ANALISIS DE CAMPOS DE FUERZA (ACF)

El ACF es un método para escuchar, discutir y tratar con las fuerzas que facilitan o entorpecen el cambio que se desea hacer.  Es un método para identificar las razones para las que se mantiene una situación dada. Se asume que para cambiar una situación, por ejemplo para hacer el cambio en una escuela o en una empresa hacia la calidad total, hay algunas fuerzas que impulsan hacia el cambio (fuerzas conducentes) al  mismo tiempo que hay otras que influyen en que dicho cambio no se dé (fuerzas de resistencia).

El ACF se utiliza normalmente con un Análisis de Causa-Efecto. Esta herramienta se utiliza para identificar cuáles son las causas que impiden el cambio de una situación y cuáles favorecen dicho cambio. Las fuerzas que impiden el cambio pasan a ser causas cuya influencia hay que reducir o eliminar: al mismo tiempo que deben fortalecerse las fuerzas a favor del cambio. El cambio se va a lograr en la medida en que se ponen acciones, en la forma más conveniente posible, en relación con los dos tipos de fuerzas.

La gráfica que ayuda a hacer el análisis de campos de fuerza toma la figura de una T.

• Arriba de esta figura se escribe la situación o problema que es objeto de análisis.
• En el espacio izquierdo de la T se transcriben las fuerzas conducentes con una flecha que apunta a la derecha,
• mientras que en el espacio derecho de la T se transcriben las fuerzas de resistencia con una flecha apuntando hacia la izquierda.

 

Si las fuerzas de resistencia son superiores a las fuerzas conducentes, es muy dificil hacer el cambio. Este se da, en la medida en que las fuerzas conducentes son más fuertes que las fuerzas de resistencia. Esta técnica ayuda a diseñar la estrategia a seguir para lograr el cambio, debido a que facilita que las personas:
dentifiquen los aspectos más importantes que están involucrados en el cambio deseado;

• y se pongan de acuerdo sobre cuáles de estos aspectos hay que atender en forma prioritaria a fin de hacer el cambio de la mejor manera posible.

Hay que tener en cuenta que el cambio se produce tanto si se refuerzan las fuerzas conducentes, como si se reduce la influencia de las fuerzas de resistencia. En muchas ocasiones, sin embargo, la estrategia de debilitar la influencia de las fuerzas de resistencia resulta ser más eficaz que la de fortalecer las fuerzas conducentes.

Construcción

• Plantear el problema y el nivel actual en que se encuentra (demasiado alto o demasiado bajo).
• Hacer una Tormenta de Ideas sobre las fuerzas restrictivas y dibujarlas apuntando en la dirección que hace que estemos en el nivel actual.
• Hacer una Tormenta de Ideas sobre las fuerzas motrices y dibujarlas en el sentido que apunta hacia una mejora.
• Discutir el diagrama y determinar aquellos factores que pueden ser modificados para aumentar las posibilidades de éxito.
• Desarrollar una Matriz de Decisiones para seleccionar la solución más efectiva.  Hacer una lista de acciones para modificar las fuerzas restrictivas e incluir estas acciones en el posible Plan de Acción.

 

Ejemplo

En el momento actual nuestros niños no nos escuchan en absoluto.  Las fuerzas restrictivas que las mantienen en ese nivel de escucha tan bajo son:  Mamá y papá están mucho tiempo fuera de casa, la televisión está siempre encendida, etc.  Se han sugerido posibles fuerzas motrices (soluciones): (a) enviar a los niños a un internado, (b) pedir a la suegra que se vaya a su casa, (c) buscar asesoramiento familiar.  Examinando cada solución frente a cada fuerza restrictiva resulta que la solución más efectiva podría ser buscar asesoramiento familiar.

(Fuerzas conducentes)			(Fuerzas de resistencia)
Mandar a los niños a un internado	Þ	Ü	Los niños siempre están viendo la televisión
La abuela debe abandonar la casa	Þ	Ü	La abuela es muy tolerante con los niños
Asesoramiento familiar	Þ	Ü	Los niños tienen problemas de comportamiento
Presencia programada de los padres en la casa	Þ	Ü	Los padres están siempre fuera de la casa
Etc.	Þ	Ü	Etc.
Etc.	Þ	Ü	Etc.

 

Hacer ACF para lograr cambios para:

Mejorar la armonía familiar	Practicar algún deporte determinado	Mejorar el desempeño en el trabajo
Dejar el hábito de fumar	Mejorar la calidad de las clases de una escuela

 

El diagrama de flujo es una representación gráfica que muestra todos los pasos de un proceso y la forma como éstos se relacionan entre sí.

Esta representación ayuda a visualizar mejor cómo es el proceso y, por tanto, ayuda a identificar qué áreas del mismo pueden mejorarse. La exacta visualización del proceso es esencial para que la gente trabaje en la dirección correcta. Se puede hacer un diagrama de flujo de cualquier proceso: el de la elaboración de una factura, el del flujo de materiales, los pasos necesarios para hacer una venta, el procedimiento a seguir para utilizar un producto. Dibujar el diagrama de las actividades del propio trabajo ayuda a conocer mejor el en el que uno está involucrado.

El diagrama de flujo utiliza la simbología siguiente:

• El inicio y el final son óvalos.
• Los rectángulos se usan para pasos en el proceso.
• Los rombos indican puntos de decisión. En ellos el flujo se bifurca en dos o más direcciones.
• Los círculos se usan para conectar porciones del diagrama.

 

Pero lo más importante es presentar con claridad las conexiones que existen entre los diferentes pasos que integran el proceso que se grafica.

 

Ejemplo: Una llamada telefónica.

El procedimiento que realizamos para hablar por teléfono es el siguiente:

Determinamos a quién hablar. Identificamos el número telefónico de la persona a la que le queremos hablar. Si conocemos el número, pasamos a marcarlo. Si no lo conocemos, consultamos el directorio telefónico. En caso de que no aparezca en el directorio el nombre de la persona con quien deseamos hablar, lo solicitamos a "información", para luego pasar a marcarlo. Al marcarlo puede ser que encontremos línea, o bien, que escuchemos el sonido de ocupado; en este caso esperamos un tiempo para volver a marcar. Si la línea está desocupada y hay alguna persona que conteste, establecemos la comunicación. Terminamos la conversación, colgamos el auricular.

 

Un equipo de símbolos son los que se emplean para los flujogramas de información estándar. La siguiente figura ilustra estos sím­bolos.

Símbolos estándar de información en los flujogramas

Construcción

El primer paso en el desarrollo de flujogramas consiste en identifi­car los limites. Comenzando con el límite de entrada, el equipo identi­fica los resultados correspondientes y los traza en la gráfica con sus etiquetas apropiadas.

El resto de la gráfica debería describir el flujo de trabajo a través de los sucesivos pasos de transformación y control, de las entradas a los resultados. Así, el equipo sigue preguntando, "¿Cuál es la siguiente actividad que se realiza?", entonces, se agregan a la gráfica actividades específicas con sus correspondientes entradas y re­sultados, utilizando los símbolos y etiquetas apropiados. Estos pasos se repiten hasta que se traza y etiqueta la última actividad.

El equipo puede identificar las entradas y resultados haciendo las preguntas siguientes:

• ¿Qué productos, información o materiales de trabajo se requie­ren como insumos de esta actividad?
• ¿Cuáles son los requerimientos de estos insumos?
• ¿Existe una interfase entre esta actividad y la precedente?
• ¿Supone la actividad una decisión que lleva a dos estados de resultados?

 

Es posible dibujar un flujograma en forma horizontal o vertical, dependiendo de las preferencias del equipo o de la disponibilidad de la propia gráfica. Si se dibujan en forma horizontal, las líneas de límite deberán trazarse a la izquierda del primer símbolo de actividad y a la derecha del último símbolo (suponiendo un flujo de izquierda a dere­cha). En forma similar, si el proceso se describe de modo vertical, se deberán dibujar las líneas de límite encima del primer símbolo de ac­tividad y por debajo del último símbolo (suponiendo un flujo de arri­ba hacia abajo).

Asimismo, él deberá indicar los límites de departamentos. Este sencillo paso permite al equipo del proyecto orientarse en los requeri­mientos de los resultados según los percibe quien recibe (el cliente) el producto del trabajo: el departamento o equipo a continuación en la línea del flujo de trabajo. Muchos problemas que suceden en los pro­cesos de servicio y administrativos son resultado de la falta de comu­nicación entre el proceso y quien recibe éste.

Una vez concluidos los flujogramas, los miembros del equipo debe­rán revisarlo. Si no están de acuerdo en la precisión de los flujogramas. Además, el equipo deberá asegurar que no se requiere información adicional (un flujograma de nivel 3) para com­prender mejor el proceso.

• Describa el procedimiento que sigue para contestar la prueba por escrito de un examen cualquiera: matemáticas, español, química.
• Haga el diagrama de flujo correspondiente.
• Describa el procedimiento para poner en operación el televisor.
• Haga el diagrama de flujo correspondiente.
• Haga el diagrama de flujo de la actividad que desempeña en el trabajo.

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