4.7.3. Influencia de los estilos de administración

Douglas Mc Gregor, vinculó estrechamente, estilos gerenciales con respuestas motivacionales. El prejuicio implícito o manifiesto sobre la naturaleza del ser humano, detentado por quienes ocupan cargos directivos, actúa directamente sobre la forma de comportarse ante sus subordinados, generando en ocasiones, profecías autocumplidas.

Un primer supuesto, asociado con el estilo tayloriano de conducción, dio en llamarse Teoría X. Para este enfoque:

• El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
• Evita asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en su dependencia.
• El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización.
• Su propia naturaleza  lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
• Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina.

 El segundo supuesto, fundado en conceptos humanísticos, se lo llamó teoría Y, que propone:

• El hombre promedio no muestra desagrado inherente hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando es voluntariamente desempeñado) o una fuente de castigo (si es siempre evitado).
• Las empresas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa.
• Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades.
• El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a aceptar, sino también a buscar responsabilidad. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas las personas.
• La capacidad de alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las personas.

Las organizaciones inclinadas a dirigir a sus empleados, bajo el supuesto de la teoría X, tenderán a establecer rígidos controles, tareas estrechas,  y privilegiar liderazgos autoritarios. En cambio, aquellas que tengan un perfil del tipo Y, promoverán políticas de descentralización de las decisiones, enriquecimiento del cargo, y participación en las decisiones.

Además se considera que en una organización que aplique la teoría X, el tipo de empleado promedio se ajustará a las características propias de este  supuesto. El mismo grado de influencia se verá del lado de la teoría Y.

Consideremos que ambos enfoques son en realidad extremos, aplicables situacionalmente, previo análisis del entorno laboral. En un estado ideal, es deseable que una organización con una concepción básica de sus incentivos, progrese desde la teoría X hacia los mayores niveles de desarrollo propuestos por la teoría Y.

4.7.4. Supuestos complejos

Para Schein los supuestos sobre la motivación humana se apoyan en concepciones simplificadas y generalizadas. Para los enfoques que proponen una aproximación compleja, los patrones de comportamiento y las necesidades de la gente cambian de acuerdo al rol que ejecute, a su edad, o a su situación. Estos son sus postulados:

• Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categorías y varían de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la situación total de la vida de una persona.
• Necesidades y motivaciones interactúan entre sí y se combinan en patrones complejos de motivación, valores y propósitos.
• El patrón de motivaciones de una persona es el reflejo del contrato psicológico que esta ha establecido con la organización.
• La gente se puede comprometer productivamente desde varios lugares. La naturaleza de la tarea, el ambiente de trabajo, el reconocimiento de las virtudes son emergentes de un comportamiento motivado.

4.7.5. La voluntad de sentido

La apatía del comportamiento humano, tan común en nuestras organizaciones saturadas de rutinas, procedimientos, liderazgos negativos, manipulación, dobles discursos, etcs., genera un poderoso vacío existencial en las personas.  Los incentivos mecánicamente administrados desde una concepción burocrática, impregnados de utilitarismo, no sólo son respuestas paupérrimas sino que peor aun, ahondan el problema.

Al respecto opina Frankl:

“Cada vez que me preguntan cómo me explico que se pueda llegar a ese estado de vacío existencial , suelo señalar el siguiente hecho: contrariamente al animal, los instintos ya no le indican al hombre lo que tiene que hacer, y las tradiciones no le dicen lo que debe hacer y, a menudo, éste ni siquiera parece ya saber lo que quiere. Tanto más se inclina entonces, ya sea a querer lo que hacen los demás, o bien a hacer sólo aquello que los demás quieren. En el primer caso se trata de conformismo, en el último de totalitarismo”.

Para Frankl, el reduccionismo con el que se tratan las problemáticas esenciales humanas son el producto de nuestras posturas escépticas, cercanas al nihilismo.

Por el contrario, el contraveneno del hombre se encontraría en buscar  la voluntad de sentido, un sentido de autotrascendecia. Se trata de un sentir que lleve al hombre más allá de sí mismohacia un sentido que primariamente debe descubrir y cuya plenitud debe lograr.
En cierto modo la voluntad de sentido se relaciona con el concepto de autorrealización o con el imperativo de Píndaro según el cual el hombre debe llegar a ser lo que siempre ha sido.
La lucha por la identidad, la búsqueda y el logro de una misión en la vida que trascienda la prisión de nuestros egos limitados, son breves ejemplos de  esta búsqueda.
Es esencial que el hombre recupere sus marcos éticos de referencia, y  el valor de lo sagrado como guías de la conducta humana.  

4.8. Continuidad del modelo

Realizaremos una breve introducción a dos corrientes que continuaron a modelo sociológico. La primera de ellas, el Desarrollo Organizacional, es una herramienta de diagnóstico e intervención organizacional sustentada en  fuentes tales como la Psicología y la Sociogía de las Organizaciones, la Psicología Social, Antropología y el Aprendizaje Organizacional.
La segunda corriente que abordaremos es la Gestión Participativa, propuesta orientada a cambiar los enfoques del management.

4.8.1. El Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional surgió como una estrategia de cambio de las burocracias, con el objeto de lograr la efectividad organizacional. Desde una perspectiva social y funcional, Warren Bennis  nos acerca un conjunto de críticas  dirigidas hacia la burocracia, advertidas en sus fallas y los problemas inherentes al modelo. Como dice el Bennis,  todos en ella hemos experimentado jefes sin competencia técnica y subordinados competentes, normas arbitrarias y ridículas, una organización subterránea – o informal – que subvierte o aun reemplaza al aparato formal, la confusión y el conflicto entre funciones y tratamiento cruel de los subordinados, basado no en causales racionales o legales sino en motivos inhumanos.

Concebida desde sus inicios como una herramienta de intervención y cambio organizacional, ha evolucionado como disciplina en sus definiciones y propósitos. Entre las definiciones, rescatamos una cita de Warren Bennis que dice:

“…es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa con la intención de cambiar las creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las organizaciones de tal manera que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a nuevos mercados, y a retos o desafíos diversos, incluyendo la vertiginosa rapidez del cambio mismo.”

En el mismo texto hallamos una nueva definición más asociada con el crecimiento organizacional, donde:

“…el desarrollo organizacional es un proceso de cambios planeados en los sistemas sociotécnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados”.

Iniciado y liderado por psicólogos y psicólogos organizacionales de la talla de Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Warren Bennis, Katz y Kahn, entre otros, el Desarrollo Organizacional se inició hace poco más de 40 años, sobre una serie de estudios centrados en los aspectos comportamentales de una empresa. Los aportes más relevantes, en su mayor parte realzados durante los ´60 y ´70, se refieren a:

• Grupos de sensibilización, también conocidos como grupos “T” o grupos de entrenamiento.
• El desarrollo de la metodología de investigación – acción, empleada como herramienta de diagnóstico, intervención y cambio de los problemas organizacionales.
• El descubrimiento de matrices de relaciones organizacionales de índole socio-técnica y socio- clínca. Ello se vio reflejado en los trabajos hechos por Emery y Trist en la industria del carbón, respecto a la productividad de los equipos de trabajo, en la experimentación con equipos semiautonónomos de labor asociados estos con la propuesta de democracia industrial.

El proceso del Desarrollo Organizacional consta de tres etapas básicas: la recopilación de datos, que implica no solo determinar el origen de los mismos, sino también, identificar el sistema organizativo en su conjunto y las relaciones entre los subsistemas; el diagnóstico de las organizaciones, haciendo hincapié en la solución de problemas a partir del análisis de los sistemas técnicos, a la identificación de aspectos, de prioridades y de objetivos que forman parte de la estrategia de transformación; la intervención activa, que en Desarrollo Organizacional puede adquirir la forma del adiestramiento en sensibilidad, la estructuración de equipos y grupos de trabajo, o los métodos de laboratorio.
Margulies y Raia exponen los valores Desarrollo Organizacional:

• Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no en calidad de elementos del proceso de producción.
• Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización, desarrolle todo su potencial.
• Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar un trabajo estimulante.
• Tratar al ser humano como persona que tiene un conjunto completo de necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y para su vida. 

Douglas Mc Gregor , promotor de la Teoría Y cuyo eje es el desarrollo humano, nos acerca una nueva serie de valores propios del Desarrollo Organizacional:

• Eliminación del concepto de que el hombre es esencialmente malo, y tendencia a considerarlo básicamente bueno.  La concepción de un hombre dañino y perezoso ha dado lugar a la creación de organizaciones orientadas a controlar, limitar, inhibir y castigar.
• Eliminación de las valoraciones negativas de las personas, y tendencia de que son seres humanos. Generalmente la retrocomunicación que se proporciona a las personas tiene connotaciones negativas y a menudo destructivas. Resulta difícil expresar una retrocumincación positiva que exprese sentimientos sinceros de afecto y aprecio.
• Eliminación del concepto de que las personas son inmutables, y tendencia a considerar que están en formación.  Las personas tienen la oportunidad de estar en permanente desarrollo, buscando, experimentando, descubriendo, encontrando su espacio interior de “aprender a aprender” de sí mismos.
• Eliminación de la idea de utilizar la individuo a través de instructivos de trabajo, y tendencia a considerarlo como persona en su plenitud.  El encasillamiento de las personas en roles prescriptos limita el despliegue de sus reales capacidades. La posibilidad de crear yde innovar abre las puertas a nuevas posibilidades y mayor eficacia organizativas.
• Eliminación del concepto de ocultar la expresión de sentimientos, y tendencia a facilitar tanto su expresión como el aprovechamiento de ellos.  Para Mc Gregor, desde la infancia se enseña a los niños a negar sus sentimientos. En una suerte de batalla interior por “dominarse a si mismo”, los factores cerebrales se imponen a los emotivos. Pero, paradójicamente, las empresas precisan de ceatividad, trabajo en equipo, compromiso, etc., todo ello relacionado con el factor sentimental. Si dudas, la expresión de los sentimientos libera recursos ocultos en las personas.

Esta serie de consejos, tiene por finalidad  poder crear un ambiente terapéutico dentro de la organización, superador del temor, de la desconfianza y del reglamentarismo inhumano, para generar un ambiente realmente productivo, basado en la creatividad, la expresión de sentimientos y de afectos, capaz de liberar la potencialidad humana. 

4.8.2. La Gestión Participativa

La gerencia participativa surgió durante los años ´70 como una necesidad de incorporar innovaciones en materia socio – organizativa. Según Philippe Hermel , ello también se relacionaba con la posibilidad de brindar mayor flexibilidad a las estructuras organizativas principalmente a través del trabajo en equipo, favorecer la fluidez comunicativa a través de grupos de proyecto o círculos de calidad, o generar un sistema de motivación basado en la responsabilidad individual.

Para el autor existen tres áreas principales de interés de la gestión participativa:

• La búsqueda de resultados.  Una empresa innovadora, competitiva, y dinámica requiere de cultivar la participación y a partir de ella, cambiar el sentido de la comunicación interna. La participación se ofrece como fuente de consenso que a su vez permite una mejor integración de los individuos con los objetivos de la organización. La motivación de cada persona se basará en el compromiso hacia sus responsabilidades, una mayor pertenencia y actitud positiva.
• Consideraciones Humanistas.  Como dice Hermel “el Management Participativo es considerado a veces como el medio para hacer compatibles los objetivos económicos y los objetivos sociales. La doble dimensión “Gerencial” y “Participativa” conduce de esta manera a una forma de gestión de las organizaciones que sitúa al hombre en otro lugar, es decir, lo sitúa en el centro de todas las problemáticas e interrogantes”.
• La preocupación por una vida interior de la empresa.  Dentro del Management participativo se halla la posibilidad de formar una comunidad organizativa, que fomente un nuevo estilo de cultura empresaria. Entre sus valores se considerará:
• Concertación de objetivos apoyada en procesos de reflexión colectiva. Ello realimentará positivamente la motivación de cada una de las personas.
• Mayor participación de los mandos medios en las decisiones empresarias.
• Refuerzo de la cohesión de los grupos internos  que fomenten un “espíritu de empresa”.
• Posibilidad de liberar el potencial productivo y creativo.
• Ampliar los canales de expresión y de participación en el seno de la organización.

 

En síntesis, La Gestión Participativa integraba los preceptos del enfoque de las Relaciones Humanas tendientes a mejorar la calidad de trabajo y con ello, la productividad de los empleados. También se yergue como un movimiento reformador de los esquemas burocráticos predominantes, debido por una parte a las inconsistencias del sistema en sí, y por la otra, a los desafíos que le proponía la evolución del contexto social en materia psicológica, cultural y sociológica, que demanda  apartarse de las visiones reduccionistas del ser humano, y considerarlo, en cambio, como un ser íntegro y complejo. 

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