Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional
 

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Comunicación estratégica, comunicación corporativa y manejo de crisis

Por Marcelo Trivelli O.

Conferencia dictada en jornada inaugural
V CICLO DE CONFERENCIAS “ACTUALIZACIONES PARA EL MANAGEMENT”
Universidad de Viña del Mar, Sheraton Miramar,
23 de Agosto, 2006

En los primeros tiempos de la Humanidad, nuestros antepasados recolectaban alimentos para su supervivencia, en lo que constituye la primera actividad productiva. Ello nos muestra claramente que la primera herramienta de la administración fue la contabilidad. Era imprescindible saber con certeza cuánto era lo que se recolectaba, para poder repartirlo luego en la comunidad donde vivían.

Por muchos siglos más la contabilidad fue la única herramienta de administración que usaron las civilizaciones. Después, fueron introduciéndose otras, como por ejemplo la producción, en el momento en que el hombre dejó de ser nómada y se organizó socialmente. Posteriormente, con el fin del trueque y la introducción del dinero -y por ende las finanzas-, en épocas más modernas surgieron la producción industrial, el crédito, las sociedades, los aspectos legales y los contratos, conceptos que se sumaron a la actividad empresarial como una herramienta más.

En las postrimerías del siglo XIX, con las grandes producciones industriales, se crean los sindicatos y se introducen las relaciones laborales o recursos humanos como una herramienta de administración. En el siglo XX se empieza a gestionar la investigación para obtener nuevas tecnologías que las hicieran más competitivas. En tanto, la publicidad y el marketing nacen al alero de la radio y la televisión. Finalmente, en las décadas del ‘50 y ‘60 en el mundo, y en Chile en los ‘60, ‘70 y ’80, se empiezan a introducir las tecnologías de información, mientras que en la década de los ‘80 o ‘90 surge una nueva herramienta de administración: las comunicaciones.

En cada una de las etapas mencionadas, las respectivas “jefaturas” fueron renuentes a incorporar nuevas formas y herramientas de gestión como parte integral en la administración de empresas. En la actualidad, es frecuente escuchar que cuando se habla de “comunicación” se dice: “No, si eso es pura pirotecnia, es parafernalia. No sirve para nada. Es sólo cuento”.

Personalmente, me tocó vivirlo. En la década de los ’80, con la introducción de los computadores en la empresa en donde yo trabajaba, tuvimos que pelear contra la administración tradicional, que llevaba las cuentas a mano y que se demoraba dos semanas en hacer su trabajo, y todos los problemas eran de computación. Quienes pertenezcan a mi generación se acordarán de eso.

La resistencia institucional era enorme. La introducción de la computación es un muy buen ejemplo para demostrar la resistencia de las organizaciones a la entrada de nuevas herramientas de administración.

En ese contexto, podemos revisar cuál es nuestra visión en el ámbito de las comunicaciones. Anda circulando por Internet un cuento que dice más o menos así: Había un señor que era ciego y que estaba pidiendo dinero con un cartelito que decía: “Ayúdeme, soy ciego”. (Esta frase está en primera persona, es decir, lo frecuente en la comunicación tradicional). Un día, por la mañana, pasó por ahí un comunicador, o sea, alguien que entendía de ésto.

Miró al hombre y vio que en el tarro tenía unas pocas monedas. Entonces, tomó el cartelito y escribió algo. Luego, lo dejó en el mismo lugar donde estaba antes. El ciego preguntó que había escrito y el hombre, antes de irse, le contestó: “Lo mismo que usted, pero con otras palabras”. Ya por la tarde, este comunicador se acercó nuevamente donde estaba el hombre, lo saludó y vio que el tarro estaba lleno con monedas y hasta con billetes. El ciego entonces le contó que había recibido dinero como nunca y le preguntó muy interesado qué fue lo que había escrito en el cartel. El comunicador le respondió: “Sé que estamos en primavera, pero yo no la puedo ver”.

Ésto que anda circulando por Internet, nos demuestra que se puede decir lo mismo de varias formas o con otras palabras, que no toda la comunicación es auto referente, que las instituciones y organizaciones tienden a ser auto referentes, tienden a hablar desde la primera persona y, por lo tanto, es importante entender en qué contexto se produce el diálogo social, el diálogo de mercado.

  CONCEPTO DE “MARCA”

Nosotros trabajamos con un modelo en el cual entendemos que en los procesos de formación de imágenes y de las comunicaciones existen dos ejes:

Primero, el eje entre lo racional y lo emocional y, segundo, el eje de los sueños y la realidad. Así, entendemos que las comunicaciones tradicionales y lo que hay de oferta generalizada en el mercado es lo que uno encuentra en el cuadrante entre lo racional y la realidad. “Yo soy ciego, ayúdeme” o “yo tengo ésto, cómpremelo”. En lo concreto, ese paradigma es típico de comunicaciones de ingenieros. Yo vengo de ese mundo, por lo cual lo entiendo bien.

Lo que se ve, lo que se toca, lo que se mide, es lo que las comunicaciones tradicionales “comunican”. Sin embargo, hoy en día, con la inmensa oferta que existe de información, de comunicación, de estímulos de medios, si no se tiene un cuento, si no hay una razón de ser, los productos, las instituciones o las personas no logran transferir esa barrera, porque el diálogo social de la actualidad está basado en códigos distintos de los que eran tradicionales.

En estos tiempos, el mundo se relaciona y dialoga en códigos audiovisuales y eso es fruto de que cada uno de nosotros ve en promedio muchas horas de televisión al día. Así, la forma en la que hemos aprendido a comunicarnos es audiovisual y se ha ido perdiendo la forma de comunicarse a través de la lectura o del diálogo. Ahora uno tiene que ver y sentir lo que está pasando para que “entre”. Si no, viene el zapping. ¿Ejemplos? Todos vemos televisión con el control remoto en la mano. Obvio, porque cuando alguien está hablando en códigos que no son los nuestros uno se va a otro lado.

Las personas piensan con esa base y es ahí donde nosotros entendemos que, si bien la información pura y dura es necesaria, también hay que ser capaz de transmitir cuál es la visión del producto, del servicio, de la institución en la que nos movemos, porque finalmente la decisión o el posicionamiento individual se hace en el cuadrante de los sueños y las emociones. En buen castellano, todo entra por la cabeza, pero la decisión es del estómago.

¿Cómo llegamos a eso? Porque desde la ingeniería o desde la tecnología es bastante fácil pedirle a los técnicos que hagan una descripción del producto, del servicio, de la institución o de lo que sea que estemos tratando de comunicar, pero entonces tenemos que ponernos al otro lado, para que al igual que la persona ciega de nuestro cuento no se hable desde la primera persona, sino que se hable desde el mercado o del entorno.

Conferencia | Comunicación estratégica, comunicación corporativa y manejo de crisis ¿Cómo logramos que las comunicaciones transmitan el mismo mensaje con distintos códigos, distintos canales, distintos ámbitos? A través de un concepto que hemos denominado “Sustento metodológico de creación de valor”, que no es otra cosa que entender dónde nos movemos. Entonces, la publicidad, el discurso, una entrevista, una foto, una noticia, una empresa publicitaria, un panfleto, un cara a cara promocional, una página web o un programa de responsabilidad social, constituyen la última etapa de un proceso que lleva a las comunicaciones. En resumen, “comunicar” no es sólo aparecer en un medio.

Hay algunos que sólo “aparecen” mucho, pero lo hacen mal y la ciudadanía entiende que están vendiendo “una pomada”. Sin embargo, con la misma inversión publicitaria hay otros a quienes les va bien. Los primeros, pensaron que era cosa de dar una entrevista o hacer un discurso o realizar un programa de responsabilidad social o hacer un spot de televisión o un aviso en el diario, o una promoción. Pero se equivocan, porque antes de eso hay que pasar por este proceso, entender el negocio en el que estamos, la actividad con o sin fines de lucro, pero entender en qué nos movemos, cómo nos movemos, cuál es la razón de ser de nuestra actividad económica, social y/o política. Debemos siempre entender el entorno, saber con quién competimos, quién más está en el mercado.

Hace un tiempo, conversamos con el rector y las autoridades de la universidad, sobre esta dicotomía en las instituciones académicas que hacen comunicaciones y se produce una tensión interna entre las academias y las comunicaciones. Sin duda que tienen que establecer un diálogo con su entorno con la gente que va a tomar una decisión de matricularse, de estudiar, de hacer un postgrado o de venir acá. ¿Qué es lo que están comunicando? ¿Qué es lo que hay detrás? ¿Quién más está en la región, en el lugar? Y después entender ¿a quién o con quién nos estamos comunicando?

Conocimiento de la “situación de marca” es entender cuál es la relación con los consumidores. Qué dice esa marca y qué personalidad y valores proyecta.

Por ejemplo, las cajas de compensación ofrecen seguridad, acompañamiento; la SOFOFA es entendimiento, es asociatividad, es conversar con otro, trabajar en conjunto; la universidad ofrece futuro. Así, vemos que existen valores intrínsecos al producto de un servicio y eso debe estar muy claro.

En definitiva, al obtener esta información del mercado en que estamos, con quién competimos, qué representa nuestra marca y lo que queremos comu   nicar podemos desarrollar una estrategia de comunicaciones. Eso, se traduce es un brief comunicacional, que es una minuta de dos paginas que se les entrega a cada una de estas áreas del “panal”, para que ellos, a partir de esos informes, hagan su plan.

Ese es el tipo de estrategias que resuelve una metodología de llegar donde verdaderamente queremos estar y todo ésto va construyendo una personalidad, valores, estilo y promesas a futuro que es, en definitiva, lo que son las marcas. Es la suma de esos valores asociados a la marca lo que se llama “reputación”, o sea, la evaluación sobre el prestigio y valor de una marca, la percepción amplia que se forman las personas de una determinada empresa o persona. Es la honestidad, la rectitud, la calidad, el respeto, la oportunidad, la permanencia, es decir, una serie de atributos que construyen la marca.

Una mejor reputación da una mejor posición en el mercado y una mejor posición en el mercado se refleja en más ventas, mejores postulantes a hacer funcionarios de esa institución. Llegan más y mejores ideas, hay menos posibilidades de crisis, mejor ambiente laboral, mejor autoestima, más acceso al crédito, mejores intereses. Hoy, la oferta general es tan grande que si uno no realiza este esfuerzo se pierde terreno, porque hay otros que sí lo hacen y nos sucedería lo mismo que a aquellos que no introdujeron los computadores en la década del ‘70, los que no hicieron publicidad cuando aparecieron la radio y la televisión, los que no introdujeron las relaciones laborales cuando se crearon los sindicatos, en suma, los que no fueron capaces de asumir las nuevas realidades y las respuestas a esas realidades que son las que generan las herramientas de administración.

ENFRENTANDO UNA CRISIS

Las crisis afectan a la institución y su producto con su entorno y puede tener efectos insospechados sobre el valor de la marca. Quienes están más propensos a las crisis son aquellos a los que les va bien, porque generan envidia y atención desde el punto de vista del entorno. Pero también están propensos aquellos a quienes les va mal, porque en las épocas negras muchas instituciones se relajan, dejan ir los buenos elementos y hay más posibilidades de cometer errores. Si además están en la mira de los ataques, a veces la filosofía es “no hagamos nada”, “mantengamos el bajo perfil” y así continúan en la mediocridad más absoluta, lo cual es reflejo de nuestra cultura nacional de no Conferencia | Comunicación estratégica, comunicación corporativa y manejo de crisis atreverse a que nos vaya bien, entonces se dice “sigamos en la mediocridad para que no nos vea nadie, para que nadie sepa que existimos y así no corremos ningún riesgo”.

Una crisis tiene impacto sobre la reputación y sobre los negocios. El desafío es, entonces, saber cómo evitar estas crisis y saber muy bien que ésto no les pasa sólo a los grandes, porque si bien los casos mencionados son difundidos en los medios, también pasa en el almacén de la esquina. Es cosa de recordar cuando una niñito va al almacén y acusa al que atiende que lo insultó. Ese almacenero está en problemas. Eso, también es una crisis, porque de boca en boca se cuenta que el que atiende en el almacén de la esquina es un “viejo pesado” y por lo tanto muchos dejarán de comprar ahí.

El mejor manejo de una crisis es aquella que no se produce. Veamos. En la década del ‘90 la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Chile iba en picada versus la Facultad de Ingeniería de la Universidad Católica. A la U se les estaban yendo los profesores, habían bajado significativamente los porcentajes de ingresos, los mejores alumnos se los estaba llevando la UC, había un deterioro de la infraestructura y en la relación con las empresas. Sólo faltaba una chispa para encender una crisis. Sin embargo, se tomó conciencia a tiempo, se asumió, se revirtió y en un proceso de cinco años la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Chile cambió. Se registraron algunas pequeñas protestas, pero se manejaron muy bien las comunicaciones y no hubo crisis. ¿Por qué? porque hubo anticipación.

El caso del Banco Chile, que mantiene una reputación altísima, creciendo y expandiéndose, manejó la crisis suscitada a raíz de los cheques de Pinochet en el Riggs sin problemas. Ello, no es casualidad. Ahí hubo un manejo y una anticipación de crisis. El problema no era menor. Era un problema político y de valores, un tremendo caso legal y, además, un problema con las regulaciones de Estados Unidos. Pero lo manejaron muy bien. Se tomaron las acciones pertinentes y así el Banco Chile mantuvo su imagen y su valor en el mercado.

Comprobamos entonces que siempre debemos saber anticipar una crisis, preparar una estrategia y reaccionar adecuadamente. Hay algunos autores que dicen que las crisis son inevitables. Creo que un terremoto es inevitable, un incendio podría ser inevitable, pero son accidentes. Las crisis no son accidentes y, por ende, deben asumirse. Lo más habitual es que los ejecutivos nieguen un estado de crisis y mientras lo niegan van generando más problemas.   Recordemos el movimiento de los “Pingüinos”. ¿Cuántas veces escuchamos a las autoridades decir “Aquí no pasa nada”. En abril empezaron las movilizaciones y las demandas. Se les negaron los permisos para marchar en Santiago y si uno mira más atrás, a final del 2005 habían dejado el territorio listo. Hubo protestas en Valparaíso el 21 de mayo, pero uno le preguntaba a las autoridades y éstas decían: “Aquí no pasa nada, está todo bajo control.

Son un par de estudiantes que están molestando”. ¿Qué pasó en el comienzo de esta crisis? Las autoridades debutantes no hicieron el trabajo que les correspondía y que básicamente era saber “¿Dónde estoy?”.

Cuando un gerente llega a su puesto tiene que reflexionar en “¿quién soy?, ¿dónde estoy? ¿cuál es mi entorno? ¿cuál es mi público objetivo? ¿cuáles son las políticas?”. Todo lo que vimos anteriormente debe hacerse sí o sí, porque no se puede decir “esto no me está pasando a mí”. Lo que se escucha con frecuencia en una crisis es: “Quedémonos callados. Nadie se dará cuenta”.

Otra posición muy común es definir la crisis como una “complicación”, o sea, “es la oposición moviendo a los estudiantes” o “son los agitadores quienes han provocado esta situación”. Aquí no hay complicación y, en general, en las crisis no existe la complicación. Tampoco es verdad que exista “el periodista del diario que me tiene mala”. La crisis se genera por no hacer bien el trabajo, aunque es típica la explicación de “yo tengo que asumir la responsabilidad, yo tengo que poner la cara, pero es culpa de otro”.

La gestión previa a la crisis es, primero, hacer un juego de escenarios. Es sabido que quienes mejor manejan una crisis son los miembros de las Fuerzas Armadas. Ellos hacen juegos de guerra y se ponen en distintos escenarios que no son sólo de combate. Parten con un problema político que deriva en una situación de guerra y luego trabajan en tácticas de combate. O sea, diseñan escenarios posibles. El trabajo de las Fuerzas Armadas es prevenir una crisis de guerra. No están para hacer la guerra, sino para mantener la paz y por eso es que elaboran escenarios.

GESTIÓN DURANTE LA CRISIS

El objetivo es tomar y no soltar el control de la crisis. ¿Ejemplo? Cuando los Pingüinos llegaban a dialogar con el Gobierno ellos les decían a las autoridades “Pónganse de acuerdo entre ustedes antes de hablar con nosotros”.

¿Quién tenía el control de la crisis entonces? Claramente los estudiantes y no Conferencia | Comunicación estratégica, comunicación corporativa y manejo de crisis las autoridades. Eso, hasta la intervención de la Presidenta Bachelet, cuando después de varias semanas el Gobierno tomó el control de la crisis y lo mantuvo hasta el final de las movilizaciones.

En una crisis hay que mantener la transparencia, dar la cara, decir la verdad y cumplir la palabra. No es bueno mentirle a los medios de comunicación, porque durante una crisis van a estar con los focos encima. Durante los temporales del año 2002, mi prioridad como Intendente Metropolitano fue, en este orden, la seguridad de las personas, las viviendas y la vialidad. Recibí críticas por haber tomado la decisión de parar las bombas impulsoras de Américo Vespucio, para que el agua de la zona norte de Santiago escurriera hacia esta arteria y se quedara en los pasos bajo nivel, porque mi prioridad eran las personas, las viviendas y, por último, la vialidad. Pero la presión de los medios de comunicación era sobre la vialidad, porque no podían llegar en auto a las casas para mostrarlas con sus cámaras y un hogar que no está inundado no es noticia. Fui duramente criticado por un diputado. Pero al menos las casas no estaban inundadas y las personas estuvieron primero.

Por último, mientras se está en crisis debemos gestionar soluciones reales y no sólo para la televisión. Pasado el punto más álgido de la crisis la pregunta clásica es “¿se acabó ya?”. En general, los efectos de una crisis son mucho más prolongados de lo que uno cree, por lo tanto, hay que saber cerrarla y no creer que ha culminado porque deja de aparecer en los medios de comunicación o en la conversación habitual. También hay que considerar que existen réplicas, por lo cual es bueno reforzar las “zonas afectadas” y prepararse para la siguiente, porque, aunque a muchos no les gusta, vivimos en un mundo dinámico.