8.3. La Teoría de la Contingencia

La Teoría de  la Contingencia concibe que las organizaciones funcionan como sistemas abiertos cuya supervivencia se halla sujeta al logro de un delicado equilibrio dinámico interno  externo. Según este enfoque, la relación entre la organización y su entorno inmediato es únicamente de carácter adaptativo; de ello se desprende que el modelo óptimo de organización está sujeto al entorno con el que se relaciona.
El análisis de la capacidad adaptativa de una organización se halla centrado en el nivel de respuestas internas que dan las organizaciones. Autores como Burns y Stalker, Woodward o Lawrence y Lorsch  trazan una serie de relaciones de correspondencia entre el comportamiento del entorno y las adaptaciones estructurales que prevalecerán en cada caso ya sea en el nivel de las variaciones tecnológicas, o en el grado de compatibilidad entre las relaciones entre las unidades organizativas y los entornos particulares.

Sin embargo, en un aspecto crítico del enfoque que luego produndizaremos,  Pfeffer considera que la Teoría de la Contingencia concibe a las organizaciones como cajas negras, pues ignoran los procesos internos de toma de decisiones. La racionalidad del comportamiento organizativo se explica por las condiciones de contexto sin considerar los microcomportamientos que se producen en el seno interno de las firmas. De un modo análogo al conductismo, esta perspectiva analiza las causas ambientales de los nacimientos, reproducción , respuestas y muerte de las poblaciones organizativas, desconociendo los procesos de organización social vistos desde una perspectiva individual de análisis.  

8.3.1. Estudios sobre organización y medio ambiente.

Los estudios basados en las influencias del medio ambiente, actúan bajo el supuesto que, en virtud de su tamaño, los comportamientos organizacionales repercuten en modo mínimo en el entorno. Este es representado en figuras inconmensurables, abstractas, o como fuentes generadoras de incertidumbre.

Suele plantearse pues, una relación jerárquica entorno – organización, cuyo eje es la causalidad lineal entre los comportamientos de las variables contextuales, factor activo de esta relación, y las conductas organizacionales, que emanan como sus consecuencias.

De allí que surgen como fenómenos de estudio, las variedades de comportamientos que presenta el entorno o las adaptaciones organizativas frente a un entorno general o particular.
Estos estudios han dado lugar a un enfoque particular de la Teoría de la Contingencia, conocido como la Teoría de la Contingencia Estructural, cuya orientación se ocupa del estudio de la influencia del entorno, en el diseño de la estructura organizativa.
En este expondremos aspectos  de los  trabajos encarados por  Burns y Stalker,  Lawrence y Lorsch, Woodward, Hannan y Freeman, Chandler y el grupo de Aston.

8.3.1.1. Burns y Stalker

En su trabajo, Burns y Stalker han trazado una relación entre la conducta de las variables externas, definidas como  estabilidad, cambio e impredectibilidad, con los procesos de dirección internos de una organización, basados en la naturaleza de las tareas, los estilos de organización interna, la naturaleza de la autoridad, los sistemas de comunicaciones y el nivel de compromiso del personal.

Este estudio supone que la eficacia de una organización residen  en la compatibilidad estructural de una organización, siendo la misma el resultado de un estado de equilibrio entre variables intraorganizativos  y contextuales. Subyace en este enfoque la idea de organizaciones adaptadas a un entorno que no dominan,  cuyo poder de elección residen en seleccionar cuáles son las variantes organizativas que se reproducirán dadas las condiciones ambientales.

Basados en esta definición se conciben dos modelos organizativos cuya conducta y conformación es de una alta compatibilidad con el comportamiento de su entorno:

• Las organizaciones mecánicas, caracterizadas por la rigidez de estilo burocrático, cuyo desempeño es eficaz en  entornos predecibles de un alto nivel de estabilidad en la conducta de sus variables.
• Las estructuras orgánicas, definidas en su flexibilidad, mejor adaptadas para enfrentar a los entornos altamente complejos y cambiantes.

Como estudiamos en la Unidad 3, en los sistemas mecánicos predomina la especialización y compartimentalización de las tareas, el predominio de las jerarquías, y la racionalidad técnica e instrumental.  La rigidez normativa de los sistemas mecánicos sumada al estilo de comunicación vertical, promueven el aislamiento de cada departamento.
La concepción de  jerarquía sostiene el supuesto implícito que todo el conocimiento organizativo es, o debería ser, asequible sólo en el nivel superior de la misma. La dirección, a menudo es visualizada como una jerarquía compleja que es familiar en el cuadro de la organización, opera como un simple sistema de control, donde la información surge a través de una sucesión de filtros y las decisiones y las instrucciones se dirigen hacia abajo a través de una sucesión de filtros y las decisiones y las instrucciones se dirigen hacia abajo a través de una sucesión de amplificadores.

En cambio, los sistemas orgánicos se conciben como un modelo opuesto al mecánico, pues los mismos poseen la capacidad de  adaptarse a condiciones inestables de entorno.
La concepción compartimentalizada de labores cede ante la percepción sistémica de las tareas donde los individuos conciben a la organización como un todo. El carácter sistema de los trabajos responde a una concepción dinámica de las tareas, donde  las funciones pierden gran parte de su definición formal en términos de métodos, obligaciones y poderes, pues requieren de ser redefinidos en virtud de los cambios que propone el contexto. La interacción entre tareas se produce  a menudo empleando estilos de comunicación lateral más que vertical. La comunicación entre personas de diferentes rangos tiende a ser de nivel consultivo, desplazando la prevalencia que las órdenes poseen en los sistemas mecánicos. El rol de la dirección como función central depositaria del saber cambia, pues el conocimiento se distribuye en diversos niveles jerárquicos de la organización.

8.3.1.2. Lawrence y Lorsch

El Trabajo de Lawrence y Lorsch estudió cómo las condiciones del mercado y tecnológicas condicionan a los procesos organizativos. Así las organizaciones que funcionan en un entorno inseguro y turbulento necesitan conseguir un mayor grado de diferenciación interna, que aquellas cuyo entorno es menos complejo y más estable. Para comenzar los autores se hacen cuatro preguntas pertinentes:

1.   ¿Cómo son las demandas del entorno frente a organizaciones diferentes y cómo se relacionan estas demandas con el funcionamiento interno de las organizaciones eficaces?
2.   ¿Es cierto que las organizaciones en un entorno seguro o estable hacen un uso más exclusivo del a jerarquía formal para lograr la integración y si es así, por qué? Se debe a que se requiere menos integración o a que en un entorno más seguro estas decisiones pueden ser tomadas de forma más eficaz en los más altos niveles de la organización?
3.   ¿Existe el mismo grado de diferenciación en la orientación y en la estructura de los departamentos, en aquellas organizaciones que tienen diferente entorno industrial?
4.   ¿Si en industrias diferentes se requiere más diferenciación entre departamentos, puede esto influir en los problemas de integración de las partes de la organización? Influenciaría esto a los métodos organizativos para lograr la integración?

8.3.1.2.1. Diferenciación departamental, integración y entorno

Uno de los puntos salientes de esta investigación es aquel que relaciona el grado de especialización, la orientación de cada departamento, y la integración que existe entre los distintos departamentos, respecto a las condiciones del entorno.

El una primer etapa, el estudio estableció las diferencias en la formalidad de la estructura, la orientación interpersonal y la orientación temporal entre los departamentos  de producción, ventas e investigación y desarrollo.

La formalidad de las estructuras de cada departamento se interpretaba como razonablemente relacionada con la seguridad del entorno. Como ejemplos se observa que, el departamento de producción comparado con los otros departamentos, tenía la estructura más formalizada, caracterizada por escasos niveles de jerarquía directiva, numerosos supervisores, un control mucho más detallado sobre los procedimientos, y un mayor ajuste a las reglas y procedimientos formales derivado de las actividades de programación de la producción.

En otro caso,  departamentos como el de investigación y desarrollo presentaba revisiones y controles más generales y había poca observancia hacia las reglas escritas o los procedimientos. El departamento de ventas se hallaban en un nivel intermedio de formalización, entre los dos departamentos anteriores, quizás porque se maneja con un entorno relativamente estable.

8.3.1.2. 2. Orientación interpersonal

Originariamente se pensaba que los miembros de los departamentos cuyas tareas disfrutaban de un mayor grado de seguridad, desarrollarían estilos interpersonales orientados hacia su labor, mientras que los miembros de los departamentos con tareas moderadamente inseguras, desarrollarían estilos orientados hacia la colaboración.

En los hechos, el personal de producción se orientaba hacia el trabajo. El mismo contexto de trabajo desalienta los intercambios interpersonales, porque en términos generales, la gente tiene a las reglas los controles y la tecnología, como principales mecanismos de coordinación de sus trabajos.

El departamento de ventas representa el término opuesto al de producción, ya que su entorno particular requiere de un intercambio permanente con clientes y compañeros de trabajo.

El departamento de investigación, en este caso, se halla en un ivel intermedio entre producción y ventas.

8.3.1.2.3. Orientación temporal

En los departamentos de producción y ventas, sus problemas y los resultados de su actividad tienen una perspectiva de solución a corto plazo – un mes o menos - . Esto no quita que haya planificación de largo lazo e los niveles de dirección, sino es más bien una orientación de tipo general.

Por otra parte, la naturaleza de la tarea del departamento de investigación y desarrollo, proyectaba los resultados de su actividad a futuro, con horizontes temporales mucho más amplios – medidos en términos de años -.

8.3.1.2. 4. Diferenciación y rendimiento

La diferenciación departamental revestía en cada una de las empresas analizadas, una similitud: la coherencia de sus características básicas con las de los diferentes subentornos.
De esta manera las organizaciones de mejor rendimiento eran aquellas cuyos  departamentos poseían la estructura, la orientación temporal y la orientación interpersonal, más adaptada a las exigencias de sus respectivos entornos.

8.3.1.2. 5. Diferenciación e integración departamental

Según Lawrence y Lorsch los directivos de cada área sienten la necesidad de conectarse con los demás departamentos. Sin embargo cuanto mayor sea el grado de diferenciación obtenida por cada departamento, mayores dificultades de integración habrá.
Así, los departamentos más similares en estructura o en orientación personal, tendían a integrarse más fácilmente entre sí, que los departamentos que no poseían nada en común.

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