7.3. El proceso decisorio

El proceso decisorio, esencialmente dinámico, se forma de un conjunto de comportamientos complejos mediados por pares opuestos expresados en conductas conscientes e inconscientes. De este modo se conjugan la racionalidad y la emocionalidad, la lógica cartesiana desprovista de subjetividad, y la intuición subjetivo – emotiva.

Si tenemos en cuenta que, en su mayor parte, el proceso decisorio se orienta hacia la resolución de problemas, nos proponemos esquematizar sus etapas básicas a fin de establecer un orden y una secuencia dadas, con la restricción de saber que toda decisión se halla impregnada de la aleatoriedad propia del problema o situación.

 

7.3.1. Los síntomas y la oportunidad de decisión.

La necesidad que motiva hacia una decisión surge a partir de la brecha que separan la realidad prevista sin intervención de quien decide, y su realidad anhelada. Esta necesidad es también se conocen como  oportunidad o problema.
Lo fundamental en este proceso es que el problema sea percibido por el decisor, pues este es el único universo relevante. Luego le sigue una etapa de relevamiento, de recolección de información necesaria, para poder explorar el problema.

Pero para que se desencadene el proceso de decisión y acción tiene que existir algo más que síntomas o problemas, se necesita una acción deliberada , la voluntad del decidor de influenciar sobre su universo particular, de modificarlo en algún sentido conforme a sus deseos.

 

7.3.2. Representación interna de la situación de decisión

Quien decide elabora a partir de la percepción de la situación, un “modelo mental” que representa la realidad o aspectos de ella. En este proceso intervienen las siguientes etapas:

• Selección de información en base a la situación de decisión, de los objetivos del decididor y de su particular visión del mundo.
• Ordenamiento jerárquico de las variables a fin de simplificar la situación y de reducir el exceso de información.
• Reducción de la complejidad. Los dos principios anteriores contribuyen a la reducción de la complejidad a fin de poner la situación de decisión en condiciones de ser procesada por el decisor.

7.3.3. Las etapas del proceso decisorio

Desde una perspectiva normativa el decidir es un conjunto de actos, de enunciados posibles que el decisor debería realizar o establecer para llegar a la selección de una alternativa, manteniendo una determinada coherencia con axiomas prefijados. Al elaborar modelos de investigación operativa, Simon configura las siguientes etapas:

1. El análisis de la situación.
2. La conformación de los elementos de la decisión.
3. La evaluación y selección de las alternativas a elegir.

Análisis de la situación

Es la etapa de exploración que se inicia apenas se percibe el problema o situación de decisión. A esta etapa también se la llama Inteligencia, básicamente de recopilación e interpretación de datos. En ella se tienen en cuenta al menos dos elementos:

• Los objetivos del decididor
• El comportamiento del universo.

• Conformación de los elementos de decisión

Esta es la etapa en la que se desarrollan alternativas, se confirman y revisan los objetivos, y se establecen resultados (a priori) para cada decisión.

3.   Evaluación y selección de alternativas

Para evaluar alternativas es preciso asignar funciones de valor que en primer lugar permitan su cuantificación y comparación, y en segundo lugar permitan ordenarlas.
Una función de valor es en realidad una función de preferencias que establece el decisor y que actúa como criterio de selección.

7.3.4. Tipología de las decisiones

Una manera habitual de clasificar las decisiones es aquella que tiene en cuenta  el grado de control posible sobre los aspectos que previos que rodean a la decisión (información,  variables a considerar, conocimiento del universo) y también sobre sus posibles consecuencias.
Esta modalidad nos lleva a considerar tres tipos básicos de decisiones:

• Las decisiones programadas u operativas, sujetas a un alto grado de certeza tanto en  su evaluación previa como en la predicción de sus resultados. Se trata de decisiones simples, generalmente de rutina y en cierta medida sumamente especificadas. Ejemplo de ellas son el proceso que hace un operador de computadoras de un programa utilitario, o las rutinas administrativas de cualquier empleado.

• Las decisiones semiprogramadas o tácticas, sometidas generalmente a un grado variable de  riesgo en algunas de las dos etapas básicas de la decisión.

Medimos el riesgo a través de la propensión estimada a suceder de un acontecimiento, conocido también como el grado de probabilidad de un suceso, que por definición carece de certeza.
Por otro lado, la complejidad de las variables en juego hacen que su solución sea      posible solo relativamente a través de rutinas o de programas de acción, pues incluyen un componente variable no sujeto a la previsibilidad.
 La complejidad la definiremos primariamente a través del grado de variedad obligada de la situación, medible matemáticamente por la interrelación de variable en juego.
       

• Por último las decisiones sujetas a incertidumbre también asociadas con las decisiones estratégicas, pues involucran un altísimo grado de complejidad e imprevisibilidad tanto en la etapa previa de decisión, como en la posible evaluación de consecuencias.

            Definimos incertidumbre como el comportamiento de una variable o suceso cuya probabilidad de ocurrencia no puede definirse en absoluto.

7.3.4.1. Contenido de las decisiones estratégicas

Tratándose de un tipo de decisiones particular la estrategia es un proceso multidimensional y abarcativo de las actividades de una organización, les da un sentido de unidad, dirección y propósito a la vez que facilita los cambios necesarios que su medio ambiente induce.

Hax y Majluf definen diversas dimensiones del concepto de estrategia:

• La estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la empresa. Se considera a la estrategia como proveedora del diseño global e integrativo de toda la organización, origen de los planes que aseguran el logro de los objetivos básicos de toda la firma. Su coherencia radica en las continuidades  observables, en sus saltos cualitativos, y sobre todo, en su pasado y en sus acciones. A su vez las acciones pasadas marcan el rumbo de las futuras.
• La estrategia como un medio para establecer el propósito de la organización en término de sus objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Definir objetivos a largo plazo tiene por objeto dar a la organización una guía y una continuidad que no haga caer a la organización en orientaciones cambiantes y erráticas. Pero al mismo tiempo debe existir un grado de flexibilidad que permita readaptaciones y cambios. De una acertada definición de la orientación a largo plazo dependerá la asignación de recursos que se haga.
• La estrategia como una definición del dominio competitivo de la firma.Una de las preocupaciones centrales de la estrategia es la definición del negocio en que interviene la firma o de aquellos en los que tiene intención de actuar. El primer paso a dar consiste en hacer una segmentación efectiva del negocio, y preguntarse, ¿en qué negocios estamos actuando?, ¿En qué negocios deberíamos estar?.
• La estrategia como una reacción ante las amenazas y oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. Lo esencial para una organización, es lograr una ventaja sostenible a largo plazo sobre los competidores, en todos los negocios en que participa. La ventaja competitiva es el resultado de una comprensión a fondo de las fuerzas internas y externas que impactan a la organización. Se precisa de estrategia para que la organización obtenga un equilibrio viable entre su medio externo y sus capacidades internas. El rol de la estrategia no es visto como respondiendo pasivamente a las amenazas y oportunidades presentadas por el medio externo, sino como una adaptación continua y activa de la organización, a fin de hacer frente a las demandas de un medio ambiente cambiante.

Desde otra perspectiva Johnson y Scholes definen el contenido de las decisiones estratégicas.

• A las decisiones estratégicas les concierne el alcance de las actividades de la organización. Ello determina cómo ha de ser la organización y a qué se ha de dedicar.
• La estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organización, al entorno en el que opera.
• La estrategia tiene que ver con el ajuste de las actividades de la organización a sus recursos.
• Las decisiones estratégicas tienden a afectar a las decisiones operacionales.
• La estrategia de una organización se vé afectada no solo por las fuerzas del entorno sino también por los valores y las expectativas de aquellos que detentan el poder en la misma.
• Las decisiones estratégicas afectan a la orientación a largo plazo de la organización.

7.3.4.2. Métodos tradicionales de tomar decisiones programadas

Las organizaciones han desarrollado varios mecanismos para hacer que las decisiones repetitivas se sucedan de manera normal, imperceptible y automático, con un grado ciertamente bajo de participación consciente y deliberada. De hecho en ocasiones llamarlas decisión es elevarlas de su paupérrimo estatus, como en el caso de las tareas diseñadas por Taylor.

Como hemos desarrollado en el punto anterior, el diseño de rutinas, procesos de formalización, canales de comunicación y de estructuras de roles, delimitan el grado de discrecionalidad decisoria de los individuos. De manera deliberada, las organizaciones canalizan las elecciones individuales con el objeto de conducirlas hacia la racionalidad organizativa.

Cabe distinguir cuáles son los niveles de programación de las decisiones. En este aspecto, la división vertical del trabajo delimita qué grado de variedad decisoria detentará un rol. Cuanto menor sea el grado de jerarquía de un puesto, mayor probabilidad habrá de limitar el comportamiento mediante estándares, normas y rutinas. En un sentido estricto, decimos que aquí no opera la decisión como tal, pues su proceso se limita al cumplimiento de opciones emanadas de la organización, que en muchas circunstancias, suelen ser únicas.

7.4. Modelos decisorios: modelo racional vs. modelo organizacional.

Durante el desarrollo del la Unidad, hemos contrastado dos concepciones del hombre definidas en el “hombre  económico” y el “hombre administrativo”, que encierran dos lógicas de concebir el proceso decisorio tales son, la racionalidad objetiva y la racionalidad limitada.

En este apartado nos hemos propuesto llegar a una síntesis de ambas concepciones, mediante la explicitación de los esquemas decisorios que expresen el contenido concreto de cada uno de estos paradigmas. Mientras el modelo racional, manifiesta la concepción clásica del decisor individual, el modelo organizacional surge a partir de su cuestionamiento.  

7.4.1. Modelo racional de decisión

Basado en la concepción del “hombre económico” emanada de la Economía Subjetiva, el modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprehender surealidad se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza.

Su objetivo es dotar de una metodología precisa, una secuencia que permita reducir la incertidumbre implícita en el comportamiento del decisor, mediante la descripción y el ordenamiento de los elementos que forman parte en la decisión racional.

Este enfoque exige del individuo decisor un conocimiento claro acerca de:

• Su sistema de preferencias (sustentado en criterios, códigos axiológicos, ontológicos y experiencias).
• Las alternativas, los eventos incontrolables, los resultados.
• El comportamiento de los elementos del universo que hacen a esos conceptos.
• Una forma de medir las preferencias y los elementos implicados en la decisión.
• Una metodología suficientemente rigurosa para llegar a apreciaciones que abarquen la complejidad del proceso decisorio.

 

A partir del modelo propuesto por Pavesi elaboraremos un primer listado de elementos primarios presentes en una decisión. Ello implica realizar una generalización abarcativa más que prescriptiva, y así considerar cada uno de los elementos que componen el proceso decisorio. A continuación realizaremos el abordaje de cada uno de ellos. 

El decididor

Se trata del sujeto que lleva a cabo el proceso de decisión, basado en su visión del mundo (compleja gama de deseos, conocimientos, información, influencias y preferencias), a partir de la cual toma una porción de la realidad a la que intenta modificar. Basado en el  modelo de racionalidad económica, la figura del decisor se configura en la adopción de los siguientes supuestos:

• La  unidad de análisis es la decisión individual. Las decisiones colectivas no son más que un agregado de las decisiones y acciones individuales. En consecuencia el nivel micro es la base para la explicación de los fenómenos macro.
• Se supone que el decisor maximiza sus utilidades, actuando racionalmente de acuerdo a una jerarquía de preferencias.
• Dicha jerarquía es de carácter lineal  - transitivo, y comprende todos los niveles de la organización.
• El decisor buscará maximizar su beneficio neto (ingresos menos costos) ya sean de naturaleza económica o de naturaleza política.

Para la Teoría de la Decisión, el acto de decidir es una forma de acortar la brecha entre sus objetivos y los hechos del entorno, generadora de un estado de tensión psicológica. Si bien no descarta las influencias que sufre el individuo, estas se originan en su intento de modificar el universo.
De manera coherente, la Teoría de la Decisión no intenta abordar la complejidad del decisor sino que considera a este como una caja negra, cuyas causas y efectos se modelan a través de los procesos de entrada/salida.

Inicialmente cuando todo sujeto se dispone a decidir se halla en un estado de incertidumbre, de ambigüedad medible por la variedad y complejidad de sus alternativas, y por el grado de información disponible sobre el universo sobre el que en definitiva ha de decidir. Toda decisión consecuentemente es una manera de eliminar la incertidumbre del sujeto solo con respecto a su conducta, pero en ningún modo respecto al universo bajo consideración.

Al respecto partimos siempre de considerar que nos hallamos frente a universos no determinísticos, con multiplicidad de variables y con un sujeto decisor que carece de información perfecta, pues  de lo contrario, decidir no tendría sentido ya que toda estaría previsto de antemano.
Entonces desde un punto de vista psicológico la decisión es un acto de liberación de la tensión, y una manera en la que el individuo se reafirma como tal.

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