Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional
 

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Evaluación del desempeño ¿Inútil? ¿Perversa? ¿Estratégica y Auténtica?

Loreto Marchant R.
MBA en Dirección de Organizaciones U. de Valparaíso
Psicóloga Académica Universidad de Viña del Mar

1. ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

Por “desempeño” se entienden diversas acepciones: el nivel de rendimiento laboral, aportación personal al trabajo asignado, productividad individual, observancia precisa de las normas laborales vigentes, así como dedicación, empeño, laboriosidad y demás atributos de un trabajo individual dedicado y escrupuloso de conformidad con los estándares y cometidos de.nidos para la persona o su puesto.

La medición en las ciencias exactas implica “asignar números o valores a objetos y eventos de acuerdo a reglas” (Stevens, 1951 cit. Hernández, 1991).

En ciencias sociales, se trabaja con una serie de variables y conceptos a los que resulta difícil observar directamente y tratar como productos o resultados. Diversos investigadores del comportamiento (Skinner, 1970; Kerlinger, 1988; Hernández, 1991; Chance, 2001) concuerdan en que la medición es un proceso sistemático, explícito y organizado para cuanti.car y clasi.car datos derivados de conductas observables relacionadas con las variables en estudio. El centro de atención es la respuesta observable. Un diseño, procedimiento e instrumento de medición adecuados son aquéllos que permiten registrar datos observables que verdaderamente representan los conceptos o variables (más abstractas) que el evaluador tiene en mente.

La evaluación del desempeño se constituye como un proceso organizacional por el cual se mide que cada trabajador sea idóneo y cumpla los objetivos para su cargo y/o puesto y la manera en que usa sus recursos para lograrlo (Martínez, 1998 cit. Alles, 2000) a través de un procedimiento sistemático y global, con vistas de lograr una plani.cación y proyección a futuro que contribuya con el desarrollo del individuo, de los grupos y de la organización (Robbins, 2004). La evaluación de desempeño otorga información necesaria para la toma de decisiones en recursos humanos, tales como ascensos, transferencias y despidos. Permite identi.car necesidades de capacitación y desarrollo. Ayuda a validar los procesos de selección y desarrollo de carrera (Gómez-Mejía, 2001; Robbins, 2004; Mondy y Noe, 2005).

Es imprescindible para retroalimentar a las personas sobre cómo ve la organización su desempeño. En su mejor aprovechamiento, favorece una decisión metodológicamente más válida sobre la distribución de incentivos, reconocimiento y recompensas.

2. ¿QUÉ EVALUAR?

Qué evaluar no es algo trivial. El qué evaluar es consecuencia lógica de la claridad acerca de ¿por qué evaluar? En términos genéricos la evaluación tiene por objetivos: certi.car, regular, informar (Condemarín, 2000), todos ellos input necesarios para la toma de decisiones y la autorregulación del sistema organizacional. Para dar curso a estos objetivos el “qué evaluar” debe considerar:

Primero: se persigue que la evaluación sea metodológicamente bien hecha, así la información que arroje será verdaderamente útil.

Segundo: el efecto de la retroalimentación en la conducción del comportamiento de las personas es clave. Por tanto, los criterios que elige la dirección al evaluar el desempeño tienen una fuerte in.uencia en la conducta de trabajadores, cuestión que es lo que .nalmente le interesa a la organización.

Tercero: el cliente .nal de la evaluación del desempeño es la propia organización, quien requiere imperiosamente retroalimentarse identi.cando fortalezas, debilidades, focos de problema, para prevenir crisis y mejorar sus procesos. Por tanto, es necesario que “lo evaluado” tenga algún impacto en la organización como un todo. Para esto debe estudiarse la relación del cargo desempeñado con la estrategia y metas organizacionales. Dependiendo del puesto que se ocupe, resultará más adecuado evaluar a una persona por su desempeño obtenido con relación a objetivos y programas de trabajo; o en   cuanto a metas de productividad; o por la precisión con la que cumple sus actividades; o por el acierto de sus decisiones operativa; o por su rendimiento traducido en aportaciones o ganancias para la organización; o en cuanto al cumplimiento de normas o estándares aplicables al método con el que desempeña su trabajo.

A la pregunta ¿qué evaluar? Robbins (2004) responde que los criterios más populares son: los resultados de las tareas, los comportamientos y los rasgos de los individuos.

Los rasgos son, para este autor, los criterios más débiles, pues son los más ajenos al desempeño laboral en sí; sin embargo son muy usados en las organizaciones.

El desempeño logrado puede tener un sinnúmero de variables psicológicas y sociales que in.uyen en el rendimiento de una persona, sin embargo, la evaluación del desempeño trata de identi.car atributos del trabajo o de los resultados, por lo que no es su cometido u objeto de atención juzgar a la persona o a su per.l de personalidad o la motivación que la lleva a conseguir un resultado.

La valoración del desempeño por la e.cacia de los resultados obedece a la necesidad de veri.car si el comportamiento del trabajador le ha conducido .nalmente a alcanzar los objetivos propuestos. Ofrece la ventaja de trabajar con indicadores “duros”, como la puntualidad, contundencia, aportación real, continuidad de aciertos, aportación económica o bene.cio logrado para la organización, así como la solución palpable de problemas reales o potenciales para la propia organización, sus programas o sus áreas de trabajo.

Éste sería el criterio ideal si fuera posible identi.car resultados concretos atribuibles al comportamiento del trabajador. Pero aquí se estriba nuevamente con el problema de la validez: los resultados serán válidos siempre y cuando el procedimiento sea capaz de aislar las variables situacionales en las que se veri .ca el desempeño o bien mantenerlas “status quo” para todos los evaluados, idealmente en condiciones favorables al logro de las metas propuestas. Desde aquí la organización puede obtener un valioso “subproducto” del sistema de evaluación: el difícil proceso de identi.car variables intervinientes en el desempeño de los trabajadores aporta información vital para establecer programas de fortalecimiento del capital humano y logro de las metas corporativas.

Dado que las personas trabajan en un contexto, interactuando permanentemente con factores inherentes al clima, cultura, estrategia y estructura organizacional, todas ellas variables casi imposible de controlar para una medi ción rigurosa del desempeño, parece más razonable evaluar las conductas y competencias conducentes a resultados, que los resultados en exclusiva. De ser así, resulta indispensable un análisis previo (top-down) que permita identi .car cuáles competencias son importantes y deseables para la organización y en particular para el puesto en función de la organización. Las dimensiones de evaluación deberán de.nirse en atención a la naturaleza del puesto, su entorno y la misión institucional reconocida y declarada (Alles, 2000). Si se conduce un análisis inductivo riguroso, se de.nirá conductas y competencias asociadas a resultados y contextualizadas a una empresa o institución (Marchant, 2005). Lo anterior permitirá que la evaluación se centre en las conductas que tienen mayor probabilidad de conducir a resultados, sin mezclarlas arbitrariamente con condiciones ajenas al desempeño del trabajador.

La idea es combinar los objetivos del puesto de trabajo y las metas establecidas para el trabajador, con las competencias o evidencias de desempeño que le persona debería demostrar. La evaluación de las competencias de un trabajador permitiría identi.car brechas en comparación con: el estándar actual de la organización, el ideal esperado para el cargo, desempeños anteriores y futuros del propio evaluado.

En todas las dimensiones anteriores, el desempeño puede veri.carse con indicadores o datos observables, comparables y medibles en escalas o estándares preestablecidos o reconocidos como máximos de desempeño conseguidos o de.nidos como meta.

3. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

La solvencia de un sistema de evaluación radica en la identi.cación de factores objetivos y mensurables del desempeño en un puesto. Por difícil que parezca, el trabajador no debería ser evaluado como persona, como personalidad, carácter o individuo. Lo que se veri.ca, analiza, pondera, cuali.ca y puntualiza es el trabajo que la persona ha desempeñado. Por tanto, el método debe ser objetivo, es decir, propiciar condiciones para aislar al evaluador y al trabajador de las dimensiones del desempeño que se evalúa.

Las dimensiones del trabajo o de los resultados del desempeño deben ser veri.cables y válidas, en el tiempo y en el espacio. Deben ser medibles y tener referencia de lo que se espera se lograría en el puesto y por el talento o capacidad de la persona.

  Es condición básica, pero no su.ciente, que el proceso de evaluación del desempeño sea un conjunto ordenado y sistemático de: método, diseño, reglas, instrumentos y análisis de los datos recogidos. Por excelente que parezca el subsistema de evaluación, éste pierde toda su utilidad si no se han tomado las precauciones necesarias para resguardar la con.abilidad y validez del procedimiento.

La validez y la con.abilidad se conjugan para ayudar al evaluador a ser objetivo en el proceso de describir la realidad derivada de su observación.

La validez se re.ere a la .rmeza o seguridad de algún acto y las condiciones necesarias para su permanencia, vigencia y autenticidad. Es valorada como el grado en que un instrumento mide la variable que pretende medir. Por ejemplo, un test de inteligencia no será válido, si lo que mide es realmente memoria y no inteligencia.

La evaluación de desempeño podrá considerarse válida en tanto el procedimiento realmente mida lo que la empresa pretende y se compromete a medir.

Para estos .nes es necesario: (a) precisar el objetivo/conducta del desempeño del evaluado que se pretende medir (b) predecir algún objetivo/conducta del desempeño adicional a lo que se pretende medir, y (c) medir lo que se dice medir de cierto objetivo/conducta (Comte, 1896).

La con.abilidad se re.ere al grado de precisión o exactitud de la medida, en el sentido de que si se aplica repetidamente el instrumento al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. Es el caso de un balanza o de un termómetro, los cuales serán con.ables si al pesar o medir la temperatura en dos ocasiones seguidas, se obtienen los mismos datos.

La con.abilidad se traduce en la esperanza .rme que se tiene sobre algún acto, así como su presunción en eventos futuros. Puede determinarse la con.abilidad del procedimiento por el grado de acuerdo o concordancia entre mediciones realizadas en ocasiones diferentes, o por observadores diferentes.

La con.abilidad está radicada en la veracidad y .abilidad de que los datos que se veri.can darán una muestra real del desempeño y no simples supuestos de un punto de vista subjetivo.

Para ser con.able, la evaluación del desempeño requiere del esfuerzo del evaluador para asegurar la pertinencia y permanencia tanto del procedimiento como de las estrategias y métodos utilizados para evaluar. La empresa podrá   con.ar en el sistema de evaluación que utiliza si éste resiste la prueba de ser aplicado por diferentes evaluadores, jefes, supervisores y llegar a los mismos resultados.

3.1 Claves para una evaluación de desempeño válida y con.able:

¿CUÁNDO EVALUAR?

Según el momento en que se realice la evaluación se distinguen diferentes tipos de evaluación los que, a su vez, tienen distintas implicancias respecto de las funciones y objetivos que ésta materializa.

Evaluación diagnóstica, pronóstica, predictiva: se realiza habitualmente mediante un proceso de selección de personal cuyo objetivo es predecir cuál de los aspirantes al cargo tendrá el mejor desempeño la organización. Ayuda a orientar al evaluado acerca de lo que la organización necesita y espera de él, facilitando su proceso de adaptación al sistema al que ingresa.

Es interesante (aunque no objetivo del presente trabajo, por lo que sólo se hará un alcance al tema) re.exionar acerca de los objetivos reales de la evaluación diagnóstica y su relación con los sistemas de selección de personal utilizados en Chile. Estos últimos se focalizan predominantemente (por no decir exclusivamente) en identi.car y medir rasgos y atributos de la personalidad, mediante la aplicación de extensas y complejas baterías psicológicas a las que debe someterse el postulante si necesita el trabajo. El resultado del examen es un completo per.l psicológico que incluye hasta sus aspectos más personales e íntimos. En consideración a lo señalado en apartados anteriores respecto a los criterios de evaluación (rasgos, resultados, comportamientos), por más riguroso que sea el proceso de selección así conducido, su probabilidad de medir el mejor desempeño futuro del postulante es tan certera como lo sería determinar cuánto pesa una persona midiendo su presión arterial.

He aquí la razón por la cual las nuevas tendencias en selección de personal apuntan a la evaluación de las competencias de los postulantes (Fernández, 2001).

Evaluación sumativa o terminal: su función es veri.car y/o certi.car en qué medida se ha cumplido el desempeño esperado al .nal de un periodo. Es el sistema utilizado actualmente por las empresas e instituciones que efectúan   evaluación del desempeño y consiste en la aplicación de algún instrumento de medición, generalmente por parte de la jefatura a los trabajadores de su dependencia. Si bien el objetivo es valorar el desempeño vigente, en la práctica lo que se hace es evaluar hechos del pasado reciente. Este método tiene la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. El problema del procedimiento es su susceptibilidad de distorsión por efectos perceptuales, como la tendencia a sobresalir de los acontecimientos recientes, contiguos al momento de la evaluación. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Por tanto su valor máximo estará dado en la medida en que la información levantada por el proceso permita mejorar el futuro. Es decir, pasar de la función “veri.catoria” a la de retroalimentación y facilitación de planes de mejora.

Evaluación contínua, progresiva o de proceso: su función es regular y facilitar los ajustes y mejoras requeridos durante el proceso productivo laboral. Se centra en la observación de los procesos, acciones y actividades cotidianas.

Se materializa mediante el registro de acontecimientos críticos; el evaluador lleva un portafolio, bitácora o un archivo en computadora, donde consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que realiza el evaluado.

Deben cumplirse dos condiciones para el registro: (a) las acciones se han veri.cado en determinado período relevante a la evaluación y (b) se registran sólo las acciones directamente imputables al trabajador, las que escapan a su control sólo se conservan para explicar el comportamiento del evaluado.

Es útil para proporcionar retroalimentación al evaluado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.

Su valor máximo radica en la posibilidad de orientar a tiempo al trabajador respecto a la necesidad de hacer ajustes en su conducta, así como alentarlo a mantener el rumbo cuando su desempeño está siendo el adecuado. Esta retroalimentación oportuna y constructiva facilita la adherencia a las metas propuestas, fortalece la motivación, incrementa la posibilidad de aprender   del proceso y, con ello, aumenta la probabilidad de mejorar el desempeño.

¿QUIÉN EVALÚA?

La heteroevaluación (o el supervisor como fuente informante): Consiste en la apreciación del desempeño desde la óptica de un supervisor profesional, donde el trabajador se cali.ca y clasi.ca según el rendimiento y resultados de su gestión bajo el escrutinio de un supervisor, quien de.ne en forma sumaria el rendimiento logrado Las evaluaciones basadas en la percepción no ofrecen una visión de la realidad sino una ilusión de ésta, la que puede verse distorsionada por los siguientes factores psicológicos: (a) efecto del halo: una característica determinada, in.uye en la cali.cación con respecto a otras características; (b) sesgo:

cuando factores independientes del desempeño real, son utilizados para la cali.cación (edad, raza, sexo); (c) efecto de acontecimientos recientes: las cali.caciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador.

La coevaluación (180º, 360º, o los pares y/o clientes como fuentes informantes):

involucran distintos puntos de vista a los que se somete el desempeño del trabajador, también conocidos como métodos de 180 ó 360 grados (dependiendo de cuántas fuentes o miradas se consideren), en una analogía de una evaluación que mira el trabajo desde sus resultados, sus entornos y los agentes que tienen que ver con el mismo, tanto como jefes, supervisores, el propio empleado, sus colaterales y subalternos, así como los usuarios, clientes o bene.ciarios reales y potenciales de los resultados del mismo trabajador que se evalúa.

Su bene.cio radica en la obtención de una imagen más completa y precisa del desempeño del trabajador, resultado de la triangulación de la información obtenida desde los diversos clientes y proveedores (internos y externos) que requieren sus servicios. Disminuyen las distorsiones por subjetividad gracias a la confrontación de las diferentes versiones.

La autoevaluación (el propio evaluado como fuente de información): se re.ere a la valoración que la persona realiza acerca de su propio comportamiento y desempeño. Es poco común, ya que se requiere buen equilibrio emocional y de capacidad para realizar una autoevaluación libre de subjetividad y disActualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional torsiones personales. Todo lo anterior está mediado por una cultura evaluativa internalizada en la organización y en las personas; cultura que estime a la evaluación como un proceso constructivo, positivo, necesario para el mejoramiento de las capacidades humanas y de los resultados organizacionales como consecuencia de aquello.

A falta de tal cultura, las personas y las organizaciones no están preparadas para realizar autoevaluaciones precisas y libres de distorsiones. Los puntos de vista de los trabajadores difícilmente coinciden con los de su superior. Los objetivos del desempeño tienden a tornarse demasiado personales y subjetivos.

La autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, se tiene por objetivo alentar el desarrollo individual. Dado que frente a ella se presentan menos actitudes defensivas, se hace más fácil determinar en consenso con el trabajador las áreas que necesitan mejorarse, lo que se traduce en la .jación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del trabajador y su dedicación al proceso de mejoramiento, puesto el ponerse a sí mismo como objeto de evaluación, sin temores de castigos o pérdidas, fortalece la capacidad de autocrítica, la responsabilidad y autonomía.

Evaluación “mixta”: basada en la administración por objetivos, parte en el establecimiento conjunto de los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. Para poder efectuar estos ajustes, es necesario que el trabajador reciba retroalimentación periódica. Los objetivos ayudan a fortalecer la motivación del evaluado y a comentar necesidades especí.cas de desarrollo por parte del empleado. Las di.cultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos.

Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

La evaluación se concentrará en veri.car el cumplimiento de los objetivos y metas previamente establecidos. El procedimiento consiste en la cali.cación   de resultados, valoración del esfuerzo realizado y constatación de avances reales que son coadyuvantes a los objetivos y metas.

¿Con qué se compara lo evaluado? Medir y Valorar Cuando se valora se compara. Por ejemplo, un kilogramo de oro puro no tiene el mismo valor que un kilogramo de algodón, es obvio, pero lo que los hace diferente es el signi.cado y cotización que tenga cada uno de ellos, pues al .nal pesan exactamente lo mismo. Por lo tanto, la valoración no depende del elemento valorado sino de la visión o expectativas que se posea de éste, lo que se traduce de manera inmediata en un hecho signi.cativamente subjetivo.

Además el desempeño, la calidad e incluso la utilidad de una persona no se rige por patrones tan obvios y lineales como los del ejemplo anterior.

Juicio de expertos y subjetividad La suposición central de este método consiste en hacer del supervisor un experto crítico del trabajo por estar cali.cado en el conocimiento del mismo. El evaluador compara el desempeño observado con sus criterios propios de lo esperable en tal cargo, cuestión que requiere experiencia y conocimiento acabado del mismo. No se puede evaluar algo o a alguien si no se está por encima de él, o por lo menos eso es lo que el concepto “experto” implica.

En la práctica la implementación de estos sistemas conlleva al menos las siguientes di.cultades: (a) falta de un programa de capacitación que permita a los evaluadores dominar y aplicar el sistema; (b) falta de estándares consensuados entre los evaluadores, lo que se traduce en que diferentes jefes evalúan con distinto nivel de exigencia a sus trabajadores, produciéndose una distorsión de las comparaciones posteriores posibles entre los desempeños de las personas y; (c) muchas de las veces los evaluadores no son precisamente expertos en la materia, cargo o funciones que están evaluando.

Comparación con el estándar Corresponde a una comparación con estándares de rendimiento y metas de desempeño, previamente asignados. Consiste en trazar mínimos, promedios y máximos de desempeño para cali.car el rendimiento de los trabajadores. Se trata de un sistema que enfatiza las cuotas de productividad y no deja opción al trabajador sino para sostenerse en los niveles cali.cados por parte de la directiva.

  Comparación con los pares Método de competitividad o comparación de rendimiento entre los resultados logrados por trabajadores que ocupan puestos equivalentes o equiparables.

Consiste en la formación de escalas de desempeño y rangos logrados por los propios trabajadores, de los cuales se selecciona los de mayor regularidad, mismos que se convierten en la norma o estándar de rendimiento para dichos puestos.

Generalmente las fallas del sistema se producen por tener estándares poco claros o de origen “desconocido”, lo que genera en las personas una actitud de descon.anza y defensiva frente al sistema.

Evaluación idiográ.ca Consiste en comparar el desempeño observado de la persona con sus resultados en periodos anteriores. Esto permite analizar el desarrollo y mejoras que ha realizado el trabajador, darle retroalimentación al respecto, fortaleciendo con ello su motivación. Cuando, por el contrario, sistemáticamente no se observan mejoras, sino debilitamiento del desempeño, la información obtenida será útil para que la organización decida cambiar a la persona a otro puesto de trabajo o desvincularlo.

3. Impacto de la evaluación del desempeño en el comportamiento de los trabajadores; implicancias para la organización.

Evaluación inútil: la trivialización del proceso Toda evaluación tiene por objetivo esencial detectar diferencias. Diferencias entre el antes y el después, diferencias entre unos y otros, diferencias entre el ideal esperado y lo realmente obtenido, por ejemplo. Un sistema de evaluación de desempeño que no permite detectar diferencias, es un sistema inútil.

Es pérdida de tiempo y recursos.

La falla puede ocurrir en diversas partes del sistema: evaluadores no capacitados para aplicar la evaluación; instrumentos de evaluación mal formulados; y la metodológicamente conocida como “tendencia central”: cuando se trata de evitar los números extremos en la cali.cación, y se brinda una hacia los puntos medios.

  Suele suceder que en empresas o instituciones donde la evaluación de desempeño está asociada a algún tipo de incentivo económico (bonos, premios, grados u otro) los evaluadores bien intencionados cali.can a todos los trabajadores con las máximas notas, para que se bene.cien del premio. En algunas instituciones ésta es una práctica culturalmente validada. Especialmente aquéllas en que el nivel de los sueldos pagados se encuentra bajo el estándar del sector, por lo que este sistema de evaluación y cali.cación se transforma en la herramienta que tiene el administrador para compensar a la gente y casi en un “derecho” de los trabajadores, de modo que cuando son evaluados de otra forma, surgen con.ictos. El problema es que, por contrapartida, evaluar a todos como meritorios sin serlo, provoca un efecto psicológicamente llamado “indolencia aprendida” (“haga poco o haga mucho, recibiré premio igual, entonces hago el esfuerzo mínimo…”) el que a su vez promueve una cultura interna de la mediocridad y el pobre desempeño, con todos los efectos de ine.ciencia y baja productividad asociados a estos elementos.

Dado que un segundo objetivo crítico de la evaluación es la regulación, la evaluación del desempeño no puede generarse como simple sistema de registro o seguimiento de la productividad de los trabajadores. Más aún, en esta característica estriba la diferencia entre medir y evaluar: evaluar implica retroalimentar a la persona con todo lo necesario para que ella mejore su desempeño posterior. Esta retroalimentación debe incorporar tanto elementos informativos y orientadores, como elementos motivadores, es decir, reconocimiento explícito. Un sistema de evaluación de desempeño limitado al registro y cali.cación, sin aprovechar esta información para orientar y motivar al evaluado, es también inútil.

Evaluación perversa: La paradoja de un sistema que perjudica al desarrollo humano y organizacional El efecto de la retroalimentación y el incentivo sobre el comportamiento de las personas es tan potente, que por error o por omisión pueden cometerse acciones durante el proceso de evaluación o como parte del sistema de incentivos asociado, que se conviertan en graves errores con efectos indeseados para la organización. Los encargados de gestionar e implementar el sistema de evaluación en la organización están obligados a analizar sistemática y rigurosamente los efectos que puede gatillar un procedimiento u otro en el comportamiento organizacional. Idealmente esta re.exión debería contar con al asesoramiento externo y experto necesario.

  A continuación se abordarán dos ejemplos de lo que la suscrita ha identi.

­cado como: “sistemas perversos de evaluación de desempeño”.

Evaluación coercitiva castigadora: los esfuerzos del sistema de evaluación se concentran en la identi.cación de errores o fallas en la gestión de los trabajadores, mismos que se orientan a localizar, cali.car y otorgar un nivel de trascendencia o afectación de los errores cometidos. El mando interviene con la sanción para corregir bajas en el rendimiento. La sanción opera como un castigo, para disminuir un error o un tipo de conducta laboral. Por contraparte se omite el refuerzo o reconocimiento cuando el trabajador se desempeña de manera sobresaliente, peor aún si sólo lo hace correctamente. Esta ausencia de información sobre el rendimiento en el trabajo signi.ca una ausencia de consecuencias conductuales (ignorar), cuyo efecto es el debilitamiento del rendimiento (López-Mena, 1989; Marchant, 2005).

Obedece a una cultura organizacional coercitiva, focalizada en el control, sustentada en creencias como las siguientes: (a) al realizar el trabajo las personas cumplen con su obligación, por tanto no deben esperar algún reconocimiento adicional al sueldo convenido por contrato; (b) las personas asocian el reconocimiento a la entrega de recompensas económicas, así que es preferible omitir el reconocimiento verbal u otro simbólico, a .n de disminuir las peticiones de los trabajadores que puedan derivar a consecuencia del incentivo verbal; (c) las personas no valoran el reconocimiento extra económico y en de.nitiva, no lo necesitan.

Todo lo anterior resulta contradictorio con los hallazgos acerca del comportamiento de las personas: “la conducta es función de los estímulos que la gatillan y los que la sostienen” (Skinner, 1975). Especí.camente las consecuencias de una conducta son las que determinan que ella se sostenga en el tiempo. Reforzar una conducta es emplear estímulos contingentes a la misma de manera que aumente su probabilidad de ocurrencia. Si una persona tiene un desempeño adecuado a las necesidades y expectativas de su organización, la mejor forma de asegurarse que ese nivel de trabajo permanezca y se fortalezca, es dándole refuerzo (o reconocimiento) contingente.

Es un error pensar que las personas se desempeñan con esfuerzo y excelencia porque esto está consignado en el contrato laboral. Tal como el contrato matrimonial consigna la .delidad como un deber, pero no la garantiza. Del contrato surge la obligación, no la motivación. Actuar con .delidad es una decisión que cada integrante de la pareja asume por compromiso, por un   sentimiento y un proyecto inspirador. Trabajar motivado, buscando la mejora continua y la excelencia, innovando, comprometido con las metas de la organización, identi.cado con su misión, son conductas que requieren incentivo para sostenerse y fortalecerse, más aún en un contexto de alta exigencia y bajas remuneraciones (como suele ocurrir).

Evaluación “ competitiva”: Diversos estudios coinciden en señalar que las empresas exitosas se caracterizan por estar constituídas por equipos de alto desempeño. Esto, sumado a las exigencias crecientes de un entorno globalizado y altamente competitivo ha inducido a las organizaciones a centrar su política de recursos humanos en el fortalecimiento del trabajo en equipo, la dinámica multifuncional y colaborativa.

Si una organización pretende por objetivo corporativo destacar por sus equipos de trabajo, necesariamente debe desarrollar las condiciones internas apropiadas para que la gente trabaje en equipo: capacitar al personal para un cambio de actitud y conducta favorable a la colaboración, la comunicación, compromiso, coordinación y con.anza necesarios; preparar a los jefes de todos los niveles jerárquicos para convertirse en líderes de estos equipos; fortalecer un clima organizacional adecuado para las relaciones interpersonales y el logro de los objetivos, entre otros. Todos estos esfuerzos se anulan si el sistema de retroalimentación del trabajo, es decir, evaluación del desempeño y compensaciones, provoca y fortalece un comportamiento individualista, defensivo, competitivo y “anti-colaboración” entre los miembros de los equipos de trabajo.

Frecuentemente se utilizan sistemas de evaluación de desempeño conducentes a “premios” individuales, más aún, la distribución de los incentivos se prevee en base al comportamiento estadístico de las cifras; esto es, asumir previamente que el desempeño es una variable que se distribuye uniformemente en la población, por lo que sería esperable encontrar al grueso de los trabajadores (68%) en un nivel de desempeño normal o cercano al promedio y sólo un mínimo porcentaje de ellos (2,5%) alcanzando la excelencia, lo que grá.camente signi.ca ocupar las “colas” de la campana de Gauss. Por tanto el “premio” se calcula de modo que sólo un porcentaje mínimo de los evaluados pueda acceder a él. Una vez que se ha establecido el sistema su aplicación obliga a los encargados a identi.car y recompensar sólo al 2,5% de los trabajadores con el mejor desempeño. Como el input para este proceso deriva de la evaluación realizada por diferentes jefaturas en distintos deparActualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional tamentos de la organización, bien puede suceder que haya más personas de las previstas con un desempeño sobresaliente. En estos casos la solución más utilizada consiste en seleccionar, a partir del buen criterio de los encargados, a quienes recibirán .nalmente el incentivo.

Asociar la evaluación del desempeño con una recompensa económica es por sí bastante complejo y riesgoso. Cuando esta recompensa es individual y su administración adolece de la necesaria rigurosidad y pulcritud, favorece una percepción negativa de la misma por parte de los evaluados, quienes sienten que el sistema no es equitativo, que las oportunidades no son las mismas para todos, que existen favoritismos y privilegios para “los mismos de siempre”, que no importa cuánto esfuerzo se ponga en el trabajo, dado que el reconocimiento es sólo para los “preferidos” de la dirección. Estas creencias, erradas o no, conducen a una pérdida de la con.anza y credibilidad del proceso. Se genera un clima organizacional negativo para las relaciones interpersonales, cargado de competencia y falta de cooperación entre compañeros, se deteriora la relación entre jefes y trabajadores, surgen descon.anzas, actitudes defensivas, barreras comunicacionales, todo lo cual impide un verdadero trabajo en equipos y daña a la organización como cuerpo. (Gómez Mejía, 2001; Robbins 2004; Mondy, 2005) Evaluación auténtica, evaluación estratégica La evaluación del desempeño no es un .n en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de las personas y de la organización. Concebir a la evaluación como estratégica implica desarrollar un sistema capaz de articular los medios disponibles de la forma más inteligente, para alcanzar este objetivo, considerando a la vez, las limitaciones y di.cultades propias del proceso y de la organización.

La mirada estratégica permite observar el todo sin descuidar las partes; plani.car políticas, estrategias y acciones orientadas a aprovechar la evaluación como una herramienta de dirección de personas hacia las metas corporativas.

Toda estrategia elabora objetivos intermedios cuya consecución acerque a la organización a las metas propuestas. La vinculación de la persona al cargo.

Son objetivos intermedios de la evaluación estratégica los siguientes: (a) entrenamiento; (b) promociones; (c) incentivos por el buen desempeño; (d)   mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados; (e) autoperfeccionamiento del trabajador; (f) informaciones básicas para la investigación de RRHH; (g) estimación del potencial de desarrollo de los empleados; (h) estímulo a la mayor productividad; (i) oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa; (j) retroalimentación con la información del propio individuo evaluado; (k) otras decisiones de personal como transferencias, ascensos, gastos, desvinculaciones.

La evaluación auténtica es aquella que, cumpliendo con los criterios de validez y con.abilidad antes tratados, es capaz de proporcionar al evaluado las orientaciones necesarias para mejorar su desempeño, contribuyendo así al desarrollo de la persona y al fortalecimiento del capital humano en la organización.

El evaluado participa en el proceso constructivamente y la organización hace un esfuerzo explícito para facilitar esta contribución, permitiendo que: (a) el trabajador conozca los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios; (b) cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades; (c) cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento); (d) tenga oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su auto-desarrollo y auto-control.

La evaluación del desempeño bien concebida y bien ejecutada constituye un verdadero esquema de identi.cación de capacidades presentes y de potencialidades futuras que hace también del trabajo un esfuerzo de competitividad y de inercia a favor de mejores prácticas.

Si bien queda mucho por investigar, descubrir y mejorar acerca de este proceso, a partir de lo revisado a lo largo de este trabajo, es posible presentar la siguiente selección de aspectos de.nitorios de qué es una evaluación estratégica y auténtica: (a) estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identi.cación con los objetivos de la empresa; (b) mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores; (c) estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas; (d) atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican; (e) estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las   promociones; (f) tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y de.nir la contribución de cada individuo; (g) puede identi.car a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias; (h) puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo; (i) señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos; (j) programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución; (k) invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

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