6.4. Segunda Parte: procesos de aprendizaje organizacional.

En el intento de continuar con la formulación de la teoría del aprendizaje organizacional, expondremos tres vertientes teóricas que la integran, a saber, las relaciones entre los procesos de aprendizaje en la acción con la perspectiva sistémica, con los procesos decisorios y con la creación de ambientes semánticos.

La perspectiva sistémica fundamenta de manera teórico, los principios de los ciclos de aprendizaje de retroalimentación simple y doble.
Respecto a los procesos decisorios, observamos cómo los mismos se insertan en bucles de experiencias producto de la capacidad de resolución de problemas organizativa. En dichos bucles decisorios, subyacen los esquemas de estrategias de aprendizaje en la acción.
En última instancia, el abordaje de la relación lenguaje – aprendizaje nos remite al carácter lingüístico del proceso de aprender, inserto este en un ambiente semántico que dota de un significado particular, el accionar de quienes forman parte de una organización. 

6.4.1. Perspectiva sistémica de aprendizaje.

Un  primer enfoque del aprendizaje organizacional enfoca las relaciones de éstas con el entorno,  como parte de un proceso de adaptación y cambio con el medio ambiente, en el cual  el aprendizaje actúa como factor clave del desarrollo y transformación organizativos impulsados por la propia organización. Marengo quien se interesa especialmente por el estudio de la relación existente entre aprendizaje organizativo y condiciones organizativas, lo interpreta como un proceso de generación de nuevas competencias y mejora de las viejas. En la perspectiva sistémica, el aprendizaje organizativo es un fenómeno social y no puede ser reducido a los procesos de aprendizaje individual de los miembros de la organización.

En esta misma línea conceptual, el enfoque cibernético considera que el aprendizaje es un proceso de ajustes continuos sustentado en cuatro principios:

• Los sistemas deben ser capaces de  sentir, controlar y explorar aspectos significativos de sus entornos.
• Deben ser capaces de comunicar esta información a los centros que controlan el comportamiento del sistema, los que fijan las normas que le guían.
• Luego se comparan información y normas. De allí surgirán los desvíos a corregir.
• Detectadas las discrepancias, deben iniciarse acciones correctivas.

La continuidad de este patrón de conducta  se conoce como autorregulación, o también como aprendizaje de bucle simple. Un ejemplo clásico de esta  forma de inteligencia son los termostatos, que corrigen las desviaciones de temperatura ajustándose a una norma prefijada. Pero el termostato es incapaz de toda interpretación porque no puede cuestionar la validez de las normas.
Otros sistemas de mayor variedad, como el cerebro humano, además de detectar errores en los patrones que los guían, tienen la capacidad de revisar las premisas y supuestos que subyacen detrás de sus acciones. Este tipo de aprendizaje es conocido como aprendizaje de bucle doble.
Como hemos tratado en el apartado anterior, en la perspectiva de Argyris, los bucles se representan en los modelos I y II de aprendizaje.

Llevado al terreno de las organizaciones, podemos encontrar la manifestación de cada uno de estos fenómenos. Morgan destaca a las organizaciones burocráticas, como aquellas que, por excelencia, impulsan modelos de aprendizaje de bucle simple. Según el autor, las condiciones que favorecen esta conducta tienen que ver con:

• La imposición de estructuras fragmentarias de pensamiento, que estimulan a los empleados a que no piensen por ellos mismos.
• Esta tendencia se refuerza a través del diseño de la estructura organizacional, que fomenta las comunicaciones con sentido vertical, la definición rígida y estrecha de roles (cada empleado debe atender únicamente  su trabajo), con jerarquías que filtran información (base de su poder).
• El aprendizaje de bucle simple, limita los cuestionamientos que pueda sufrir la  dirección, amén de servir como mecanismo de control.
• El sistema burocrático premia el éxito y castiga el error, lo que incita a los empleados a ocultar las fallas del sistema para protegerse a sí mismos. Esta actitud se pone de manifiesto,  por ejemplo,  cuando se les dice a los jefes lo que ellos quieren oír, en lugar de decir lo que se piensa.
• Cuando la organización es incapaz de afrontar altos niveles de incertidumbre, ignora sus problemas de manera que no se cuestionan los supuestos que han contribuido a generarlos.

Para desarrollar el aprendizaje de bucle doble, también llamado el aprender a aprender, es necesario encaminarse hacia una nueva forma de gestión que se embarque en un proceso abierto de preguntas, basados en dos principios:

• La habilidad de mantenerse abiertos a los cambios del entorno.
• La habilidad de cuestionar las suposiciones operativas.

Otras guías para la gestión del aprendizaje, son:

• Fomentar y valorar una gestión que acepte el error y la incertidumbre como características de entornos complejos y variables, antes de crear condiciones que lleven a esconder o negar los errores. Es necesario animarles a entender y aceptar la naturaleza problemática de la situación.
• Fomentar una aproximación al análisis y solución de problemas complejos, que                    reconozca la importancia de explorar diferentes puntos de vista.
• Como muchos de los problemas necesitan ser abordados desde perspectivas       multidimensionales, el integrar puntos de vista agrega variedad a la percepción del mismo.
• Mientras que la filosofía tradicional está para producir un plan maestro con objetivos claramente definidos, la cibernética sugiere definir y desafiar restricciones. En vez de especificar fines, una organización debe saber también lo que desea evitar.
• William Ouchi da un ejemplo de cómo los directores japoneses y americanos ven los objetivos.
• En el criterio americano, los objetivos deberían ser claros, rápidos y expuestos definidamente para abarcarlo todo. En el proceso japonés emergen desde un proceso de exploración y comprensión de los valores a través de los cuales una organización debe estar operando. Las acciones surgen como resultado del proceso de aprendizaje, no como algo impuesto.
• Las estructuras organizativas, también deben ser acordes con las premisas que motivan el principio de aprendizaje de bucle doble. 

6.4.2. Aprendizaje y procesos decisorios.

A partir de los desarrollos de March y Olsen ,  Kim   entiende que la clave de los procesos de aprendizaje estriba en los modelos mentales individuales, como elemento clave en el proceso de aprendizaje individual, y en los modelos mentales compartidos, como nexo de unión entre los planos individual y organizativo del aprendizaje.

Mientras March y Olsen entienden el proceso de aprendizaje organizativo como de naturaleza adaptativa, en virtud del cual el individuo y la organización modifican y adaptan su acción o comportamiento al entorno, retornando al modelo de estímulo-respuesta que implica un aprendizaje en bucle simple,  Kim interpreta el proceso de aprendizaje organizativo implica no sólo un cambio en la acción, sino también en los modelos mentales, tanto individuales como organizativos. A partir del análisis del resultado de la acción individual y organizativa, se replantean tales modelos mentales, produciéndose un aprendizaje en bucle doble.

El replanteamiento de los modelos mentales puede inducir cambios profundos en el comportamiento individual y organizativo que, a su vez, genere cambios en el entorno. Por lo tanto, en este modelo prevalece una  visión proactiva al considerar el proceso de aprendizaje organizativo como vía, no sólo para adaptarse al entorno, sino también para provocar cambios en el mismo.

Por otra parte Andreu y Ciborra  analizan el proceso de aprendizaje vinculado al desarrollo de las capacidades nucleares o distintivas de la organización (core capabilities).
En opinión de los autores las capacidades nucleares de la organización se desarrollan a partir de un proceso de transformación, a través del cual los recursos estándares disponibles en el mercado, y por lo tanto accesibles por todas las empresas, son utilizados y combinados, dentro del contexto organizativo específico de cada empresa, para producir capacidades que, a su vez, pueden convertirse en nucleares o distintivas de la propia empresa u organización. Es decir, desde la perspectiva de los autores referidos, las capacidades nucleares de la organización se desarrollan como resultado de la utilización y combinación de los recursos a los que ésta accede. Por otra parte, según dichos autores, tal utilización y combinación se produce gracias a la ayuda de las rutinas organizativas. Desde esta perspectiva el aprendizaje organizativo se relaciona al proceso de resolución de problemas, pues sus soluciones implican la construcción de arquetipos o modelos mentales individuales y colectivos.

Por lo tanto la capacidad de resolución de problemas actúa como elemento activador del proceso de aprendizaje de los individuos integrantes de la organización, así como de la propia organización, pues tanto el individuo como la organización adquieren un tipo de conocimiento que posibilita, incrementar la capacidad de acción individual y organizativa, o bien, tal como opinan la conversión de recursos estándares en capacidades distintivas de la organización.

Además de considerar que los individuos y la organización aprenden a través de la resolución de problemas, Andreu y Ciborra entienden que el proceso de desarrollo de capacidades nucleares de la organización se lleva a cabo a partir de tres subprocesos o ciclos:

• Un primer ciclo, que se corresponde con lo que los autores referidos denominan bucle de aprendizaje de rutinización (routinization learning loop), semejante al Modelo I de aprendizaje definido por Argyris. El mismo tiene lugar en la primera etapa del proceso de desarrollo de las capacidades nucleares organizativas, en la cual los individuos y grupos que componen la organización, aprenden a utilizar los recursos estándares adquiridos para resolver los problemas planteados en una situación organizativa concreta. El concepto de rutinas es central en la comprensión del proceso de estabilidad y cambio. Las rutinas se definen como modelos de acción construidos por los patrones de aprendizaje colectivos, en los cuales subyacen presunciones tácitas sobre las estrategias de acción, en base a las cuales los actores orientarán sus decisiones. Basadas en la socialización de normas y reglas, las rutinas organizativas son el fundamento del conocimiento organizacional.

• Un segundo ciclo, se corresponde con el bucle de aprendizaje de las capacidades organizativas (capability learning loop). En este caso se produce un aprendizaje asociado al desarrollo de capacidades a partir de las prácticas de trabajo generadas. Se trata del aprendizaje derivado de la mejora de las prácticas de trabajo establecidas, proceso que permite el desarrollo de determinadas habilidades y capacidades organizativas, entre ellas la de resolver problemas. Un ejemplo de esta clase de bucles son los esquemas de mejora continua aplicados por las organizaciones que emplean modelos de gestión de la calidad o TQM (Total Quality Management).
• Finalmente, un tercer ciclo, o bucle estratégico (strategic loop). Se trata del ciclo de aprendizaje vinculado a la transformación de las capacidades en capacidades nucleares.  Al enfrentarse a los retos del entorno competitivo, los individuos y grupos de la organización aprenden qué capacidades les permiten aprovechar las oportunidades del entorno y evitar las amenazas planteadas por el mismo. Es decir, descubren qué capacidades aportan una ventaja competitiva y, por lo tanto, son esenciales para la organización.

En cada etapa del proceso de desarrollo de capacidades nucleares o distintivas, se genera un tipo de conocimiento específico (prácticas de trabajo, habilidades o capacidades, capacidades nucleares) asociado, en cada caso, a la resolución de una clase de problema diferente (utilizar recursos estándares, mejorar las prácticas de trabajo establecidas, enfrentar amenazas y oportunidades del entorno). Como resultado de este proceso, la organización aprende, siendo el producto de su aprendizaje, el conjunto de capacidades distintivas desarrolladas .

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