6. Planeamiento estratégico y sistemas de información

Brako, Gustavo recién ha entrado y está muy preocupado. Me comentaba hace poco que “se ha gastado muchísimo dinero en hardware nuevo y en mantenimiento del viejo, en analistas y programadores”. Ha visto propuestas de subcontratos de desarrollo con consultores externos, para que preparen planes de sistemas. Se han hecho estudios de costo-beneficio de nuevas aplicaciones y, dice ... “¿no se ha conseguido el servicio que se necesita?”. El recién está asumiendo la gerencia de la exportadora y no es un comentario para pasarlo por alto.

Por otro lado, en la última reunión de coordinación del curso de exportación de platería, seguía informándole Marco Antonio a Brako, salieron varias observaciones por evaluar, que aquí tengo anotadas. “Divorcio entre los sistemas de información de la Escuela y las actividades”, “falta de un procedimiento sistemático de planificación de sistemas”, “desconexión entre los planes de sistemas y los planes estratégicos”, “deficiente relación entre el servicio de Sistemas de Información y los directivos de la institución”. La cosa no es fácil, porque se están haciendo cambios en la organización y en los sistemas de trabajo. Estamos creciendo bien, pero si este centro nervioso no funciona a la perfección, podremos tener por delante muchos problemas y, creo que más vale prevenir que lamentar.

Brako estaba parcialmente de acuerdo con la importancia del problema pero, tenía el hábito de ser precavido. Siguiendo su estilo conocido de administración de conflictos dijo... Estadísticamente hablando no hay problemas, aún. Esos son indicios, pero... no vamos a esperar a que se necesite llamar a los bomberos. Por tanto, a encerrarnos.

De este fin de semana al siguiente. ¿Te parece? Bien. Tomemos al curso de platería como piloto, ya que son ustedes los que han estado trabajando el tema. Nos vamos fuera de la ciudad el sábado en la tarde, las 3 tutoras, tú que eres el dueño del curso, Gustavo como el comercializador, financista, exportador de platería, dueño de nuestra Tienda Virtual y, entre otras cosas más, gerente de nuestra exportadora. Tu desarrolla unos esquemas para orientar el diálogo. Y que venga también Aníbal, tu colega, ¿te parece?

Por supuesto. Él es supervisor del otro curso de platería y puede aportar muy bien. Además, podría sentirse mal si no se le invita. Listo. Yo les paso la voz al resto, y prepararé una propuesta de agenda para discutirla en el internado. No te preocupes por eso. Y salió de la oficina de Brako, en el 4to piso de la Escuela, el que tenía la mejor vista panorámica.

*****

Luego del almuerzo en el hotel campestre que habían seleccionado, caminaron un poco entre el jardín dirigiéndose a la sala de reuniones que habían alquilado. No había otro evento que se realizase en internado en esos momentos, por lo que incluso les habían puesto a su disposición el auditorio. Pero eran tan pocos que no lo iban a usar. Bastaba con la sala de trabajo, con su pizarra acrílica, su proyector de transparencias, la computadora con su proyector y los clásicos pápelo grafos, papeles tamaño pliego, para escribir en ellos con plumón y pegarlos en la pared, como recordatorio visible de las ideas tratadas a medida que pasaban las horas.

Brako inició la sesión y abordó el tema.

 ... por tanto, la pregunta central ya está puesta. ¿Qué entendemos por el sistema de información de la corporación?

Ya sabemos que no nos interesan los pormenores técnicos de cómo deben utilizarse las tecnologías de información, las computadoras, sino el concepto general del sistema, su diseño y ver si su evolución está acorde con el crecimiento de todo el conjunto de nuestras operaciones.

 Le he pedido a Marco Antonio que conduzca la reunión, y me ha prometido que lo va ha hacer en forma simple y entendible.

 ¿Y tu le has creído? ¡Que inocente que eres, Brako!

Gracias Brako. Ya habíamos tratado este tema antes, en parte, y habíamos llegado al diseño del sistema.

Recordando un poco lo planteado, se parte de la empresa comercializadora, con sus flujos de información claramente observables que corresponden a sus flujos físicos. Primero veamos la comercializadora, que ahora ya es empresa independiente, y luego pasemos a la Escuela Virtual.

Y, diciendo esto, Marco Antonio empezó a anotar unos gráficos en la pizarra y a explicarlos escribiendo las ideas centrales en el papelógrafo pegado en la pared. Mientras dibujaba unos flujos, decía....

Llega el pedido de nuestras tiendas, de Chile, España, o incluso de las que tenemos acá. El pedido pasa a almacén. Si hay stock se le hace la guía de remisión, con copia a facturación y luego, con la factura, va a Caja, con lo que termina el proceso. Los 3 documentos que transitan son los pedidos, las guías y las facturas; y alimentan con información a las bases de datos de la exportadora (BD).

1. Con los datos de los pedidos y otras fuentes, se alimenta la BD de Ventas,

2. Con los datos de productos de las guías y otras fuentes, se alimenta la BD de Almacén, y

3. Con los datos de montos de las facturas y otras fuentes, se alimenta la BD de Contabilidad.

Los reportes de estas bases de datos permiten, en primer lugar, los controles de clientes, stocks y caja; y luego, conectadas en red, los controles de costos y finanzas.

 La tutora Imelda interrumpió diciendo: Un favor Marco Antonio, estás avanzando un poco rápido. Mejor se trabaja cuando se ubica primero a los sistemas de información en el planeamiento estratégico. ¿No puedes hacer antes un resumen del entorno, tal como lo vimos en nuestro internado anterior?, digo, para refrescarnos en conjunto en el tema y quizá para completar lo que se hizo. ¿No sé que piensa el resto?

Diana, Raquel y el colega supervisor, Aníbal, estuvieron de acuerdo. Brako y Gustavo se mantuvieron callados como indicando que estarían de acuerdo con lo que acuerde la mayoría.

 ¿Sabes qué creo?

 Imelda. Marco ya ha desarrollado el tema. Me refiero al cuadro de Diagnóstico Institucional que me mostraste, Marco. Preséntalo aquí.

Ok Imelda, Ok. Ya les vi el rostro. “Esta es una típica intervención que representa la sutileza de nuestras 3 comunicadoras”.

 ¿Yo que dije?, intervino Diana.

 No te quejes Marcoantonito, que hemos almorzado juntos, le expresó Raquel, a la vez que le enviaba un beso volado.

Partamos de la organización de la Escuela Virtual y de su planeamiento estratégico, para deducir de ahí, las características de los sistemas de información. Y diferenciando bien los sistemas de las tecnologías de la información.

Bueno. Gustavo, Brako, ¿de acuerdo? Bien. Vamos primero a ese cuadro, entonces... Hice un resumen en una hoja que se las iba a repartir más adelante pero, a pedido de Imelda, la veremos ahora. También la tengo en transparencia y en fotocopias para ustedes. A ver, ¿dónde está?, sí, sí, aquí la tengo. Es sólo una hoja. No hay que hacerse ilusiones. ¿Dónde está? Ya. Revisémosla.

Su título es Matriz de Diagnóstico Institucional. Está escrita en forma de tabla, matriz, cuadro o como quieran llamarle; y varias cosas de aquí son ideas que se discutieron, cuando se revisó y actualizó el plan estratégico.

Tiene cuatro columnas, aquí se ven... las verticales... son las etapas, la actual es la tercera, la última está vacía. ¡Podemos llenarla! Es la historia de la empresa. Perdón, de la corporación.

 Marco. No te estés poniendo nervioso, le dijo Raquel. No te preocupes. Así, nos demore 3 horas revisarla, no te la vamos a discutir... esta vez.

 ¿Tres horas? Mucho más, Raquel. Si ya veo que va a ser desde el almuerzo hasta la noche.

Gustavo, el gerente de la empresa comercializadora, dijo:

 Marco, por favor. Si te es posible, detalla tu explicación sobre el plan estratégico porque yo soy el nuevo aquí y cuando entré, ya se había discutido y actualizado. Recuerda que el separar como otra empresa a la comercializadora y, a partir de eso, el crear mi puesto, justo se acordó en esa evaluación interna en la que no estuve.

Sí. Ese evento sí fue largo. Estos apuntes los hice ampliando la primera parte de lo que se trató, el diagnóstico de la entidad.

Veamos las columnas de la historia, las 3 primeras, con sus 9 filas.

 En las 2 primeras filas están las actividades de la empresa. Aquí dice la actividad principal y la actividad nueva, lo iniciado en esa etapa. Se sobreentiende que se tuvieron etapas anteriores. Antes estuvo la puerta en marcha, antes de eso la implementación y al inicio estuvo el proyecto, el estudio de factibilidad.

 Las 4 siguientes filas se titulan Situación Estratégica y se refieren al FODA de cada etapa. A las principales Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que habían en cada momento.

 Luego vienen 2 filas más, como si fuera un resumen de lo anterior. He puesto el nombre de cada etapa como si fuera una caricatura, destacando los rasgos negativos. Este nombre resume la situación y puede escribirse arriba. En la siguiente fila, está la respuesta estratégica dada a esta situación.

 Nos queda por último la fila final, donde va la principal característica de nuestro sistema de información.

 Bravo Marco. Está perfecto el orden. Ahora, al contenido.

Primera Etapa

En la primera etapa de la empresa nos iniciamos con la revista especializada INFO y trabajamos en educación a distancia, con cursos cortos para micro empresarios o aspirantes a empresarios y, principalmente, para promotores de gremios empresariales, de ONGs, del Estado y para estudiantes de ciencias de la empresa. En esos momentos se pensaba en la promoción de exportaciones y se realizaron algunas en forma esporádica, no sistemática. Nuestra principal Fuerza estaba en la motivación. Además, éramos un grupo compacto y calificado. Nuestra principal Oportunidad estaba en que no teníamos mayor competencia en el mercado. Nuestra principal Debilidad era la falta de recursos. Y nuestra principal Amenaza era que no nos conocían.

El nombre que le he puesto a esta etapa es “Si podemos, aunque con hambre”. Fue la etapa en la que entramos al mercado. Ante la situación descrita, la estrategia aplicada puede llamarse “módulos de perdigones y guerrillas”. Claro. Hicimos cursos diversos con estructura modular. Los disparábamos por todos lados, como perdigones. Y el marketing que teníamos era exploratorio, sin asentarnos fuertemente en un nicho de mercado sino movilizándonos, buscando los mejores segmentos para trabajar.

En esta etapa inicial formamos tres bases de datos:

▪ La académica, conectada al sitio web donde estaban los cursos, en la cual registramos a todos los cursos y a todos los alumnos, con todos sus datos permanentes, dirección por ejemplo. Van ahí los avances y las notas que van teniendo en cada tema que siguen. Ahí se registraban también los comentarios de los profesores sobre cada alumno. Y las referencias a los archivos de la correspondencia electrónica que tenemos con ellos.

▪ La otra base de datos fue la del Cendoc, Centro de Documentación o Biblioteca, cuya estructura casi no ha cambiado a como la tenemos ahora. Están las fichas bibliográficas de los libros y otros documentos impresos que tenemos, y que podemos scanear o fotocopiar para los cursos y remitir por correo o por fax a quienes lo soliciten. O imprimirlos. Igualmente, están las fichas bibliográficas de los documentos que tenemos grabados en la colección de CDs, sea porque los redactamos, los bajamos de Internet o porque los scaneamos. También están los documentos que preparan los profesores y los alumnos, sea para los cursos o para la revista especializada que publicamos. Se registra los lugares donde se encuentran los documentos y, en una etapa más reciente de nuestra historia, agregamos la identificación de los que solicitaban estos documentos, para nuestras estadísticas de usos y usuarios. Al término de esa primera etapa se amplió el centro de documentación con el banco de fichas y esquemas para uso de los docentes. Aquí se tienen fichas listas para publicar en la Revista o incluir en los cursos; y esquemas listos para usar en presentaciones, para imprimir en transparencias o para remitir vía e-mail. Las tablas de esas fichas y de esos esquemas y de sus usos, también son parte de esta base de datos llamada Cendoc.

▪ Y la tercera base de datos fue la contable. Aquí se compró un paquete contable. Se usa la contabilidad dualista, patrimonial y de costos. Los reportes son estados financieros mensuales, ratios. Nada fuera de lo común. Hay estadísticas. Pantallas de consultas sobre la cuenta corriente de cada alumno, lo cual fue clave en la etapa siguiente, cuando se aplicaron las políticas de préstamos y el actual procedimiento de créditos y cobranzas con cuentas bancarias por alumno. Esta base de datos se amplió posteriormente al incorporarle la parte financiera, concretamente, el flujo de caja proyectado, tan útil para la administración de la liquidez en el corto plazo.

Como sabemos, el sistema de información se estructura alrededor de las bases de datos. El diseño de la base de datos es de importancia capital en el diseño del sistema de información para evitar que, una vez construida la base, no existan dificultades en el acceso a determinados datos que no se previeron oportunamente. Una buena política fue que la discusión sobre estos temas, los datos a incluir en cada base, se consideró desde el principio como tema a tratarse en este tipo de reuniones. Aquí se descubrió que datos que disponían unos sin darle mayor importancia, eran los requeridos por otros, a veces con urgencia.

.........

Si no hay más preguntas, pasamos a la segunda etapa, en el mismo orden. Comenzando por las actividades y resultados. Exactamente a la inversa que en el marco lógico.

Segunda Etapa

En la segunda etapa de la Escuela Virtual, continuamos con los cursos cortos, iniciamos los cursos de pre grado orientado a los desertores universitarios, que desean terminar sus estudios pero no tienen el tiempo para hacerlo en forma presencial, y también entramos a las exportaciones, pero como una actividad permanente. En estos momentos, la situación estratégica, de acuerdo al FODA, era la siguiente. Nuestras principales Fuerzas eran la agilidad que teníamos para organizar la promoción y publicidad, en el mercado interno, y los contactos que teníamos en el extranjero. Nuestras principales Oportunidades eran 2: Aún no habían competidores significativos en prestar estos servicios y ya nos habíamos ubicado y disponíamos de fácil acceso hacia algunos segmentos de mercado que requieren capacitación, del tipo que nosotros brindamos. Nuestra principal Debilidad era que recién nos iniciábamos experiencias en exportación en forma sistemática, internamente teníamos poca experiencia institucional al respecto. Y nuestra principal Amenaza era la dispersión de los pedidos de nuestros clientes, reales y potenciales.

En esta etapa asumimos un riesgo. Por estar en una línea sin mayores competidores, nos arriesgamos a iniciar simultáneamente dos cosas, el pre grado y la exportación, lo cual nos trajo problemas. Por eso, el nombre con que he bautizado a esta etapa es “El que mucho abarca, poco aprieta”. Ante la dispersión conscientemente asumida, tuvimos como respuesta estratégica a la “priorización de líneas y focalización de las acciones de ventas”. Las líneas se priorizaban por su rentabilidad, pero las ventas se focalizaban a ámbitos, segmentos o nichos conocidos así se perdiesen clientes.

Este último concepto es clave. Siempre se dice que el cliente es el rey, el amo, el soberano y, aquí, decimos “así se perdiesen clientes”. ¿Por qué consideramos en esta etapa que la focalización era más importante que los nuevos clientes?

Los sistemas de una empresa son interdependientes y en algún momento su funcionamiento está equilibrado. Cuando hay un cambio en uno de los sistemas, sea en el operativo, en el de planificación, el de información, el de control o el de retribución a los agentes participantes, se crea un desequilibrio y tienen que darse sucesivos ajustes para que se restablezca el equilibrio. De la misma forma que en la macroeconomía, en sistemas se analizan los equilibrios móviles. Por eso no es recomendable hacer nuevos cambios cuando no se ha estabilizado el sistema luego de los cambios anteriores, para no desestabilizarlo con pronóstico desconocido. Aquí se iniciaron casi simultáneamente dos cambios en el sistema operativo, el pre grado y la exportación. Para el pre grado impulsamos un sistema de franquicias que nos permitió organizar una red nacional de socios locales, formada por centros de capacitación que coparticipaban en la docencia asumiendo las prácticas dirigidas. Si hubiésemos puesto otro cambio adicional en el sistema operativo; en los ámbitos, segmentos o nichos de mercado atendidos, se hubiesen tenido demasiados problemas de dirección. La empresa se hubiese vuelto ingobernable.

En cuanto al sistema de información, en esta segunda etapa hubo algunos cambios. Para el pre grado el Centro de Documentación continuó sin cambios. En cuanto a la base de datos académica, tampoco se varió su estructura sino se aplicó la misma a este otro público. Esto es, se amplió la cadena del servicio educativo pero manteniendo el control del sistema de información, de tal forma que se disponía de información primaria para acelerar la expansión de temas y la diversificación de medios para tratarlos. El producto fascículo con CD, donde hay videos de conferencias magistrales, con diálogos de especialistas en panel y con casos de aplicación, que se muestran con presentaciones simultáneas de esquemas en power point y que tienen además un glosario de términos en la misma pantalla, es un diseño de producto que se introdujo adecuándose al mercado, gracias a la centralización del sistema de información. Y en cuanto a las exportaciones, si hubo que formar las bases de datos de ventas y de almacenes; lo cual generó algunas presiones que desequilibró un poco al sistema contable.

Tercera Etapa

En la tercera etapa, que es la actual, continuamos realizando los cursos cortos y los de pre grado. En cuanto a lo nuevo, se inician los cursos de post grado de Promoción de Exportaciones. Esto, en la actividad académica.

Y en la actividad de exportación, se establecen relaciones permanentes con comercializadoras que llamamos tiendas, primero de Chile, luego de España. Se abre una Tienda Virtual en Internet y se prevé que en algún momento se deberá tener Miami. No se precisa en este cuadro los tipos de relación que tenemos con ellas, franquicia, join venture, participación accionaria, simple contratación. Además de establecer relaciones permanentes, se ha creado la empresa exportadora, separándola de la gestión de la Escuela virtual pero manteniéndose la relación funcional entre la actividad académica y la actividad comercial.

Estratégicamente, la principal fuerza, lo positivo interno, es nuestra imagen, ahora si posicionada en el mercado de la educación a distancia. La principal oportunidad, lo positivo externo, es la demanda creciente de capacitación. La principal debilidad, lo negativo interno, es que nos estamos iniciando en el mercado exterior con falta de recursos financieros para la promoción de exportaciones. Y la principal amenaza, lo negativo externo, es la complejidad de la producción con micro empresarios, para las líneas en las que queremos exportar.

Como administramos estas realidades dentro de una cultura organizacional muy cordial, horizontal y también meritocrática, procurando mantener los equilibrios, hemos llamado a esta etapa “Pasos lentos”; y hemos armado una estrategia que fortalece “con los dos pies, lo que da ingresos y lo que da experiencia”.

En cuanto al sistema de información, no han habido cambios significativos, salvo el hecho que la empresa exportadora, al separarse formalmente, administra las bases de datos de Ventas, de Almacén y ha establecido su propia base de datos contable, lo que es un alivio a la contabilidad de la Escuela. Además, se crea la base de datos de la Tienda Virtual. Y, por el lado, de la Escuela, se crea la base de datos de Productores, para los micro empresarios contactados por los alumnos del post grado.

Esto es lo que existe. Lo que toca ahora, siguiendo la propuesta de Imelda de completar primero esta tabla, llenando la cuarta columna que se refiere al futuro, a la que le pusimos un nombre por adelantado, "Apostando al largo plazo". Y luego recién entrar al diseño del sistema de información de la siguiente etapa.

 ¿Previo café?, dijo Diana que hasta ahí no había hablado.

 Bravoooo, habló la cazadora. Sííí. Dijeron todos en broma, mientras de facto daban por iniciado el intermedio.

 ¿No les dije que iba a estar en forma simple y entendible?

 Sin comentarios, Brako. Sin comentarios.

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Siguieron, en la tarde. Comieron, al inicio de la noche. Como era habitual en los famosos internados, siguieron unas horas después. Ya casi a media noche, interrumpieron el trabajo. Unos fueron a la mesa de billar y otros a la mesa de pin pon. Se tomaron unos tragos, muy pocos para estar en forma al día siguiente.

En la mañana continuarían revisando el sistema de información.

 Se vería la estructura de cada base de datos y los contenidos de sus formatos de entrada, de sus informes de salida y de las posibles consultas que se harían.

 Se verían las secuencias del proceso para cada caso, que corresponde a los flujos de datos bien definidos y estables. Aquí se conversaría sobre el volumen y periodicidad de los flujos de la información y las posibilidades de congestión. Donde se detecten posibles congestiones de formatos a atender; se vería la llegada, la cola y el procesamiento de esos formatos, todo en términos muy genéricos, sólo para homogeneizar criterios; dado que después, en la oficina, podría aplicarse el software de los modelos de colas para los casos que lo requieran.

 Muy eventualmente se trataría sobre la automatización de los procesos. Solo eventualmente porque el tema a tratar es sistemas de información y no tecnología de información.

 Y se verían también, además de las secuencias de proceso, los intervalos de decisión, enumerando aquí los posibles procesos de toma de decisiones que se beneficiarían con el acceso a determinados datos, y que difícilmente pueden estructurarse totalmente o preverse con anticipación.

 Todo esto, procurando separar la información que sirve para toda la empresa, de aquella que sólo es de interés específico de cualquiera de los funcionarios

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Esto se hizo en la mañana del domingo. Después de almuerzo, al término del trabajo, se dio una última revisión a lo que se había elaborado para la cuarta columna de la Matriz del Diagnóstico Institucional.

En “Apostando al largo plazo” hemos avanzado señalando lo siguiente, dijo Marco Antonio mientras leyó el papelógrafo tamaño resma pegado en la pared y escrito con plumón

¿Alguien sugiere alguna modificación? ¿No? Bien. Brako, es tu turno de despedirnos.

Sí, Marco Antonio, gracias. Todos estamos cansados pero ha sido una buena jornada. Muy buena.

La conclusión que saco sobre los dos sistemas de información, el de la Escuela y el de la exportadora es que están operando adecuadamente, que salvo algunos puntos de congestión que ahí están escritos en estos papeles y que Marco se va a encargar de ordenar que se digiten y repartan. No hay mayor cosa que revisar. Además, no se prevé sorpresas en su funcionamiento.

Pero Brako, intervino Gustavo, no hemos completado el trabajo. Para evaluar un sistema de información desde una perspectiva gerencial, hay que ver su factibilidad técnica, económica y operativa.

▪ Técnicamente hay que ver si están bien los equipos y el software existentes y si son los requeridos; ver la experiencia del personal para armar y aplicar el software.

▪ Económicamente, hay que analizar el costo-beneficio de cada parte del sistema o de cada sub sistema, por separado.

▪ Y operativamente, hay que ver los impactos de los cambios en el funcionamiento actual, en las operaciones, equipos, procedimientos, datos, carga de trabajo.

Todos estos son detalles clave en los que no hemos entrado.

De acuerdo Gustavo, respondió Brako. Eso es lo que se ve al momento de instalar un sistema o al momento de cambiarlo. Pero por lo que hemos visto, no hay necesidad aún de cambios mayores. Lo que hay que hacer es prepararnos.

Sobre la 4ta. Columna del Diagnóstico Institucional, que no viene a ser diagnóstico sino Visión de Futuro, es que vamos a tener todos que madurar la idea y hacer algunos cálculos. Tenemos 2 líneas, la Escuela y la exportadora; y tendremos la línea de ahorro y crédito para micro empresarios. ¿Cómo operará esta tercera línea?

En orden, cuando tengamos claro el sistema operativo, pasaremos a detallar su sistema de información.

Ahora hemos avanzado. Se ha indicando que el sistema de información de ahorro y crédito tendría 4 bases de datos, que también ahí están escritas. Este es un importante avance.

Además, hemos dicho

 Que utilizaríamos las dos tecnologías crediticias, la de Ahorro y Crédito Indirecto, que es la de los bancos comunales, donde se tendrían grupos que se otorgan garantía solidaria respaldada con sus ahorros, por lo que es garantía líquida; y la de Crédito Directo.

 Que vamos a tener una central de riesgo, donde vaya la lista de las personas a las que no se les debe prestar, pero enriquecida con la información contable de su microempresa, actualizada mensualmente con formatos muy simples, procurando que cada uno lleve las Cuentas del Negocio para que se pueda calcular su capacidad de pago.

 Que en la administración financiera, se considerarían dos importantes fuentes de financiación. La interna, que sería el ahorro de los micro empresarios, que serían palanqueados para obtener créditos promocionales del sistema financiero y de la cooperación al desarrollo.

Hemos discutido también, una vez más, sobre las limitaciones que tenemos al carecer de capital de trabajo para las exportaciones. Hay varias ideas interesantes y viables. Gustavo, has tomado nota y, de seguro incluirás avances en su propuesta de plan de acción. Haz tu propuesta y nos reunimos de nuevo. ¿Les parece?

Ok. De acuerdo.

Gracias amigos. Vamos bien. Sigamos adelante.