9.3.1.1. La cultura como expresión de los supuestos subyacentes.

La psicología de las organizaciones ha concebido la noción de cultura como un proceso que emerge de los más profundos rincones de la psique humana. Las pautas de asociatividad se instalan en una matriz de códigos colectivos, que implícitamente son compartidos por los miembros de un grupo. Esta es la base sobre la cual Edgar Schein elabora su modelo de cultura. Para  Schein, la cultura se ajusta a un modelo de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa
e integración interna -,  que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Las presunciones subyacentes son la fuente de la cual emanan las conductas culturales. Como dice el autor:
"Debido a que estas presunciones han funcionado repetidamente, están en condiciones de ser dadas por supuestas y desgajadas de la conciencia. La conducta manifiesta se ve siempre determinada tanto por la predisposición  cultural (las presunciones, percepciones, pensamientos y sentimientos que son modelados), como por las contingencias que se derivan del medio externo. Las regularidades de conducta podrían por consiguiente ser tanto un reflejo del medio como de la cultura, y no deberían constituir, en consecuencia, un fundamento para definir la cultura.
Sólo una vez que hayamos descubierto los estratos más profundos de la cultura, podremos especificar lo que sea y no sea un artefacto que refleja la cultura".

Schein concibe un modelo de estructuración aparentemente jerárquica de la formación de los procesos culturales, pero cuyo sentido es describir cómo los procesos culturales emergen y evolucionan desde el nivel inconsciente hacia mayores niveles de explicitación y conciencia. A partir de esta concepción expone tres niveles:

Nivel 1. Artefactos y creaciones

El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno físico y social.

Todas las manifestaciones explícitas de la cultura pueden considerarse artefactos de una organización. Desde las convenciones formales como la estrategia, la estructura, o los sistemas de transmisión información, hasta las manifestaciones informales, sus rumores, sus leyendas, o las historias que se transmiten de generación en generación.

Nivel 2. Valores

Los valores organizacionales instituyen el deber ser organizativo, a partir de normas de convivencia, convenciones tácitas que emanan de la misma vida en relación. En esencia, la raíz de los valores reside en la ética corporativa, en aquello que los miembros de una organización han convenido en definir como bueno, justo o deseable de acuerdo a las circunstancias.
Sin embargo, desde la psicología se observa cómo los valores tienden a devenir en creencias sólidamente instituidas.
Como expresa Schein, cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, la solución que se proponga tendrá la jerarquía de un valor sólo porque aún no existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real. Por ejemplo si en un negocio las ventas comienzan a caer, algunos directivos propondrán que se haga publicidad, debido a su creencia de que la publicidad siempre aumenta las ventas.  Las personas que nunca han experimentado la situación recibirá esta declaración como  una afirmación de los valores de los directivos. Si la solución prospera cambia el estatus de la situación, y pasamos del terreno de los valores al de las creencias y presunciones. A esta situación  se la llama transformación cognoscitiva.

No todos los valores experimentan esta transformación. Puede suceder que la solución aportada por un valor no de resultado. Únicamente  los valores susceptibles de validez física o social, y que siguen siendo útiles para la solución de los problemas del grupo, llegarán a convertirse en presunciones.
En otras circunstancias, los valores se convertirán en presunciones sólo si estos son reductores de la ansiedad y la incertidumbre del grupo que los comparte.

Algunos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente porque dictan la normativa o función moral que señala a los miembros del grupo, la manera de actuar en ciertas situaciones clave.
De esta manera los valores se integran en la ideología o en la filosofía de una empresa, pueden servir de guía que permita actuar ante la incertidumbre. Estos valores también predicen buena parte de la conducta que puede observarse en el nivel de los artefactos.

Los valores de una organización también entran en el plano de las consideraciones éticas. De esta forma se articulan una serie de principios destinados a dar un marco de referencia actitudinal a los miembros, ya sea a través de la formación  principios morales, como referencias concretas en la toma de decisiones o en los diversos procedimientos de gestión.
Entonces, podemos agrupar a los valores en dos grandes grupos, uno, el de los principios morales y otro,  el plano de los valores funcionales. A partir de ello podemos hallar en una organización distintas clases de valores:

• Valores expresados. Son aquellas declamaciones de principios que la organización quiere hacer extensible a todos los miembros de una firma, y también a su entorno. Son un ejemplo expresiones como "nuestra prioridad es la calidad y la satisfacción del cliente"; "somos una empresa innovadora"; o "nuestra organización sirve a la comunidad". En estas afirmaciones las organizaciones construyen su imagen corporativa, símbolo de su estatus cultural.
• Valores aparentes. En varias ocasiones se confunden la imagen corporativa que intenta transmitir una organización hacia sus clientes y porqué no, a sus empleados, con los verdaderos principios que sostienen el accionar de la firma. Es el caso de una organización que dice estar preocupada  por las cuestiones ecológicas, pero al mismo tiempo sigue el principio (en los hechos) de la "máxima utilidad posible", ¿qué sucederá cuando con el fin de satisfacer a sus accionistas, tenga la oportunidad de aprovechar un negocio de tala de bosques que destruye el ecosistema y por tanto, el equilibrio ecológico?
• Valores operativos. Son aquellos principios que se pueden percibir de las prácticas cotidianas de la compañía. Estos se develan en cómo la empresa entiende que deben ser los sistemas de control y de recompensa, qué política de personal seguir, cómo remunerarlo o cuál ha de ser su actitud frente a los competidores.

Nivel 3. Presunciones subyacentes básicas.

Cuando la solución a un problema sirve repetidamente a los fines organizativos, este se instituye. Aquellas presunciones que al comienzo fueron una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega a ser gradualmente entendida como una realidad.

Argyris y Schön denominaban a estas presunciones teorías en uso, como pautas implícitas que realmente  orientaban la conducta de los individuos y le enseñan la manera de percibir, pensar y sentir. Los autores sostienen que estas presunciones son indiscutibles, a menos que la organización se de la oportunidad de motivar un aprendizaje de bucle doble, que permita examinar y evaluar estas premisas inconscientes.

En la Unidad 4 hemos descrito un ejemplo de presunciones básicas inconscientes al referirnos a las Teorías X e Y.  Cualquiera sea la postura que adoptemos, esta será un lente con el que interpretaremos los hechos. Por ejemplo ante el hecho de la caída de la productividad de los trabajadores, la postura X tenderá a buscar respuestas en la holgazanería típica de los hombres, mientras que la teoría Y quizás entienda que se debe a la ausencia de algún satisfactor.

En el caso de las presunciones subyacentes, los miembros de la organización carecen de fundamentos para analizar los acontecimientos inmediatos, pues no tienen conciencia de los valores implícitos que guían la realidad social. Estas presunciones, arraigadas en el inconsciente colectivo se asientan en la historia y en las tradiciones de la organización.  Por otra parte toda organización las refuerza al intentar transmitirla a los recién llegados, como manera de integrarlos y como refuerzo del sistema de valores vigentes.

Se puede comprender entonces, que la cultura no solo desde el aspecto primario, visible y tangible, sino también de acuerdo a los supuestos subyacentes que rigen detrás de lo manifiesto. Ello supone  detenerse en algunas pautas de observación que denotan de manera general los principales rasgos culturales de una organización. Algunas de ellas pueden ser:

• Observar las regularidades de comportamiento en la interacción personal, tales como el tipo de lenguaje que emplean.
• Tomar nota de las normas que evolucionan en los grupos de trabajo.
• Reconocer  los valores dominantes que adopta la empresa, tales como "calidad de producto", o “innovación”.
• Descubrir la filosofía que inspira la organización de una empresa con respecto a sus empleados o clientes.
• Tomar nota de las reglas del juego y de cómo progresan dentro de la organización.
• De manera más sutil, percibir el clima implícito en la organización, tanto con respecto a sus  características físicas como por la forma en que sus miembros se relacionan.

9.3.1.1.1. Influencia de los fundadores en la implantación de la cultura

Es común observar cómo las pequeñas y medianas empresas tienden a reflejar la imagen de su fundador. Los artefactos, valores, las creencias y los supuestos subyacentes se inspiran el la figura del líder y son transmitidos de generación en generación de empleados.

En su mayor parte, las pequeñas empresas cuentan con una dotación de personal permanente que, merced a su antigüedad y trayectoria, es depositaria de los valores y supuestos fundacionales. Ellos conforman el núcleo de historicidad sobre el cual se reproducirá y evolucionará la cultura organizativa. Para los nuevos miembros, el poder adoptar este cuerpo de valores y creencias comunes, es un componente clave en su integración al grupo. Según Schein, este proceso de formación cultural, se da en la siguiente secuencia:

• Una persona, el fundador, crea una nueva empresa.
• Éste se rodea de un pequeño grupo de personas que comparten su misma visión.
• El grupo comienza a funcionar en conjunto para desarrollar la actividad y sus bases organizativas.
• Más personas se integran al emprendimiento, y así comienzan una historia en común.

En consecuencia el líder o fundador surge como el principal factor de influencia en la formación del ambiente cultural, quien lleva consigo y transmite todo su equipaje de supuestos subyacentes, los cuales se vuelcan a la realidad en una serie de  manifestaciones:

• Las creencias propias del fundador, las cuales se instituyen como creencias compartidas.
• Los comportamientos del fundador, responden a la necesidad de estructuración personal de los miembros y prescriben las forma de conducta socialmente aceptadas.
• El oficio o profesión que ejerce el fundador, delimitan el eje de actividad principal de la empresa. Buena parte de las orientaciones tecnológicas y organizativas residen en ello.
• La empresa conserva de su fundador un conjunto de normas instrumentales que le permiten realizar su misión, entre las que se encuentran los sistemas de gestión y los sistemas de recompensa.
• En la dimensión afectiva, los miembros son reconocidos mediante un contrato psicológico que el fundador propone.                           

 9.3.1.1.1. La influencia del líder en las empresas Pymes

El ámbito de las empresas Pymes, expresa de manera directa cómo el estilo impreso por el líder, da forma a la cultura de estas organizaciones. La visión del líder, su oficio, su educación y sus conocimientos impregnan la orientación de la empresa.

Uno de los aspectos de mayor influencia en la cultura, se basa en la trayectoria laboral previa a la fundación, que el líder ha acumulado. En estos casos, suele suceder que estos lugares de trabajo obran como modelos implícitos de organización. Es habitual que el fundador replique de manera consciente o inconsciente, los valores, creencias y estilos de labor de aquellas organizaciones que más le han influido. En este sentido, es oportuno reflexionar sobre la posibilidad de reproducción de valores y supuestos culturales. Creemos que en el caso de las empresas Pymes, los líderes acuden a un proceso de reproducción que cobra matices de originalidad como resultado de su fragmentación, de la contextualización de los aportes y de los intereses e idiosincrasia particulares del fundador. El siguiente caso de estudio, hace referencia a los aspectos conceptuales planteados.

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