Objetivos

Originalmente los objetivos son el fruto de la explicitación de los deseos del decisor, un ideal a realizar, un más allá en busca de algún horizonte perdido, que hace las veces de faro a las decisiones y acciones de un individuo u organización. Según su móvil pueden ser aparentes - de simple enunciación - o reales, verdaderos motivadores de la acción.
Los objetivos suelen estructurarse alrededor de una escala o jerarquía de valores, individual o colectiva, cuya naturaleza, sujeta a la contradicción y al cambio suele ser origen de conflictos entre objetivos. Al respecto, la Teoría de la Decisión señala  tres clases de conflictos interhumanos:

• El conflicto interpersonal, es producto de perseguir objetivos que no pueden ser alcanzados simultáneamente por todos los participantes. Esto se da por ejemplo en cualquier situación competitiva que enfrente a dos o más rivales.
• El conflicto interorganizacional, que refleja la disimilitud de objetivos básica que existe en una organización, enfrentando al individuo con sus miras e intereses personales, y a la organización (o a quienes la dirigen) con las suyas, llamado por  Etkin  como el par dialógico individuo - organización. 
• El conflicto intraorganizacional consecuencia de los objetivos sectoriales propios de cada rol y de cada área o sector, síntoma recurrente en organizaciones con una extensa división horizontal del trabajo, con especialistas encerrados en su oficio, en su jerga y en sus tareas. Ejemplo de ellos son los conflictos entre las áreas administrativas y las informáticas, o entre los sectores de producción y ventas.

Alternativas 

Las alternativas o cursos de acción son las conductas posibles que caben para la consecución de los objetivos propuestos por el decisor. La concepción estricta del proceso decisorio requiere que las alternativas  reúnan una serie de  tres condiciones:

• Debe haber más de una alternativa a seleccionar, de lo contrario no estaríamos eligiendo.

• Se elige entre alternativas mutuamente excluyentes, -  A, B, o C – porque el mismo acto de elegir es rechazar. Esta condición no es arbitraria, pues es propia del acto de elegir, y de la forma en que construimos alternativas. Como ejemplo, si deseamos combinar A con B nuestra alternativa pasará a ser AB es decir la transformamos en una unidad y no en dos que se combinan.
• Se trata de sucesos controlables por quien decide, sobre lo que este puede influir y prever  sus conductas y consecuencias.

Universos  

La Teoría de la Decisión define como universos a las variables no controlables o estados de la naturaleza, que representan aquellos aspectos de importancia a los efectos de la decisión que no se hallan al alcance de quien decide.
Fuente de incertidumbre y de la imposibilidad de influir sobre ellas, se constituyen en restricciones objetivas cuya evaluación se sujetará a las características del decisor. Como ejemplo, mientras para un inversionista su universo de incertidumbre se formará en el libre juego de los mercados; para un empresario lo serán las políticas de gobierno.

El universo se halla representado por un conjunto de variables que influyen y a la vez son influidas por quien decide. De acuerdo a su conducta podemos  distinguir los universos de comportamiento determinista y los universos sujetos a incertidumbre.

La concepción determinista trabaja bajo el supuesto de un universo cuyo comportamiento es predecible. Así todas las decisiones que tomemos estarían bajo un estado de certeza, en la que nos sería posible predecir objetivamente las consecuencias de cada una de nuestras acciones. Se trata en realidad de una concepción del observador, un recorte de la realidad que simplifica y traza un modelo estático e inmutable.

La racionalidad limitada expresa, de cierta manera, el intento del decisor por reducir la incertidumbre de su universo. Considerar la incertidumbre del universo es tener en cuenta las dos variables de esta ecuación, por un lado la incertidumbre inherente al universo y por el otro, aquella inherente al observador mismo. Quienes sostienen la incertidumbre del universo afirman que en ciertos estados existe una indeterminación irresoluble, e inevitables restricciones al conocimiento.
 
La incertidumbre es un fenómeno que intenta superarse a partir de la simplificación del universo percibido, ya sea imponiendo restricciones, rutinas, normas, o procedimientos. Su eficacia reside en la seguridad psicológica que transmiten, pues ello también nos permite acomodarnos a un universo predecible que reduce su aleatoriedad y su complejidad. 

Decisiones grupales

De acuerdo al planteo de la Teoría de la Decisión, el decisor se concibe como un individuo sujeto a racionalidad económica, cuya entidad única e indivisible, le inhibe de ser influido por acciones externas a sus intereses. Para el enfoque, las decisiones grupales o colectivas son simplemente la suma, la amalgama o agregación de decisiones individuales.
A partir de dichos procesos de agregación, se adquiere racionalidad colectiva, fruto de un proceso espontáneo que hace del grupo un “decisor único”.

Por supuesto que la insuficiencia de este enfoque queda de manifiesto apenas nos preguntamos cuáles son los factores que inciden en las conductas individuales de los decisores. Aquí se incurre en el error de suponer que el individuo decide exento de toda influencia – principalmente proveniente de los mismos miembros del grupo – ser aislado que no comparte una misma situación con otros seres. Tampoco se aclara cómo se produce esta agregación de voluntades, en parte analogía de la mano invisible, pero adaptada a las problemáticas sociales.

 

7.5. El modelo organizacional de toma de decisiones

El modelo organizacional parte del supuesto de heterogeneidad intenta expresar la mayor complejidad del proceso decisorio colectivo, a partir de considerar como factor a las relaciones de poder. En oposición a los supuestos del modelo racional, la inclusión de las relaciones de poder cuestionan los supuestos de racionalidad objetivo – normativas y los modifican de manera sensible con la definición de la racionalidad política. Para ello emplearemos como marco de referencia, los postulados del Nuevo Institucionalismo, enfoque definido por Powell como el rechazo de los modelos basados en actores racionales pues marca un giro hacia el interés por las instituciones, hacia las explicaciones culturales y cognoscitivas, y en el interés por el abordaje de unidades de análisis supraindividuales que sean resultado de los agregados individuales.

En particular, los supuestos de racionalidad política complejizan la definición del decisor, sujeto a racionalidad limitada,  a la vez que entiende las interrelaciones entre individuos y de estos con entornos que por momentos admiten conducta cambiantes o turbulentas.
El enfoque arroja una nueva visión sobre los decisores, enmarcados en una lógica asociativa cuya finalidad es superar las limitaciones individuales impuestas por su racionalidad limitada. Aquí definimos un primer grupo de conceptos que definen la racionalidad política:

• A partir su racionalidad limitada, los objetivos del decisor se orientan hacia la optimización o el logro de sus preferencias personales. 
• En las organizaciones los decisores manifiestan niveles de heterogeneidad de preferencias, y en consecuencia, visiones distintas.
• La organización es considerada como una coalición de individuos, algunos de los

   cuales se hallan organizados en subcoaliciones.
La formación de objetivos se contrapone con la formación de coaliciones. Según este enfoque, el diseño de objetivos puede adquirir tres formas:

• El proceso de negociación o regateo, mediante el cual se fijan la composición y condiciones  generales de la coalición.
• El proceso organizativo interno de control, mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos.
• El proceso de adaptación a la experiencia, mediante el cual se alteran los acuerdos

                         organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente.

La racionalidad política también se define como proceso colectivo, inmerso en la construcción de los espacios organizacionales, en tanto espacios políticos forjados en cambiantes estadíos de consensos y disensos sobre las bases mismas de una organización, esto es, en sus objetivos y en sus decisiones. Desde esta concepción surge el primer conjunto de supuestos organizacionales:

• En las organizaciones, los objetivos no están perfectamente racionalizados. Ciertos niveles de objetivos se enuncian en forma de condiciones impuestas, en función de la satisfacción de un grupo o coalición.
• Las diferencia y luchas por la definición de objetivos organizativos, deviene en espacios de conflicto intraorganizacional. El conflicto organizacional así generado se supera mediante procesos de negociación  en los cuales, la coalición o grupos de coaliciones, emprenden la búsqueda de pagos colaterales.
• Los pagos colaterales son los que permiten que los individuos permanezcan en la organización. Si la organización mantiene estos pagos por encima del nivel medio de satisfacción de los individuos que la integran, éstos últimos seguirán cooperando al logro de las metas colectivas. En caso contrario buscarán otra actividad, otra organización o incurrirán en problemas de tipo psicológico como frustración, ira o apatía.

 

El modelo organizacional sostiene que la evolución de las prácticas organizacionales, manifestada en rutinas y estructuras, no es producto de un diseño racional – deliberado de los fundadores, sino que es producto de un complejo proceso histórico transcurrido en un amplio marco temporal.
También Mintzberg aporta elementos de juicio al enfoque de racionalidad política, que suponen una crítica  la teoría de la maximización:

• El paradigma de la maximización: un solo agente posee poder; las organizaciones jerarquizan sus objetivos, destacando un único objetivo. Este objetivo maximiza sus beneficios.
• La maximización de objetivos debe considerar las restricciones que se imponen desde el exterior. Según Simon, la fijación de objetivos es un proceso de negociación y regateo. Se satisface, no se maximiza.
• La organización como sistema de coaliciones con intereses propios, que intentan plasmarlos en los objetivos organizacionales. La participación en la coalición es recompensada a través de los "pagos laterales".
• Las organizaciones no tienen objetivos. Los agentes y coaliciones intercambian objetivos. La organización se convierte en un mercado en el que se organizan objetivos.

 

Los procesos de negociación instalan la incertidumbre como una constante del proceso decisorio. Motivados por los cambios en los ambientes internos y externos, la ausencia de certeza se suple con el aprendizaje, la adaptación y la modificación de los acuerdos colectivos.

Entonces, la decisión organizacional surge como el producto de las decisiones estratégicas de los grupos o coaliciones dominantes. En este contexto, el proceso de negociación política se observa  entonces, como un mecanismo de preservación del equilibrio organizativo ante un escenario de conflicto. El equilibrio entre cooperación y pagos que manejaba el modelo organizacional, se puede traducir en un espacio organizacional donde los niveles de conflictos e insatisfacciones pueden asumir un alto costo para la firma.

En estas circunstancias optamos por la definición de poder de Crozier el poder se entendido como una relación y no como una capacidad de los actores desarrollado en juegos o circuitos de poder mediados por la negociación, esto es, una relación de intercambio recíproco y desigual.

Las organizaciones se constituyen en un espacio decisional – lúdico, un campo de batalla de contendientes que despliegan estrategias similares o adoptan contra estrategias. El objetivo de los implícito de los actores es lograr poder e influencia en los espacios de toma de decisiones relevantes a los fines de la organización. Para Henry Mintzberg ello adquiere la forma de “juegos de poder”, siendo algunos de ellos:

• Juego de la insurrección. Generalmente se juega para resistir a la autoridad, aunque se puede jugar para resistir a los conocimientos técnicos o la ideología establecida, o incluso con el fin de adoptar cambios. Estos juegos llegan desde la  simple protesta hasta la rebelión. Generalmente lo juegan aquellos que sienten el mayor peso de la autoridad formal.
• Juego del patrocinio. Se juega para construir una base de poder. Utilizando a los superiores un individuo se adhiere a alguien que tiene más estatus, profesando lealtad a cambio de poder.
• Juego de construcción de alianzas. Se juega entre compañeros, quienes negocian contratos implícitos de apoyo mutuo con objeto de construir una base de poder para ascender en la organización.
• Juego de conocimientos técnicos. Se refiere al uso que se hace de conocimientos para construir una base de poder, poniendo énfasis en su exclusividad, criticidad o en la insustituibilidad de los mismos. Los no expertos juegan "como si " lo fueran, de modo de ganar cierto estatus y espacios de libertad.
• Juegos de dominio. Se juega para construir una base de poder dominando  aquel que posee el poder legítimo, a quienes no lo tienen o tienen menos poder - como uso ilegítimo del poder legítimo.
• Juego de línea contra staff. Este es un típico juego de disputas de espacios. La autoridad de línea es quien detenta el poder formal, se atribuye el poder de decisión. El staff, integrado por asesores con conocimientos técnicos especializados, detenta el poder de influencia, es decir, un poder informal.
• Juego de campos rivales. Este juego tiene por objeto derrotar a un rival. Se manifiesta en particular como subproducto de los bloques que se ciernen tras los juegos  de alianzas o de creación de imperios. Por lo general asume la forma de juego de suma cero, en el que se enfrentan unidades o departamentos con intereses opuestos, o personas cuyo liderazgo arrastra a otros en la contienda.
•  Juego de las denuncias.  Se  da cuando una persona del interior de la organización, generalmente de nivel inferior, utiliza información privilegiada para denunciar a otra de considerable influencia, en virtud de conductas ilegales.
•  Juego de los progresistas: se juega por conseguir los intereses más altos de todos, no para efectuar un cambio sencillo o para resistir al poder legítimo. Su objetivo es cuestionar al estatus quo dominante para derrocarlo e instituir un nuevo orden.       Puede suceder que un grupo de progresistas cercanos al poder trate de reorientar la estrategia de la organización, desplazar un cuerpo importante de conocimientos técnicos, sustituir su ideología o deshacerse de su líder. El juego propone en realidad, sustituir a quien ejerce la autoridad, pero conservando el sistema de autoridad vigente.       

En esencia los “juegos de poder” se plantean en la perspectiva Bolman como estrategias de  coaliciones y de alianzas. Según el autor, una coalición comienza a formarse en primer lugar, debido a las interdependencias  entre los miembros de un grupo con ansias de poder.  El ambiente político y de coalición es más propicio de surgir en épocas de inestabilidad, incertidumbre o cuando existe diversidad interna, puesto que la homogeneidad en la construcción de políticas y valores, reúne a los miembros. La acción política de las coaliciones suele ser desmembradora. La escasez de recursos también aporta motivos a los coaligados, obviamente por la disputa de los mismos.

Según March y Olsen, la racionalidad política se explica de acuerdo a la lógica de lo “correcto”, establecidos en las prácticas, rutinas y códigos organizacionales. De este modo, los actores elaboran sus decisiones mediante su identificación con el conjunto de reglas institucionales, pues en ellas encuentran sus bases de poder.

Otro aspecto importante es el modo en que el poder se distribuye y es ejercido. En los sistemas de poder llamados extralimitados, su ejercicio se halla fuertemente centralizado y la organización se halla en conjunto estrechamente regulada. En cambio en los sistemas de poder sublimitados no hay un ejercicio de control estricto, sino que existe la posibilidad de crear espacios propios de poder, merced a una distribución mucho más descentralizada del mismo. Ello da lugar al juego de coaliciones.

En un sistema social los protagonistas del sistema político se dividen entre autoridades y partidarios. Desde el punto de vista de la toma de decisiones, la autoridad, como una de las tantas formas de poder, es quien detenta el poder formal de la toma de decisiones.
También es  receptora u objetivo de múltiples influencias, generadas por los distintos grupos que cohabitan en una organización, pero a su vez es un agente iniciador del control social. En cambio, los partidarios son quienes ejercen el rol opuesto, pues son lo agentes iniciadores de influencia y receptores u objetivos del control social.

Las herramientas decisorias que construyen los gerentes parten desde la racionalidad misma del poder. El principio de maximización se subroga a la definición de agendas políticas, la construcción de alianzas y a los procesos de negociación. Brevemente describiremos a cada uno de ellas:

• Definición de agendas

Una agenda es el plan de maniobra de un gerente. Sus componentes principales son la visión, como proyecto de futuro que generalmente mezcla objetivos racionales con matices de liderazgo, en el sentido de aglutinar a las personas alrededor de la propuesta del líder. Su puesta en práctica necesita de una estrategia  que tome en cuenta el desarrollo de fuerzas organizacionales y ambientales relevantes. Parte de esta estrategia consiste en escuchar activamente la información que circula en los alrededores. Sólo sabiendo qué preocupa a los demás, el gerente puede diseñar su propia agenda.

• Construcción de coaliciones y redes

La perspectiva política enfatiza que ninguna estrategia tendrá éxito sin una base de poder. El trabajo gerencial solo puede hacerse en cooperación con otros de este modo, ascender en la jerarquía otorga una mayor autoridad pero también mayor dependencia, pues el éxito de un gerente depende del esfuerzo de diversos grupos. Si el gerente necesita su apoyo, deberá ganárselo mostrando credibilidad y competencia.

La formación de coaliciones gerenciales es un proceso evolutivo de relaciones sociales. Allí se busca aglutinar aliados o seguidores, e implicarlos en los objetivos de poder gerencial. Una vez que se logra conseguir a un grupo de seguidores, los gerentes utilizan mecanismos de “pagos laterales” pues comienzan a prometer recompensas a cambio de recursos y apoyo.

• Negociación y regateo

Desde una perspectiva política la negociación es esencial para la toma de decisiones en una organización. El trueque o la formación de coaliciones, como vimos, son algunas de las formas de negociar. La negociación se impone siempre que dos o más partes tengan intereses en común o en conflicto. El dilema de toda negociación está entre crear valor, persiguiendo el beneficios mutuo, o reclamar valor, cuyo resultado son los juegos de suma cero.

Los creadores de valor tienden a creer que, por encima de todo, que los negociadores de éxito deben ser lo suficientemente inventivos y cooperativos como para alcanzar un acuerdo que proporciona ganancias considerables a cada una de las partes de manera de obtener resultados mutuamente beneficiosos.

En cambio, quienes reclaman valor tienden a ver este impulso hacia la ganancia mutua como ingenuo y propio de personalidades débiles. Para ellos la negociación es un regateo duro y áspero, cuyo objetivo es ganar en la negociación y hacer que el otro pierda. Para ello, quienes reclaman valor comienzan pidiendo mucho para luego ceder lentamente, exagerar el valor de las concesiones, minimizar los beneficios de las concesiones del otro, esconder la información, argumentar con fuerza en nombre de principios que implican posiciones favorables al punto de vista propio, hacer compromisos y aceptar sólo afirmaciones extremadamente favorables, y estar dispuesto a esperar más que el otro. En términos generales, el método de ganador - perdedor es ineficiente y con frecuencia produce resultados pobres, pues las partes pierden la oportunidad de crear una acuerdo que beneficie a ambas.

A modo de síntesis, Bolman ofrece una breve serie de pautas a considerar en un proceso de negociación:

• Separar a la gente del problema: dado que la negociación incluye tanto sustancia como relaciones personales, el negociador sabio "tratará con la gente como seres humanos y abordará el problema en sus propios términos".
• Concentrarse en intereses, no en posiciones: si quien negocia se aferra a una posición puede dejar de lograr aquellas cosas que realmente desea.
• Inventar alternativas de ganancia mutua: buscar nuevas posibilidades que permitan traer ventajas a ambas partes. Ello implica alimentar las alternativas decisorias de los participantes a fin de enriquecer los contenidos de la situación.

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