las actividades que resultan de la estrategia.

Para Chandler, las presiones del entorno son determinantes en la orientación que ha de seguir la estrategia. La estructura cumple el rol de adaptar los aspectos operativos de la relación estrategia – entorno. De aquí se establece una relación de causalidad, como cita Sallenave:

“Alfred Chandler, en su obra Estrategia y Estructura fue el primero en estudiar las relaciones entre la estrategia de la empresa y su estructura, y en observar que “la estructura sigue la estrategia y las estructuras más complejas se derivan de la aplicación secuencial de varias estrategias de base. Estas estrategias de base son, según Chandler, la expansión, la diversificación geográfica, la integración vertical y la diversificación de productos. Cada estrategia de base está relacionada con una estructura diferente, que permite a la emjpresa optimizar la asignación de recursos con el fin de satisfacer el mercado actual y de adaptarse a las exigencias del mercado futuro.”

Los estudios de Chandler en grandes corporaciones como Du Pont, General Motors, Estándar Oil y Sears, entre otras, confirmaron las relaciones entre el desarrollo de la estructura y la capacidad de innovación de estas corporaciones. Se observa que las presiones del contexto, llevan a las empresas hacia la adopción de una forma estructural, producto de respuestas adaptativas o innovativas. una respuesta adaptativa produce un cambio en la estructura dentro de los niveles acostumbrados, tal es el caso de los departamentos funcionales. En oposición, una respuesta innovativa tiende a ir más allá de las prácticas convencionales, creando unidades descentralizadas de negocio.

La centralización de la toma de decisiones en pocos puestos clave, no era interpretado como un problema en tanto las condiciones de entorno, léase tecnología, comportamiento de los mercados o las fuentes de abastecimiento, permanezcan estables.

Si bien observamos que   Chandler sostiene la presunción de un alto grado de influencia del ambiente sobre la organización, sin embargo el autor rechaza el determinismo propuesto por la Teoría de la Contingencia, pues le adjudica a las organizaciones ciertos grados de autonomía. La misma se explica en la posibilidad que poseen las empresas de lograr influencia sobre el contexto, a partir de sus elecciones estratégicas.

8.3.1.5. El grupo de Aston

A comienzos de los ´60, Derek Pugh fundó el grupo de investigación de Aston, cuyos trabajos en teoría de la organización combinaron conocimientos en psicología, organizaciones, sociología y economía. Este grupo de investigadores, interpretaba a las organizaciones como fenómenos dinámicos y complejos cuyos modos de funcionamiento deben explicarse teniendo en cuenta al gran número de factores que influyen en su desarrollo.

Adoptando un enfoque interdisciplinario de investigación, comenzó sus trabajos bajo los siguientes supuestos:

• Las organizaciones son fenómenos dinámicos y complejos cuyo funcionamiento se halla en interrelación de un gran número de influencias que afectan su desarrollo.
• Dado que las organizaciones suelen trascender a los individuos, es preciso estudiar que clase de mecanismos institucionales las regulan, contando entre ellos a sus sistemas formales de  división del trabajo, control y jerarquías.
• Las organizaciones y sus miembros abarcan muchos aspectos. Por tal motivo, el estudio de las mismas debe ser comprensivo de varias disciplinas.

En sus estudios sobre estructuras organizacionales se analizaron aquellas variables que la conforman, dadas por la especialización de las funciones, la estandarización de los procedimientos, la formalización de la documentación, la centralización de la autoridad y la configuración misma de la estructura. A su vez, estos estudios analizaron el grado de influencia de factores del contexto organizacional como tecnología, tamaño o tipo de propiedad.

Como conclusión de sus investigaciones, el grupo de Aston enumeró cuatro tipologías de estructuras organizativas. En primer lugar grandes empresas conformadas burocráticamente en las que la concentración de la autoridad no es muy alta. Una segunda categoría dada por grandes organizaciones públicas de una alta concentración de la autoridad en sus niveles jerárquicos. Una tercera categoría se constituía de pequeñas organizaciones públicas dotadas de una alta formalización de las tareas y una muy concentrada autoridad. Por último, el grupo de empresas de pequeño tamaño estructuradas implícitamente, consideradas como no burocráticas.

Posteriormente los estudios de John Child, y David Hickson investigadores del grupo de Aston, establecieron una mayor relación entre las estructuras organizativas y el comportamiento del entorno mediante el análisis de las elecciones estratégicas, por un lado y de las interdependencias culturales, por el otro.

A partir de cada uno de los tipos de producción, la estructura organizativa se adaptará de manera distintiva. En términos genéricos, cuanto más formalizados sean los dispositivos de labor, más probabilidad existe que la estructura muestre rasgos de centralización. El poder de decisión se concentra en los cargos directivos, mientras que los niveles medios cumplen funciones de planificación o de supervisión. En cambio, las empresas con estilos de producción artesanal o no rutinarios, existe un mayor nivel de descentralización de las decisiones.

 

8.3.1.6. Modelo Ecológico

A partir de los trabajos de Hannan y Freeman nace el enfoque denominado Ecología Organizativa. Su objetivo es comprender las fuerzas que determinan las estructuras organizativas a lo largo de amplios períodos de tiempo, estudiar las poblaciones organizacionales, e investigar la función de los procesos de selección. Este enfoque considera a las organizaciones como sistemas complejos sujetos a restricciones en flexibilidad y capacidad de respuesta.
Se trata de un enfoque basado en los modelos evolutivos de la biología, cuyo eje de estudio son las relaciones entorno – organización organizadas en tres niveles de análisis:

• El nivel demográfico, que analiza los procesos intra población.
• El análisis de la ecología poblacional, dedicado al estudio de las interacciones que se dan entre conjuntos localizados de poblaciones.
• El nivel de ecología comunitaria, que analiza el conjunto más amplio de interacciones poblacionales.

 

Para el enfoque ecológico la competitividad es la fuerza que modela las estrategias y estructuras de las organizaciones y no a la inversa. Su estudio se orienta en mayor medida a examinar las  conductas adaptativas de las poblaciones de organizaciones,  que responden a las variaciones del entorno. La morfología de cada grupo poblacional se da en el los procesos de nacimiento o de mortandad de las organizaciones, siendo estas fases de cambio, que “seleccionan” a los miembros de una población.
La eficiencia organizacional radica en su especialización, adoptando “nichos ecológicos” donde cada especie poblacional posee mayor capacidad de supervivencia a partir de una combinación específica de recursos. Por otra parte las organizaciones especializadas tienden a dominar en toda clase de ambientes, mostrando una gran tolerancia a la incertidumbre.

Los procesos de evolución poblacional tienen se relacionan con el funcionamiento de tres mecanismos ecológicos: selección, variación y retención. El medio ambiente es el que optimiza, selecciona, las formas organizacionales que competirán en el, en función a las bases de recursos de cada ambiente. La creciente competencia admite que algunas organizaciones mueran (quiebren) o se transformen (a partir de fusiones o adquisiciones).
La selección determina cuáles han de ser las formas organizacionales supervivientes (variación). Las variaciones se detectarán entre formas organizaciones o, sino es así, en las conformaciones internas de las organizaciones. Aquellas formas organizaciones que tienen éxito sobreviven y se reproducen (retención).

Según Hannan y Freeman , los niveles de selección favorecen la reproducción de ciertas estructuras organizacionales, y propicia que estas no cambien. Los aspectos teóricos y empíricos relacionados con el nacimiento y muerte de las organizaciones se han centrado en el análisis de tres procesos:

1. Los Procesos demográficos. En esta teoría se pretende examinar la influencia de las características organizativas sobre las tasas de mortalidad de una población de empresas.
2. Los Procesos ecológicos. La ecología organizativa investiga cómo afecta en las posibilidades de supervivencia organizativa: a) la amplitud del nicho en el que operan, b) el número de nacimientos y muertes ocurridos en el año anterior, c) la densidad poblacional o número de organizaciones de la población y d) la competencia entre poblaciones. En este aspecto se señala que las formas organizacionales que están más adaptadas al ambiente o nicho dentro del cual operan se desempeñan mejor. La capacidad competitiva y la supervivencia organizacional son sinónimos de su eficiencia. Paradójicamente, las organizaciones de mayor antigüedad y de más extensa estructura (que poseen más inercia y resistencia al cambio), muestran una menor propensión a fracasar respecto a las organizaciones más jóvenes y pequeñas. Las desventajas en experiencia y aprendizaje, las deseconomías de escala, las dificultades en contratar mano de obra de alta calificación son algunos de las causas que propugnan su mayor tasa de mortandad.

Varias de las rutinas y prácticas organizativas que implican aprendizajes tácitos, adquiribles en lapsos más prolongados de tiempo, ponen en riesgo la capacidad de supervivencia de las compañías.

3. Los Procesos ambientales. Otro de los objetivos buscados por esta teoría es determinar cómo el cambio institucional y la evolución tecnológica pueden afectar a la probabilidad de fracaso de las organizaciones.

El razonamiento ecológico posee similitudes con el pensamiento económico. La presunción entre acoples entre las organizaciones y sus ambientes, la visión de la competencia y el uso de modelos formales que descrien el proceso competitivo. En cierto modo, el enfoque ecológico supone que el mercado optimiza la lucha competitiva.

Pero al igual que Woodward, se plantea un acuerdo relativo, sobre el significado de la eficiencia organizacional.  La adaptación de una empresa a un nicho ecológico, no necesariamente se vincula con la mejor forma organizativa, sino con aquella cuya estructura le avala para sobrevivir. Un ejemplo es el tratamiento que reciben las empresas jóvenes, ya que para este enfoque “lo novedoso tiene desventajas” dada su mayor propensión a fracasar respecto a las más viejas. Como cita Pfeffer:

“Las organizaciones jóvenes y los individuos que trabajan en ellas deben aprender nuevas funciones…Es necesario invertir tiempo y esfuerzo considerables en coordinar estas nuevas funciones para los actores individuales, así como en su socialización mutua…Al tratar con los clientes externos, consumidores y otros actores relacionados, las organizaciones nuevas se ven obligadas a competir con organizaciones existentes que tienen grupos de clientes bien establecidos y que conocen la organización.”

 

Para Hannan y Freeman la antigüedad, como variable de análisis, muestra un comportamiento curvilineal. No solo las organizaciones más jóvenes tienden a una rápida entropía, sino también aquellas organizaciones de mayor antigüedad, con comportamientos rígidos producto de su “inercia organizativa”. Esta clase de mortalidad se explica por el efecto de la naturaleza tácita en las rutinas, que obra como obstáculo para su comprensión (al menos colectiva, no individual) o cambio.

De las críticas al enfoque ecológico, algunas de ellas dicen que, en verdad, se distinguen los factores de importancia que inciden en las empresas, pero sobre las cuales ninguna de ellas posee capacidad de control. Según Pfeffer , incluso la misma selección del nicho ecológico arroja dudas, pues si bien en principio sucede como iniciativa de las organizaciones, no queda claro cual es la raíz de este proceso.

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