6.5.3. Las organizaciones que aprenden

En la definición de organizaciones que aprenden se integran tanto el concepto de aprendizaje en la acción -  modelos de aprendizaje, la concepción sistémica, y la gestión del conocimiento. El aprendizaje se advierte tanto como factor de cambio, modificando estructuras, procesos y “modelos mentales”,  como por elemento clave en la ventaja competitiva de las organizaciones.
Desde esta perspectiva, como dice Boscherini , la empresa puede ser considerada como un sistema cognitivo cuya función fundamental está constituida por la capacidad de aprender.
Para edificar una organización con capacidad de aprendizaje, Senge considera fundamental la puesta en práctica de una serie de principios que denomina "Disciplinas del Aprendizaje". Una de ellas, constituye la noción de modelos mentales, nominadas por Argyris y Schön "teorías en uso". Es decir, asunciones o esquemas de pensamiento que modelan los actos de los miembros de una organización. En la organización que aprende no se procede solamente al perfeccionamiento de los "modelos mentales" imperantes (aprendizaje en "bucle simple", en la terminología de Argyris y Schön), sino que además se acomete el cuestionamiento y modificación de los mismos (aprendizaje en "bucle doble", en términos de Argyris y Schön).

Las organizaciones definidas como actores activos en la producción del conocimiento, filtran, procesan y dan significado a cada cuerpo de datos e información a partir de la conformación compleja de sus mapas cognoscitivos colectivos. Definimos a los mismos como un modelo representacional interno a cada individuo, y a partir del cual interpreta, actúa y enactúa en el mundo. Según Jonson-Laird la noción de mapas o modelos mentales, se podría explicar abordando tres temáticas: 1) la forma de las representaciones mentales; 2) los procesos mentales que subyacen al razonamiento ordinario y la cuestión de las reglas de inferencia que incorporan; 3) la representación del significado de las palabras. Basado en la noción de mundo interno, el autor formula la siguiente cita a Craik:

“Si el organismo lleva en su cabeza un “modelo a escala reducida” de la realidad exterior y de sus posibles acciones, entonces es capaz de poner a prueba diferentes alternativas, concluir cuál es la mejor de ellas, reaccionar frente a situaciones futuras antes que éstas surjan, utilizar el conocimiento de sucesos pasados al tratar con el presente y con el futuro, y, en cualquier ocasión, reaccionar de una forma más segura, completa y competente a las emergencias con las que se enfrente.”

 

Kim alude a los marcos cognoscitivos individuales y colectivos como instancia conceptualizadora que alimenta a las rutinas. De la interacción colectiva  surgen modelos mentales compartidos que se instalan, legitiman y  recrean en el marco de la cultura organizacional. Las visiones compartidas se instituyen y de igual modo, las rutinas y procedimientos que le sirven de sostén. Entendemos que también las organizaciones integran sus modelos mentales desde:

• La construcción social de significados y de los espacios metacomunicativos derivados de los procesos culturales. El significado que las organizaciones otorgan al uso de la información es  forjado en unidades culturales que conforman un campo semántico . En un segundo aspecto, los procesos de socialización operan como decodificadores del conocimiento, el cual cobra dimensión en el accionar de redes de significado . En este sentido, las tecnologías de información y comunicación  significan un factor de cambio en las estructuras sociales, funcionales y cognoscitivas establecidas, modificando rutinas y pautas de conducta. Por otra parte, las TICs generan un replanteo en los patrones de búsqueda, selección y retención de la información que, a su vez, impacta en la formación de los procesos de construcción de significados colectivos.

 

• En la definición de los espacios comunicacionales. En este sentido, hemos definido a la organización como un sistema de acuerdos que coordina sus conductas a través de redes conversacionales. El dominio del lenguaje, con su capacidad de “crear mundos”, y el dominio de las emociones, crean una doble dimensión, cognoscitiva y a la vez emotiva de los modelos mentales colectivos. Le selección y uso de la información de parte de los agentes, y particularmente la utilidad atribuida a  la misma, es significada y comprendida en una dimensión racional – emotiva.   Los mapas cognoscitivos organizacionales, articulados desde mecanismos lingüísticos, proveen un marco para la codificación y decoficación de los saberes tácitos y explícitos. En este aspecto, De Geus nos da muestras de cómo la planificación devenida en lenguaje y juego colectivo, construye esta relación:

“Cuando la gente juega con los modelos, lo que realmente está haciendo es crear un lenguaje que expresa el conocimiento adquirido. El proceso de aprendizaje institucional es un proceso de desarrollo del lenguaje. A medida que el conocimiento implícito de cada aprendiz se hace explícito, su modelo mental se convierte en una de las piezas que componen el modelo institucional. La amplitud y velocidad del cambio dependerán de la cultura y de la estructura de la organización.”

 

Según Senge, la construcción de modelos mentales se da en  el marco de una “visión compartida” capaz de aglutinar los esfuerzos y orientar la acción colectiva en una dirección común. Asimismo, en el seno de una organización creativa, este ideal sirve de vínculo de unión de la disparidad de iniciativas emergentes en la misma e impregna de coherencia al conjunto. La visión compartida constituye el mecanismo principal que posibilita mantener la unidad en la diversidad que sostiene toda entidad creadora.

Las organizaciones que aprenden deben contar con la capacidad de reinventarse a sí mismas. Su aprendizaje continuado se halla inmerso en ciclos de creación, consolidación y cuestionamiento de sus modelos mentales. En la generación de estos ciclos de aprendizaje, reside la esencia de los modelos de bucle doble de aprendizaje. Al respecto, Gore cita a Arie de Geus, quien experimentó el aprendizaje de doble circuito en el diseño de los planes estratégicos de Shell:

“El extraordinario éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los años setenta y ochenta se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. Para su coordinador de planificación Arie de Geus, la adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus competidores. Por esta razón pensamos que la planificación es aprendizaje y la planificación empresaria, aprendizaje organizacional” .

Según Gore se existe un conjunto de condiciones que permite el tránsito hacia una organización que aprende:

• La organización librada a sí misma sólo puede ofrecer más de los mismo.
• La mayor parte de los cambios duraderos provienen de exigencias del entorno, que persistentemente destruyen hábitos junto con las explicaciones que nos damos para mantenerlos.
• No se puede cambiar una organización por un simple acto de voluntad o una orden.
• El papel del liderazgo es construir una visión compartida, organizar la búsqueda conjunta, crear una situación que permita cuestionar los modelos mentales.
• Los sistemas complejos no admiten causas únicas. Como dice Senge es necesario trabajar sobre los puntos de apalancamiento. Ello persigue trabajar sobre las causas profundas y evitar la tentación de solucionar síntomas de problemas.
• Cambiar los modelos mentales implica una reflexión sobre la acción.

 

En el sentido de la recreación de comportamientos, Nonaka , desde una perspectiva sistémica, sostiene que una organización que aprende es aquella en la que inventar nuevo conocimiento no es una actividad especializada reducida a un grupo particular sino una forma de comportamiento, donde todo miembro es de manera real o potencial un trabajador del conocimiento. Una organización que aprende se define como un amplio rango de sistemas y procedimientos destinados a capturar y movilizar el know-how, know-who, know-what y know-why. El objetivo de esos sistemas es involucrar a los trabajadores en las prácticas de aprendizaje y en la articulación y aplicación del conocimiento. Esto requiere el desarrollo de estrategias practicas orientadas a que los trabajadores adquieran nuevas habilidades tales como desarrollar nuevas tareas o trabajar en equipo.

En cambio, para Ducatel las organizaciones que aprenden pueden caracterizarse por un conjunto de cuatro rasgos. El primero de ellos es la capacidad para efectuar una solución sistemática de problemas y el desarrollo de una cultura de cuestionamiento de las decisiones. Un segundo rasgo es la capacidad para experimentar con nuevas aproximaciones, manifestado en la promoción de la experimentación sistemática, con el objeto de crear nuevos conocimientos.  Un tercer rasgo está dado en el aprendizaje de la experiencia y en el estudio de los errores pasados, así como en el registro sistemático de los resultados. Estos mecanismos facilitan el aprendizaje y la transferencia del conocimiento tácito en codificado. El cuarto rasgo de las organizaciones que aprenden  se da en su capacidad de absorción. Ellas  están abiertas a la escucha atenta, analizan sistemáticamente los resultados, realizan un análisis continuo de las mejores prácticas, efectúan visitas y entrevistas planificadas, sacan ideas de los clientes sobre productos, competidores.

Desde una concepción más tradicional en la concepción del aprendizaje organizativo Peters y Waterman describen sus atributos:

• Tendencia a la acción.
• Proximidad al cliente.
• Promover la iniciativa dentro de la empresa.
• Organización simple liderada por un pequeño grupo directivo.
• Rigidez y flexibilidad simultáneas.

 

Por otra parte para Thurbin , propone una serie de medidas a adoptar por aquellas organizaciones que desean forjar un clima de aprendizaje.

• Se valoran la experimentación y el riesgo.
• Los grupos informales y los grupos de práctica profesional se forman y actúan abiertamente.
• La información y el conocimiento de las mejores prácticas se comunican en el seno de la organización. Se alienta la transformación del conocimiento tácito en explícito.
• Los sistemas de control de gestión promueven el aprendizaje.
• Establecimiento de redes de práctica profesional que promuevan el intercambio de formación y experiencias.
• Formación de equipos de trabajo especializados y multidisciplinarios que exploren los límites y barreras de conocimiento de la empresa.
• Establecer redes de formación internas y externas a partir del uso de tecnología informática.

 

El uso extendido de las las tecnologías de información y comunicación (más conocidas como TIC´s), ha significado una evolución en el diseño de las organizaciones que aprenden, y ha dado lugar a una nueva configuración, la organización inteligente. De manera particular, las TICs se han transformado en herramienta que facilita la gestión del conocimiento en las organizaciones, desde diversas instancias y procesos, dinamizando las estructuras organizativas, permitiendo la creación de microcomunidades virtuales o “comunidades de práctica”, apoyando los procesos de toma de decisiones colectivas y fundamentalmente, insertándose en diversas instancias de creación, decodificación y captura y transferencia de saberes organizacionales. A su vez, en la integración de estas instancias y procesos, las TICs potencian la capacidad de absorción de las firmas, definida como la capacidad de las organizaciones de identificar, asimilar y explotar el conocimiento proveniente de fuentes externas .
 
Aquí podemos afirmar el carácter de las TICs como recurso generador de ventajas competitivas dinámicas . Desde un punto de vista cognoscitivo, las TICs son un instrumento esencial en la construcción y afianzamiento de los modelos mentales de las firmas, pues propone la autorreferencialidad de los significados compartidos, generados a partir de sus mecanismos de captura de información (tanto interna como del entorno) y de su posterior selección y retención en la memoria organizativa, soportada esta en las bases de datos del sistema de información.

El empleo de TICs flexibiliza los procesos y permite una mayor circulación del conocimiento al facilitar la creación de equipos de proyectos adhoc, conectados de manera virtual en redes de conocimiento. De este, mediante el  empleo de TICs las organizaciones pueden implementar instancias de autoorganización tanto formales como informales. En este marco, las TICs crean un contexto o ambiente facilitador del acceso al  conocimiento (en términos de Nonaka) y favorable a la introducción de prácticas innovativas. 

El empleo difundido de TICs orientadas a la gestión del conocimiento, llevaría a generar la “organización hipertexto” caracterizada por el dinamismo de sus procesos, su velocidad y capacidad de adaptación al entorno, entendida esta tanto desde una perspectiva ecológica , desde las estrategias particulares     de las unidades , como desde su adaptación dinámica al entorno . Según Aramburu Goya , estas características se resumen en el  nuevo concepto de organización inteligente. Basadas en el empleo masivo de TICs, en esencia, la organización inteligente surge como respuesta adaptativa a las demandas del entorno, cuyos ejes centrales son la flexibilidad, la circulación de los flujos de comunicación y de toma de decisiones, y la creación de ámbitos apropiados para el intercambio de conocimientos.
La organización inteligente se constituye en unidad innovadora, adaptada a la mayor competitividad local, regional y global que implica una mayor capacidad de cambio. La organización inteligente se basa en el principio de “simplicidad organizativa”, alejada del exceso de estructuras, normas o jerarquía como vía de afrontar entornos complejos. A partir del uso extendido de TIC´s, la organización inteligente se propone alcanzar mayores niveles de  aprendizaje colectivo  favorecido por estructuras organizativas simples y con reducida jerarquía, donde se facilita la existencia de espacios de libertad en la que los individuos puedan  interactuar. La tradicional base de agrupamiento funcional es reemplazada por estructuras de proyectos, equipos de trabajo adhoc, o unidades temporales de trabajo. Básicamente la organización que aprende se sustenta en una estructura de redes formadas por:

• Unidades basadas en productos o mercados.
• Combinación flexible de unidades y equipos.
• Eliminación de niveles jerárquicos.
• Descentralización de decisiones.
• Autoorganización de unidades.
• Principios holográficos basados en redundancia funcional, especificación mínima requerida y variedad requerida.
• Creación de competencias distintivas basadas en el conocimiento.
• Múltiples canales de comunicación (redundancias) y comunicación lateral.
• Autocontrol de las unidades.
• Delegación de mayor poder de decisión
• Disminución de la complejidad.
• Aumentar la capacidad de resolver situaciones complejas.
• Incrementar la capacidad de reacción ante cambios en el entorno.

La organización inteligente propone un esquema de trabajo de cierta tolerancia al caos, a la incertidumbre y a la ambigüedad, factores estos que justifican su irrupción como estructuras “aprendedoras”. Se trata de organizaciones que aprenden en la acción, que proponen innovar y que, visto las demandas del contexto, poseen cierta propensión a promover la cooperación interna en el marco de una cultura agresiva, reflejada por ejemplo, en la administración de los tiempos organizativos.

De una manera extrema que conspira contra toda pretensión burocratizante, Nonaka y Takeuchi  sostienen la importancia de crear un contexto "heterárquico" o carente de jerarquía. La ausencia de jerarquía favorece la comunicación entre individuos y, con ello, el intercambio de conocimiento tácito poseído por los mismos, promoviendo la creación de conocimiento y la innovación. En el modelo de "organización hipertexto" la noción "heterárquica" se corresponde con las áreas  de innovación (integrado por equipos de proyectos no conectados por vínculos jerárquicos) que es, precisamente, donde se desarrollan procesos que comportan la generación de nuevo conocimiento.

Entonces, las organizaciones tienen como nuevo desafío gestionar su propio crecimiento, a partir del desarrollo de sus recursos. Los activos estratégicos, las capacidades, habilidades y aptitudes son las nuevas fuentes de ventajas competitivas.

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