Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional
 

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Management: Hacia una Revolución desde la Comunicación.

Dino Villegas P
Doctor (c) en Gestión de Empresas, U. de Lleida (España).
Magíster en Comunicación, Universidad Diego Portales.
Comunicador Social, Universidad Mayor.

1.- RE-PENSAR LAS TEORÍAS DEL MANAGEMENT, GRITOS Y APORTES.

Basta darse una vuelta por las estanterías de negocios de las principales librerías para ver la cantidad de libros de management existentes, muchos en gran parte, un grito descarnado a mirar más allá, a re-inventar, re-pensar, re-flexionar, re-imaginar, re-hacer, re… Las teorías clásicas y sus modelos están siendo cuestionadas fuertemente desde diversos frentes; es así como han aparecido libros y papers que llaman a soltarse la corbata y reclaman por más creatividad e innovación en la gestión del día a día de las empresas. Pareciera ser que las actuales teorías no satisfacen del todo a los ejecutivos, a los que día a día tratan de generar nuevas formas de hacer, a los que quieren estar a la vanguardia, a los que deben lidiar cada día con un nuevo problema.

Es así como encontramos, por ejemplo, desde Latinoamérica a Guillermo Bilancio (2001) que critica a las empresas oxidadas y clama por aplicar “Antioxido” en cada engranaje de la organización, alertando que “en muchos casos, esa falta de imaginación y la búsqueda de status quo cómodo han generado una nueva generación de jóvenes viejos”.

Desde el mercado anglo es el mismo gurú del management Tom Peters (2004) quien llama a Re-Imaginar la empresa, luego que en el prólogo de su último libro afirmara que trató de retractarse sin éxito de su MBA de la Universidad de Stanford, cuenta que está cabreado de los actuales enfoques tradicionales de gestión y comienza cada capítulo del libro con un “Grita… no estamos preparados” Los suecos Riddestrale y Nordström (2000) en una brillante mezcla de teorías, prácticas y observaciones de sentido común, son los que mejor ejemplifican este llamado a revolucionar las teorías del Management, proclamando negocios que tengan más funck y con frases luego se repiten el plato alegando por la cultura Karaoke (2004) de imitación que han provocado los modelos tradicionales de gestión.

Sin duda, estos aportes son interesantes; todos apuntan de alguna u otra manera a un descontento con la mirada clásica, ¿pero que hay detrás de esta búsqueda? Son diversas las razones que podemos nombrar para este descontento e inquietud por inventar el futuro de la organización, por reformular las estrategias corporativas, por revolucionar las teorías y prácticas empresariales; pero son dos factores los que creo interesante revisar brevemente: (a) La globalización entendida como una creciente interrelación entre países, compañías e individuos (Eisenhardt, 2002) ha generado una evolución en la manera de comprender la naturaleza y dimensiones de la estrategia y el management (Drucker, 1999). Los modelos clásicos se ven desbordados por el caudal natural que comienza a seguir un mundo en red, un mundo conectado que en palabras de Thomas Friedman, (2006) se ha vuelto plano, un mundo en donde pequeñas empresas provenientes de países emergentes se han vuelto campeones mundiales de la competitividad a través de la coordinación y creación de redes que capturan oportunidades que otros ni siquiera ven (Ruelas-Gossi y Sull, 2006).

Un mundo en red, en donde el ciudadano común ya no tiene que esperar que le publiquen una carta al director de algún diario para quejarse por un mal servicio, puede contárselo a su propia comunidad de lectores a través de su blog, o mejor colgar el video (que grabó desde su celular) en el portal youtuve.com. Un mundo en red que a través de blogs, celulares y chat estudiantes de enseñanza secundaria tuvieron en jaque al gobierno de turno. En este escenario nuevas guías de acción se hacen urgentes.

(b) Por otro lado las teorías del management tienen limitaciones de inicio que obligan a revisarlas, este punto es uno de los temas en que más se centran las críticas, ¿pero cuáles son estas limitaciones? Vargas (2005) identifica algunas:

1. El sesgo economisista, que entiende al ser humano exclusivamente como homo economicus, sin tomar en consideración otros tipos de comportamiento, y dejando de lado los aspectos emocionales de las decisiones.

2. La estrategia vista desde una mirada estática y no dinámica.

3. La estrategia centrada en el conflicto y la competencia como único camino de éxito.

4. Pérdida del ser humano debido a un fuerte sesgo a lo tecnológico.

Vale aclarar también en este sentido que “muchas de las críticas que se hacen a la teoría estratégica construida desde el mundo de los negocios, no es tanto problema de la propia teoría sino de quienes la aplican, incapaces de adaptar los postulados estratégicos a su propia y específica realidad trasladándolos miméticamente” (Vargas, 2005) Sin duda que cada una de estas limitaciones por si solas han generado una amplia bibliografía, que de alguna manera ha ido reformulando las propuestas clásicas para introducir conceptos más acordes con el conocimiento académico/ científico/práctico que poseemos en la actualidad En este sentido la Inteligencia Emocional propuesta por Coleman (1996) por ejemplo, ha penetrado en los ámbitos empresariales como respuesta al sesgo economisista de la primera limitación. Por otro lado son numerosas las propuestas que llaman a un mayor dinamismo en la estrategia y en las maneras de leer el mercado. Nalebuff y Brandenburger (1997) desde las teorías de juego, por su parte, proponen el concepto de co-opetencia desarrollando una mirada más cooperativa del management y retomada por diversos otros autores.

La gestión del conocimiento de la mano de Peter Senge (1999) postula de alguna manera recuperar al ser humano perdido.

Así se va reestructurando el cuerpo del management actual y no se puede negar que todas estas propuestas generan un aporte valioso, pero toda esta literatura también provoca confusión y la opinión por parte de muchos ejecutivos que son “pomadas” o “sólo un cuento más”.

El problema nace que en general las limitaciones de inicio de las teorías del management son tratadas, pero sólo parcialmente y no necesariamente desde una teoría general.

Me parece que para generar una verdadera evolución del management debemos seguir la línea de Prahalad y Hamel que en 1994 llaman a discutir y debatir los paradigmas estratégicos desde otras disciplinas.

Uno de los que recoge este llamado es el Dr. Rafael Alberto Pérez, en su libro “Estrategias de Comunicación” (2001) donde nos invita a considerar la   necesidad de repensar una Nueva Teoría Estratégica desde las disciplinas de la comunicación. “La comunicación y sus teorías serían el locus perfecto para re-pensar una nueva teoría estratégica” (Pérez, 2004) Esta idea es recogida por el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) y discutida anualmente en encuentros internacionales de expertos, avanzando rápidamente en la construcción de modelos y propuestas.

Si bien “La nueva Teoría Estratégica” pretende ser un aporte global a las diferentes instancias – educativas, de negocios, de desarrollo, para la salud pública, político, social y otras- en que la Estrategia es necesaria, me interesa particularmente la manera en que estas propuestas (de FISEC) y otras (desde la comunicación) generan o propician cambios en las maneras de hacer, hablar, pensar y reflexionar en la empresa.

Poco a poco, las disciplinas de la comunicación y por ende la comunicación como fenómeno, son capaces de generar una revolución silenciosa al interior del management, por lo menos en la teoría.

2.- LA COMUNICACIÓN A LA CABEZA

Si pensamos en el contexto globalizado, del mundo en red que menciono más arriba, en donde las empresas (y personas) sobreviven dependiendo de los vínculos y alianzas que generen, se hace evidente la necesidad de una nueva visión que sitúe a la comunicación como pilar fundamental de las organizaciones, pero ¿está siendo considerada la comunicación al interior de las empresas hoy en día? ¿Pueden la comunicación y sus teorías propiciar cambios en la práctica empresarial? Aunque no es mucho lo que se puede encontrar al respecto en la bibliografía, sí existen algunas investigaciones realizadas en diferentes países que dan cuenta de la posición estratégica actual de la comunicación en las empresas.

En EE.UU por ejemplo Argenti, Howell y Beck (2005), tan sólo con el nombre de su artículo nos dejan claro el asunto: “El Imperativo de la Comunicación Estratégica”, donde afirman que en la mayoría de las empresas que fueron parte de su investigación (realizada a 50 ejecutivos de importantes empresas en EE.UU) los Directores de Comunicación (DIRCOM) tienen un asiento en la mesa directiva; también aseveran que en general responden directamente a la esfera más alta de la organización. En otro estudio de similares características realizado en Reino Unido (Dolphin y Fan, 2000) se llega a conclusiones similares.

  De esta manera la comunicación se va configurando como un importante activo estratégico en las empresas, el que para sumar más adeptos en las diferentes organizaciones debe recorrer todavía un largo camino. Por ejemplo, un efecto interesante al respecto me lo comentaron en el “IV Encuentro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación” celebrado en Granada- España. Luego de finalizar mi ponencia, una de las personas en el público me comentó que si bien en España los DIRCOM habían tenido un auge en su participación en las decisiones estratégicas (el estudio de la agrupación DIRCOM realizado todos los años lo ha venido demostrado), últimamente se ha visto progresivamente un efecto inverso, ¿el porqué? bueno la comunicación está siendo demasiado importante para ser manejada por el Director de Comunicación; algo parecido ocurrió con el Marketing hace algunos años atrás. De hecho Argenti, Howell y Beck (2005) descubren en su investigación que las empresas exitosas tienen un CEO que comprenden muy bien la comunicación desde una perspectiva estratégica.

Poco a poco la comunicación se abre camino en las empresas y en las teorías de gestión, incluso atreviéndose a reformular éstas. Si es el DIRCOM el que propicia una organización desde la comunicación, bien, si es el mismo CEO, mejor aún. Lo importante es que sea la empresa en su totalidad la que se gestione desde una lógica comunicacional.

Tom Peters con la siguiente historia, ocurrida en un retiro de la alta dirección de una empresa aeroespacial, nos ilustra lo importante que llega a ser la comunicación en las organizaciones: “El pez más gordo, que era ingeniero, admitió que el lío sería muy sencillo.

Después de todo añadió con calma, esos problemas eran simples problemas de comunicación”.

Sólo un ingeniero podría decir eso, dije para mis adentros. Bien, no sólo para mis adentros, el vicepresidente de Recursos Humanos que estaba sentado junto a mí me miró y no pudo evitar una sonrisa.

Los israelíes y los palestinos, sólo cuestión de comunicación. Los departamentos de policía y bomberos en Nueva York, sólo cuestión de comunicación.

Finanzas y Marketing, sólo cuestión de comunicación. Mamá y Papá ante el tribunal que juzga el divorcio, sólo cuestión de comunicación.” (Peters XX: 98) Entonces si la falta de comunicación es la causante de la mayor parte de los problemas en las empresas (y de la sociedad) ¿por qué no gestionar, hacer empresa, desde y para mejorar la comunicación?   ¿Pero cómo hacemos? Gestionando desde la comunicación, los aportes del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación, así como los de otros autores van en ese sentido.

¿A qué me refiero con gestionar desde la comunicación?

3.- GESTIÓN POR COMUNICACIÓN. VÍNCULOS MÁS QUE COMPETENCIAS.

La Gestión por Competencias es una de las modas más pujantes al interior de las organizaciones; las empresas se sumergen en grandes programas para determinar las competencias necesarias y los procesos de captación se extienden por largos periodos, todo para asegurarse que la persona que ingrese sea un “talento” que aporte y agregue valor. Hasta acá todo bien… ¿pero qué pasa después? Nuestro querido “talento” es sumergido en una atmósfera de desconfianza, en donde sus opiniones deben estar de acuerdo con el “siempre lo hemos hecho de esta manera”, sus competencias siguen intactas pero el aporte se ve limitado a su cubículo de trabajo ya que su departamento tiene “problemas de comunicación” con los otros departamentos de la empresa… No es que considere que reconocer y gestionar las competencias y talentos sea innecesario, al contrario creo que hoy es imprescindible, pero no considero que deba ser la principal preocupación de la gestión empresarial; es más no soy partidario de la clásica frase “las personas son lo más importante de las organizaciones”.

Lo anterior puede parecer una herejía al management actual, pero no lo es tanto. Me explico, uno de los postulados propuesto por el Foro Iberoamericano Sobre Estrategia de Comunicación es justamente devolver al ser humano a la Teoría Estratégica, pero en el entendido real de su naturaleza. Si pensamos que el ser humano es un ser lingüístico y social (que de hecho no está diseñado para sobrevivir aisladamente), se puede visualizar que las organizaciones no se generan por personas, sino que la interacción de cada una de ellas, por el mundo intermedio y compartido que crean entre si. Las personas no son lo más importante de las organizaciones, es la interacción entre ellas; la Gestión por Competencias debe dar paso a una Gestión por Comunicación.

Ya lo decía Rafael Alberto Pérez en el 2001, lo que interesa son las interacciones entre los jugadores más que los jugadores mismos.

Lencioni (2002) en su libro “The Five Disfunctions of a Team: A Leadership   Fable” nos cuenta una interesante historia de una CEO que debe dejar ir a uno de sus mejores talentos en beneficio del trabajo en equipo, ¿una decisión difícil? por supuesto, ¿Exitosa? De todas maneras. Eso es Gestión por Comunicación.

Otro ejemplo lo dan Edmondson, Bohmer y Pisano (2001) al estudiar casos de éxito en equipos médicos de cirugías cardíacas, grupos que son considerados de los con mayor capacidad de aprendizaje rápido entre todos los equipos de alto rendimiento. Al revisar cómo son elegidos los integrantes, por el médico en jefe, se dieron cuenta que en general además de poseer las competencias necesarias, se buscaban rasgos como la habilidad de trabajar con otros y la confianza para hacer propuestas a personas de rango más alto.

Nuevamente: Gestión por Comunicación.

Ruellas-Gossi y Sull (2006) proponen cambiar las palabras proveedores, clientes y competencia por nodos (hipervínculos, links), lo mismo se puede aplicar para el recurso humano, las personas no son recursos estáticos, son nodos o vínculos con otras personas, sean trabajadores, clientes, proveedores, alianzas etc.

El mundo virtual es un buen ejemplo de cómo funcionan los nodos. A través del hipertexto navegamos por una página que nos enlaza a otra y luego a otra, pero ¿de qué serviría una muy buena y bien diseñada página de Internet si sus vínculos no funcionan? Lo mismo pasa en las organizaciones. Son los vínculos y la capacidad de trabajar en red con otros lo que cuenta.

La excelencia en las organizaciones no proviene de las competencias de sus talentos, lo que compite no son grupos de personas aisladas contra otro grupo de personas aisladas; son las culturas empresariales, formas de organizarse, de comunicarse, de interactuar lo que realmente genera la competitividad (Villegas, 2006). Leí en algún lugar que Bufón el arquero de la selección italiana, decía que habían ganado por su trabajo en equipo, no por sus talentos individuales, Bufón comprende.

Son dos los principales componentes de una Gestión por Comunicación, la dimensión de la (a) “interacción” que permite coordinar acciones, ideas y proyectos futuros, tanto individuales como grupales a todo nivel en la organización; y la dimensión (b) simbólica que permite motivar, generar mística y propiciar el mito corporativo. La navegación entre las aguas de una Gestión por Comunicación se parece más al manejo político, que al antiguo actuar del gerente de mando descendente.

  Si bien no existe un solo modelo para gestionar desde la comunicación a continuación propongo algunas lógicas de acción que pueden apoyar en el proceso: CUIDADO CON LOS INDICADORES.

No soy un enemigo de los indicadores, creo que sirven y mucho; es más, las personas que provenimos de las disciplinas de la comunicación deberíamos entender mejor el lenguaje numérico. El problema de los indicadores es que son subestimados por los ejecutivos, los indicadores nos entregan eso, y sólo eso, indicaciones del estado de alguna situación, pero no el por qué de ella.

Otro problema del uso de los indicadores es que a veces esconden cosas. He presenciado y escuchado de variados casos donde por el hecho de optimizar un indicador el que lo ha pagado es el cliente, una mala respuesta a cambio de “mejorar el tiempo de atención”, alimentos reetiquetados y vencidos a cambio de “reducir mermas”, cartas en sitios eriazos a cambio de un “recorrido más amplio o en menos tiempo”. En muchas de ellas seguramente las gerencias miraban los indicadores y decían: “que bien que vamos”… hasta que la bomba explota.

Para manejar necesitamos indicadores de velocidad, de gasolina, kilometraje, pero al mismo tiempo necesitamos las manos en el volante y los ojos en el camino y mucha sensibilidad para maniobrar. Los indicadores son una forma de comunicación, pero deben ser complementados con comunicación informal y una sensibilidad para escuchar en especial a los trabajadores de primera línea. En el seguimiento de un proyecto de cambio organizacional, que realicé para un cliente, estaba entrevistando a un trabajador y le pregunté qué cambio haría si fuera Gerente General, su respuesta: “almorzar en el casino de la empresa un par de veces a la semana”. Correcto. ¿Cuántos nombres de subalternos conoce? ¿Cantidad de hijos? ¿Esposa? La Gestión por Comunicación exige poder responder e interesarse por algunas de estas preguntas.

GESTIONAR HISTORIAS

Es “a través de la comunicación que las personas pueden significar objetos, eventos y sucesos y construir una narración colectiva dentro de la cual interactuar y desarrollar actividades” (Manucci, 2005); la comunicación cambia el management, convirtiendo a los Gerentes Generales en Contadores de Historias   Generales, tanto Peters (2005) como Ridderstrale y Nordstrom (2000) coinciden en la importancia de lo que se ha denominado el management narrativo.

Los líderes no sólo deben contar historias deben gestionarlas incentivarlas, rescatar y escuchar historias de éxitos y fracasos de sus equipos (Villegas, 2006). Cuando se mencionan fortalezas, debilidades o conceptos se debe preguntar por historias que ejemplifiquen concretamente el fenómeno. Una historia ayuda a los líderes a visualizar el problema o la oportunidad de verdad y no sólo en el plano conceptual, las historias positivas se deben esparcir y ayudan a fomentar la mística, crean héroes empresariales a imitar y fomentan un sueño a conseguir.

UN TEMA DE CONFIANZA

Muchas veces se considera que los equipos que llegan a consenso rápidamente son los equipos ideales; sin embargo, esto puede ser un signo de falta de confianza.

Los equipos deben ser capaces de generar conflictos positivos guiados por el objetivo de tomar mejores decisiones, la pasión y los debates fundamentados son signos de personas comprometidas con el equipo (Lencioni, 2002).

La clase de conflictos necesarios, para gestionar desde la comunicación, son aquellos que respetan a todos en el equipo y sus opiniones, que además permite reconocer errores y construir sobre las ideas propuestas.

4.- A MODO DE CONCLUSIÓN. UNA REVOLUCIÓN EN MARCHA.

Diferentes autores desafían la teoría del management actual, llaman a reinventar, a despercudir, a sacar el óxido de las empresas y de sus teorías, a ser creativos e innovadores. En este mar de propuestas la comunicación y sus disciplinas surge como una respuesta perfecta a los nuevos tiempos, tiempos en que el conocimiento manda, tiempos en que la globalización manda, tiempos en que la comunicación está en el centro del debate en todas las esferas del conocimiento.

En un mundo en red, ya no podemos seguir tratando de gestionar a los talentos como diamantes guardados en su caja, debemos gestionar desde la comunicación, debemos aplicar Gestión por Comunicación.

  BIBLIOGRAFÍA

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• Drucker, Peter: Escritos Fundamentales Tomo 1: Buenos Aires: Ed. Sudamericana, 2002

• Edmondson, Amy C., Richard Bohmer y Gary P. Pisano: “Speeding Up Team Learning” En Harvard Business Review 79, no. 9 (Octubre, 2001)

• Friedman, Thomas: La tierra es Plana: Breve Historia del Mundo Globalizado del Siglo XXI: Madrid: Ediciones Martines Roca.

• Goleman, Daniel: La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el Cociente Intelectual: Buenos Aires: Editorial Javier Vergara, 1996

• Kathleen M. Eisenhardt: “Has Strategy Changed?” En MIT Sloan Management Review, 43 -2(2002)

• Lencioni, Patrick: The Five Dysfunctions of a Team: San Francisco: Jossey-Bass, 2002

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• Pérez, Rafael A.: Estrategias de Comunicación. Barcelona: Ariel Comunicación

• Pérez, Rafael A.: “La nueva teoría estratégica: Estado de la cuestión” En Fisec-estrategias, Año I Nº 1(2004)

• Peters, Tom: ¡Re-imagina!: Madrid: Pearson Educación, 2004.

• Prahalad, C.K y Gary Hamel: “Strategy As A Field Of Study: Why Search For A New Paradigm?” en Strategic Management Journal, 15 (1994)

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• Riddestrale, Jonas y Kjell Nordström: Karaoke Capitalism. Management para la Humanidad : Madrid: Prentice Hall, 2004.

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• Vargas Sánchez: “¿Puede Generarse Desde el Management una Teoría Estratégica Capaz de Responder a los Retos del Siglo XXI” En FISEC-Estrategias, Nº 2 (2005.)

• Villegas, Dino: “Gestión por Comunicación” En Aprende RH. N°13 (2006)

• Villegas, Dino: “Liderar con Historias” en Comunidad Virtual de Gobernabilidad. (Julio-2006)