9.3.2. El enfoque funcionalista del management

La perspectiva del management reúne un conjunto de trabajos que adoptan un criterio absolutamente funcional del concepto de cultural organizacional. Valores, creencias, mitos se constituyen en herramientas de gestión cuya función es poder transmitir las premisas culturales en cada lugar y en cada puesto de la organización. Para los mismos, la cultura se define únicamente como “el modo de hacer las cosas en este lugar”.

Estos enfoques originados en Estados Unidos a partir de la década del ´80, consideran a los valores corporativos como  la base de toda cultura empresaria.  Ellos proporcionan un sentido de dirección común  a todos los empleados, y una guía para el comportamiento de cada día.
Dos de los trabajos representativos de esta perspectiva son los formulados por Deal y Kennedy , y
Peters y Waterman quienes proponen que los valores que guían a una cultura sustentan aquello que dan en llamar la orientación simbólica de la dirección.
Según los autores los directores simbólicos nunca pierden una oportunidad de reforzar, dramatizar o evocar los valores centrales de la cultura. Basados en la definición de cultura como un espacxio de acción, también aportan cuáles son los valores que sostienen las organizaciones eficaces:

• Se trata de organizaciones que tienen un sesgo marcado hacia la acción más que hacia pasar tiempo en una planificación y análisis excesivos.
• Las organizaciones excelentes buscan estar cerca del cliente. Para ello, recolectan información relevante acerca del comportamiento de las variables de su entorno.
• Esta clase de organizaciones hace énfasis en la iniciativa individual y en la autonomía decisoria. Por lo general, alientan a los miembros a asumir responsabilidad de las actividades de la organización, a tomar decisiones y asumir el riesgo de iniciar innovaciones.
• Estas organizaciones tienen una orientación hacia las personas, a partir de la cual promueven incentivos hacia una mayor productividad, apoyan la capacitación de sus empleados con una consideración positiva y de respeto. Los miembros sienten a menudo que la organización es una familia ampliada.
• Las organizaciones excelentes hacen énfasis en las actividades de organización de transmisión, dirigidas por valores. La noción de transmisión sugiere que los mejores líderes son aquellos que tienen mayor contacto y que están más implicados con las actividades de la organización.  Los líderes deben señalar las actividades de organización en direcciones consistentes con las filosofías y valores claves de la organización. De esta manera las actividades de la organización refuerzan los valores centrales de la cultura.
• Existe un marcado espíritu de apego al trabajo.
• Predominan las formas simples y el personal escaso. Hacen de los canales de comunicación lo más breve y directo posible.
• Las organizaciones excelentes demuestran propiedades simultáneas, holgadas y firmes. Las cualidades holgadas incluyen la habilidad para innovar como respuesta a distintas restricciones, al tiempo que las propiedades firmes indican la unanimidad en el espíritu y en la acción, de los miembros de la organización.

Se trata de culturas vigorosas inspiradoras de los empleados, a la vez que emplean mecanismos tanto o más vigorosos que las refuerzan. El modo en que estas culturas edifican valores y creencias, son las guías para la acción de una organización. Según Deal y Kennedy, tanto valores como creencias son la base de consideración de éxito para los empleados, además de constituirse en base de las normas organizativas.
En particular, los valores construyen la esencia de la filosofía corporativa, pues son los inspiradores de los “héroes” corporativos, a la vez que nutren las ceremonias, ritos y rituales. Los valores compartidos crean un sentido de identidad colectiva, otorgan sentido y significado a los actos que se ejecutan en una organización.

En este contexto, las normas son convenciones escritas que reglamentan y legitiman los valores implícitos en una cultura organizativa. Las normas expresan la ideología dominante en una corporación, aquello que es recompensado y aquello que será castigado.

Las historias, mitos, metáforas ritos y símbolos se interpretan como actos simbólicos del habla que retroalimentan los valores culturales predominantes e insertan en la organización un código en común, un saber tácito compartido por sus miembros. En parte, estos actos simbólicos, construyen la identidad colectiva de las personas, recreando experiencias – pasadas, presentes – de un significado colectivo particular. Así por ejemplo los ritos de iniciación integran a los nuevos miembros en la filosofía y la ideología dominante.

Este enfoque suele destacar la figura de los héroes, quienes representan íconos o exponentes de los valores ideales a los que aspira un grupo cultural. Al encarnar los valores, los héroes se transforman en imagen y portadores de las virtudes de un sistema cultural. Los héroes corporativos son innovadores, visionarios, líderes de su negocio. Es su función contagiar a sus empleados de motivación y de iniciativas.

 9.3.2.2.  Auditoria de la Cultura Empresarial

En su libro "Auditoria de la Cultura Empresarial" Maurice Thévenet comienza diciendo  que  la perspectiva orientada hacia el management ha puesto de moda el concepto de cultura empresarial como una vía de soluciones y de cambios. A partir de allí se critica la índole y el significado atribuido al término. Según el autor  "el término de cultura es tan impreciso y tiene una carga valorativa tan grande que se hace necesario definir un modo de empleo."

Desde esta perspectiva la cultura debe aportar soluciones nuevas a los problemas con los que se enfrenta, y no conformarse con admirar sus propias cualidades.

• Estas soluciones son internas. Estudiar su propia cultura es buscar soluciones que la empresa ha probado ya con éxito.
• Las soluciones son nuevas. Cuando se ha probado todo, lo que queda es la cultura. En períodos de crisis ya no es posible adoptar los viejos modelos que proponen nuevas estructuras, estrategias o sistemas de recompensas.
• Estas soluciones nuevas pueden responder a nuevos problemas de organización. La paradoja de la cultura empresarial sigue siendo el poder sostener el frágil equilibrio que hay que encontrar entre la adaptación necesaria a las exigencias del entorno, y el mantenimiento de la cohesión y la eficacia interna.

En síntesis, la cultura es un concepto adecuado en la medida que permite comprender el funcionamiento de las organizaciones y resolver sus problemas allí donde otros estudios resultan ineficaces. Desde el punto de vista de un analista, la cultura representa un paradigma que representa la lógica de desarrollo y el funcionamiento de la empresa.
Thévenet propone una metodología de diagnóstico que comprende:

• El rol de los fundadores, sus creencias, conocimientos tecnológicos, el modelo de contrato psicológico que establece con los empleados y su origen social. De esta manera se analizan las influencias de los fundadores, siendo posible establecer cuáles han de ser los valores predominantes tanto en el discurso como en la acción.
• El análisis de la historia de la organización, que desde una perspectiva evolutiva muestre el desarrollo de la estructura y las estrategias de la firma, la asunción de momentos críticos, o la confirmación de los principales hitos empresariales. El análisis histórico revela, en cierto modo, cuales son los principales ejes de los procesos de construcción de sentido organizaciones. Los mitos, las leyendas o las anécdotas organizacionales muestran cómo las organizaciones crean y recrean su relación con el pasado, significándolo y resignificándolo en función de los acontecimientos presentes.
• El papel de la actividad u oficio se relaciona con la orientación del saber – hacer que adoptará la organización, marcando también, la adopción de tecnologías y de estilos de trabajo.
• La función de los valores como tema que permite analizar los principios expresados en la filosofía corporativa, así como de las consecuencias estratégicas, táctica y operativas que ellos suponen en materia de selección estratégica, selección de recursos y medios, estilos de liderazgo predominantes, sistemas de control de gestión empleados, estilos de evaluación e incentivos al personal, etc.
• Los signos y símbolos como medios de comunicación de sentido entre los miembros de un grupo, como así también para el medio externo. Un ejemplo muy simplificado de uso externo pero de amplia difusión es el logotipo de la firma.

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