11.2. Principios generales de administración

Los principios de administración en ocasiones suelen ser vistos sólo como un decálogo de consejos para el buen administrador. Sin embargo, ellos tenían la intención de sentar las bases de para la formulación de una doctrina administrativa, preocupación manifiesta en las expresiones de Fayol. Su simplicidad es atribuible en parte porque se trata de una concepción originaria que carecía de disciplina o tradición académica que le secundara, pero también halla sus causas en la matriz reduccionista y mecanicista con que se concebía la gestión de empresas. Mientras en algunas propuestas de Taylor la eficiencia se contraponía a los principios de autoridad centralizada, en Fayol la autoridad se manifiesta como  una condición esencial, inicial para el logro de toda eficiencia.
El mismo Fayol realiza una introducción a sus principios del siguiente modo:

“La función administrativa solo tiene por órganos y por instrumento al cuerpo social....La saludy el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto número de condiciones, a las cuales se les da indiferentemente el nombre de principios, leyes o de reglas. Emplearé con preferencia la palabra “principios” desembarazándola de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestión de medida. Casi nunca puede aplicarse el mismo principio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables. Además, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión es saber servirse de ellos: es éste un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y mesura”40.

A continuación describiremos los principios elaborados por Fayol:

1. División del trabajo: semejante al principio tayloriano, del que se desprenden la especialización de las tareas. El mismo “permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben recaer la atención y el esfuerzo, y trae como consecuencia la especialización de las funciones y la separación de los poderes."

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia. La responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Según Fayol, se debe distinguir la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de la inteligencia, saber y aptitud. Es requisito de un buen jefe unir ambos tipos de autoridad.
A su vez, la autoridad se acompaña del poder de sanción, el cual tiene su fuente en el sentimiento de justicia.

3. Disciplina: implica obediencia y aplicación a los acuerdos establecidos. En términos del autor "el respeto de las convenciones que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y las muestras exteriores de respeto."
El espíritu de disciplina es reflejo de la concepción militarizada de Fayol. Citamos al autor en su significación de la disciplina:

“Este concepto ha sido expresado con gran vigor en los manuales militares, en los cuales se lee: “la disciplina es la principal fuerza de los ejércitos”. Yo aprobaría sin reservas este aforismo si estuviera seguido por este otro: “la disciplina es tal como la hacen los jefes”.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Según el autor "si se viola esta regla, la autoridad sufre menoscabo, la disciplina queda comprometida, el orden alterado, la estabilidad amenazada" .

En opinión de Fayol, la dualidad de mando es extremadamente frecuente y produce estragos en las empresas donde se presenta. Según su opinión, la causa está en los hombres mismos, quienes no soportan la dualidad de mando.

5. Unidad de dirección: cada grupo de actividades con objetivos comunes, debe estar bajo
las órdenes de una misma cabeza y seguir un mismo plan. Como expresa Fayol, se trata de asignar un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que persiguen una misma finalidad. Entonces, la unidad de dirección se distingue del principio anterior, pues mientras el primero asigna un rol centralizado a los encargados de cada unidad o división, el segundo solo establece una relación de jerarquía directa, aplicable en todos los niveles organizativos.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales. Al respecto señala: "la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las flaquezas y todas las pasiones humanas tienden a hacer que se pierda de vista el interés general en provecho del interés particular"

7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada satisfacción para los empleados y para la organización, en términos de retribución. Para Fayol, un sistema de remuneración, debe fundarse en:

• Equidad.
• Que fomente el celo recompensando el esfuerzo útil.
• Que no pueda conducir a excesos de remuneración que sobrepasen el límite razonable.

8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. Según Fayol la centralización sigue un orden natural, pues en todo organismo las sensaciones convergen hacia el cerebro. Sin embargo, Fayol relativiza la utilidad del principio, pues su eficacia depende del tamaño de la organización.

9. Jerarquía: la jerarquía refleja la línea de mando escalar – vertical de una organización. Fayol encuentra en la jerarquía, la cadena de transmisión del principio de unidad de mando.

10. Orden: refiere a un orden material y humano. Fayol dice "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar".

11. Equidad: en opinión de Fayol, la equidad resulta de aplicar un trato benevolente con los empleados, en un marco de trato justo.

12. Estabilidad del personal: el rendimiento de un empleado depende de su estabilidad. Los aprendizajes de dirección, requieren, para su buen desempeño, de largos períodos de tiempo . Por ello, Fayol se manifiesta contrario a la inestabilidad.

13. Iniciativa: para Fayol, una de las mayores fuentes de satisfacción de un hombre inteligente consiste en concebir un plan y en poder implementarlo con éxito. El estímulo y desarrollo de la iniciativa es facultad de todo buen jefe.

14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organización.
           

12. Continuidad del modelo: el enfoque Neoclásico.

El enfoque Neoclásico, inspirado en las propuestas de Taylor, Ford y Fayol, ha seguido dos orientaciones definidas, ha generado un cuerpo de ideas que intenta perfeccionar la acción administrativa. Según Chiavenato la teoría neoclásica se puede caracterizar, en su perfil básico, de acuerdo a cinco aspectos:

• Un espíritu de eclecticismo teórico que ha buscado nutrir los ejes de la acción administrativa, a partir de la integración de diversos saberes disciplinarios. Tal es el caso la adopción de conceptos que hasta en cierto modo resultaban antitéticos con la concepción clásica ortodoxa, por ejemplo la integración del concepto de organización informal, propio de la escuela de relaciones humanas; la incorporación de conceptos asociados a la teoría del comportamiento, relacionados con la motivación y los conflictos humanos; o la absorción de las ideas emanadas desde la teoría de sistemas, totalmente opuestas a la percepción analítica y reduccionista del paradigma clásico original.
• La reinterpretación de los postulados clásicos a partir de la influencias conjuntas  de las ciencias de la conducta y de una mayor complejidad del fenómeno organizativo.
• Continuaron el desarrollo de los principios básicos de acción administrativa (planear,  organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero desde una enfoque flexible. A diferencia de sus predecesores no pretendían establecer leyes inmutables de administración. Su intención, pragmática, era fijar criterios flexibles de utilidad que se correspondieran con la eficiencia y la eficacia en la gestión administrativa.
• Los esfuerzos teóricos se orientaron en la consecución de conceptos y metodologías de formulación de objetivos y de medición de resultados. De allí surgen técnicas de gestión como la Administración por Objetivos (APO), sistema esencialmente de aplicación en grandes organizaciones burocráticas que proponía agilizar los procesos de toma de decisiones y la eficiencia administrativa de cada departamento, otorgándoles autonomía merced a la descentralización de las operaciones. El mecanismo de control consistía en un sistema de retroalimentación objetivo -       resultados.
• Según Drucker , en una sociedad de organizaciones como la nuestra la disciplina administrativa deja de ser una herramienta meramente técnica para convertirse en una herramienta de alcance social. En esencia, el management en su rol de dirigir el destino de las organizaciones ha sido "legitimado" por la sociedad merced a su eficiencia. Para esta concepción, la prosperidad o decadencia de una nación depende de la riqueza y prosperidad que aporten sus organizaciones.

Los aportes de la teoría neoclásica, particularmente aquellos ligados a la concepción de Fayol,  pueden delimitarse a partir de dos grandes ejes temáticos:

• Aquellos dirigidos hacia la eficiencia en práctica administrativa en sus aspectos generales.
• Los orientados a perfilar el diseño de la organización formal. 

12.1. Aportes relacionados con la acción administrativa

Uno de los principales exponentes de esta corriente fue Lindall Urwick, quien trabajó sobre los principios de administración con la intención de transformarlos en principios rectores de la dirección. Comentaremos alguno de ellos:

• Finalidad: toda organización debe girar en torno a sus objetivos.

Este principio afianza el postulado fayoliano de “subordinar los intereses particulares al interés general de la organización”.

• Especialización: fiel al principio de ultraespecialización de “una persona, una tarea”.
• Coordinación: con el objeto de facilitar la unidad del esfuerzo.

Concepto básico para la organización de tareas, la necesidad de su  implementación  es mayor cuanto más especializado sea el esquema de labores.

Los siguientes siete principios giran en torno al sistema de autoridad, aspecto central en el esquema clásico fayoliano.

• Autoridad y responsabilidad: la autoridad y responsabilidad de un superior es absoluta con respecto a los actos de los subordinados.

La autoridad centralizada y verticalista se afianza en la responsabilidad.
 

• Correspondencia: en cada puesto la autoridad y la responsabilidad deben corresponderse mutuamente.
• Definición: cada puesto debe ser definido claramente y por escrito, así como su autoridad, responsabilidad, y las relaciones con otros puestos.
• Continuidad: una organización está sometida a un continuo proceso de reorganización para adaptarse a los cambiantes objetivos.

Gulick propone avanzar hacia el terreno del diseño de la organización formal, a modo de sostén y refuerzo del sistema de autoridad – responsabilidad. Iniciaremos el tratamiento de estas herramientas  el siguiente punto.

12.2. Aportes relacionados al diseño de la organización formal

Para los neoclásicos, la noción de organización era asimilable en definición con a la  organización formal. El sistema de autoridad se constituyó en pilar básico en la construcción del diseño organizacional, haciendo énfasis en las jerarquías, en las líneas de mando y comunicación verticales, donde las estructuras neoclásicas mostraban estos rasgos:

• Autoridad centralizada basada en los principos de unidad de mando, unidad de dirección.
• Líneas formales y verticales de comunicación, acordes con los principios de responsabilidad. El orden comunicativo significa también orden en el acceso a la información que pueden tener cada uno de los puestos de trabajo, así como en la toma de decisiones.
• Decisiones centralizadas en una estructura con forma piramidal.
• Ultraespecialización en el diseño de puestos.
• Organización de las funciones y saberes en “departamentos”. Mientras la jerarquía surge de la aplicar la división vertical del trabajo como solución al problema de la delegación de autoridad o mando, la departamentalización es una solución que intenta resolver el problema de la armonía y eficiencia en la gestión de las diversas funciones, labores y saberes disciplinarios reunidos en una organización.

A medida que las organizaciones crecen en tamaño y en complejidad administrativa, la autoridad centralizada colapsa pues ve rebasadas sus funciones, que han adquirido un alto grado de variedad y simultaneidad. En este nuevo contexto de trabajo, los gerentes demandan una mayor especialización en el diseño de sus sistemas de información, en los sistemas de selección de personal, y en el asesoramiento específico a sus funciones y decisiones.
 
D este modo, la mayor complejidad funcional rompe con el mito de la autoridad “omnisciente” concebida por los clásicos, cediendo terreno a consultores, o departamentos como  Recursos Humanos. Ante ello los neoclásicos respondieron con dos esquemas, la centralización – descentralización y el concepto de línea – staff.

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