Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional
 

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¿Es el Management una ciencia?
(o en qué se distinguen un computador, una persona común y un administrador)

Jorge Gibert G.
Doctor en Filosofía U. Chile, Sociólogo
Académico Universidad de Viña del Mar

Habría que partir diciendo que muchos administradores, como muchos otros cientí.cos sociales, no intentan explicar, tampoco intentan predecir y, por ende, actúan de manera intuitiva y no cientí.ca en sus tareas de gesti ón. Ahora bien, al omitir explicaciones, los administradores “retroceden” a la categoría de personas comunes. Por otra parte, ¿hasta qué punto los administradores podrían ser reemplazados por computadores? En efecto, si las decisiones pueden ser “programadas”, mediante algún tipo de algoritmo computacional, entonces los administradores pueden ser reemplazados, ya que existiría un cuerpo de leyes, y por ende de explicaciones, que permitirían tal programa.

El fondo del problema consiste en saber –como un asunto de principio– hasta qué punto puede ser hecha una explicación y una predicción “fuerte” en ciencias sociales.

¿Es el management una ciencia (es decir, una práctica explicativa y predictiva)?

La respuesta más certera es que lo es… tanto como es un arte. Es decir, al igual que el marketing, es un arte – ciencia. ¿Qué signi.ca esto?

Vamos a partir discutiendo la noción de predicción, ya que se puede suponer que toda acción de management o gestión consiste en la toma de una decisi ón sobre el supuesto que “mejorarᔠel desempeño de una organización.

Es decir, toda acción de gestión se basa en la predicción que ella ayudará al mejor desempeño de un sistema organizado de personas que interactúan con otros elementos (donde el más relevante, pero no el único, es la tecnología). Toda predicción racional es una inducción – una proyección de algún tipo desde la experiencia pasada. Así, sólo en contextos de regularidad legal o sistemas cerrados, donde los eventos puedan caer al interior de patrones discernibles, se pueden realizar predicciones racionales. Extender estos órdenes al resto del universo es una cuestión discutible. Dos extremos pueden ser observados:

i) el determinismo del cosmos laplaciano, en el que en principio todo lo que pasa puede ser precalculado, y, ii) aquel del mundo caótico donde nada puede ser predicho con seguridad porque todos los patrones aparentes son en el mejor de los casos estabilidades transitorias. Desde la antigüedad clásica, muchos pensadores han adoptado una posición intermedia, a.rmando que el mundo real admite una predicción racional en muchos casos pero con bastantes excepciones importantes, principalmente relativas a la probabilidad (eventos estocásticos) de la naturaleza física como también a las decisiones espontáneas que mani.estan el libre albedrío de los seres humanos.

Algunas predicciones fuertes o poderosas pueden estar equipadas con una explicación racional explícita. Otros no son más que el juicio inarticulado de un informante experto. Pero aún aquí es posible el control racional mediante el establecimiento de un registro de huellas o indicios. La habilidad para garantizar predicciones exitosas es nuestra mejor prueba de control de calidad de la adecuación de nuestra teorización cientí.ca. Y eso es todo. Para ser completamente satisfactoria, nuestra explicación cientí.ca debe tener una racionalidad que también permita adecuadas predicciones.

La predicción, para .nes de ésta exposición breve, es un enunciado anticipatorio sobre la ocurrencia de un evento dadas ciertas condiciones. Por ejemplo, donde (x,y) . IR, la ecuación de una recta: Y = mX; donde m representa una constante (aquí: m = 2/3); X a una condición dada (aquí: X = 6); e Y el proyectandum o lo proyectado, el valor de Y (aquí: 4). Estos serían los datos (o circunstancias) y la teoría es la geometría analítica. La estructura lógica es {Ley (s), Circunstancia (s)} .. Proyectandum.

El problema de la predicción ha sido entendido dogmáticamente por muchos cientí.cos sociales, la mayoría de ellos debido a su muy escaso acervo de conocimiento cientí.co general. Las más de las veces se ha traducido en unas exigencias (de manual) tales que inclusive los investigadores de las ciencias más avanzadas tendrían serias di.cultades para cumplirlas a plenitud. Gibson lo plantea de esta forma: “incluso la más sencilla y autosu.ciente teoría basada en factores de la dinámica newtoniana tropieza con un número de fuerzas   actuantes sobre un cuerpo que, por lo común, suele ser lo su.cientemente elevado para impedir que el cálculo de los resultados pueda hacerse de antemano.

Las predicciones deducibles de estas teorías sólo pueden ser posibles en el laboratorio o en el cómodo vacío de los espacios siderales” (Gibson, 1968, pág. 207).

La verdad sea dicha, la mayoría de las predicciones sociales de corto plazo son bastantes exactas. Por otro lado, la mayoría de las proyecciones de mediano plazo, son muy razonables, en especial las demográ.cas, y .nalmente, las prospectivas habitualmente describen con algún grado de certeza. En general, cuando las predicciones son hechas con honradez y pulcritud, y cuando no hay factores macrosociales intervinientes que introduzcan sesgo sistemático, son bastante buenas. Por ejemplo, en los estudios electorales del año 1989 en Chile, aún bajo un gobierno autoritario, los errores de estimación fueron de ± 10 y hasta de ± 20 puntos. Sin embargo, en las elecciones de 1999 – después de 10 años de democracia en Chile – los errores de los estudios fueron bastante menores e incluso uno de ellos fue prácticamente sin error. Por otro lado, el entusiasmo de los demógrafos habitualmente los hace calcular magnitudes en el largo plazo y, entonces, las estimaciones no son tan buenas. Finalmente, las prospectivas, en especial las tecnológicas, son su.cientemente informativas.

Sin embargo, la divulgación de una predicción cualquiera es “un hecho social” y, por lo tanto, juega un papel en el desarrollo de los acontecimientos, habitualmente, adelantando y diversi.cando la .sonomía de “lo predicho”. Un caso paradigmático es la proyección económica. Por ejemplo, la proyección inicial del Ministerio de Hacienda del 0.3% de dé.cit .scal del PIB para el 2002, debió ser corregida al 0.6% al cierre del primer trimestre, subirla nuevamente al 0.7% al .nalizar julio y aumentada al 1% a mediados de agosto1. Lo mismo pasa con las estimaciones de crecimiento. Sin embargo, ello sólo indica la rigidez y precaria adaptabilidad de los modelos lineales y nada indica respecto a las posibilidades predictivas de otros modelos. Sin embargo, en particular cuando emergen fenómenos totalmente nuevos, incluso la predicción en el corto plazo se hace muy esquiva, más aún si tratamos de hacerlo sobre “sistemas veloces”. Sin embargo, la experiencia nos alerta y sugiere, a lo menos, una indicación anticonceptiva: no todo fenómeno nuevo debe necesariamente estar regido por nuevas leyes y reglas de funcionamiento2.

A propósito de supuestos, la teoría de la elección racional y otras similares en economía y otras disciplinas, nos alertan acerca de la trascendencia para la investigaci ón social del hecho que los hombres puedan ser racionales en sus ac  

ciones y creencias. Por otra parte, aún cuando la mayor parte de la humanidad sigue viviendo en la más completa ignorancia, existen zonas del planeta donde los niveles de educación de la población son altísimos y, consecuentemente, es plausible levantar la hipótesis de que las conductas sociales e individuales están regidas por algún tipo de racionalidad. Hay diferencias también en el plano etario que son importantes. Por ejemplo, se puede explicar la conducta de los niños de 2 a 4 años básicamente por factores emocionales; mientras que en los adultos no. “El rasgo característico del primer caso –el de la acción racional– consiste en que los mismos hechos que proporcionan la evidencia necesaria para fundamentar la creencia constituyen al mismo tiempo uno de los factores que contribuyen a explicar porqué se posee la creencia y que por la misma razón, sirven también para explicar la acción resultante” (Gibson, 1968, pág. 215).

Una de las confusiones respecto al tema de la racionalidad es que nos negamos a admitir que personas inteligentes tengan comportamientos irracionales.

Pero eso se explica porque las personas inteligentes, argumentativas, pueden carecer de objetividad porque algún sesgo les impide juzgar ecuánimemente en ciertas ocasiones (ejemplo, todos o la mayoría de los hijos son “lo máximo” para sus padres); o simplemente porque no está dispuesta a adquirir creencias racionales, porque van en contra de su tradición, religión o sentimientos más profundos. El caso más complejo es el de la violencia. Es por casi todos aceptado que la violencia es irracional y que sólo engendra más violencia. Socialmente hablando, la mejor respuesta para una estrategia violenta es la no – violencia masiva y la sanción selectiva. Aún cuando Hiroshima y Nagasaki son excepciones notables. Sin embargo, lo digno de destacar es que el gobierno de Japón “pudo” seguir peleando, en cuyo caso cabe la pregunta ¿cuántas bombas atómicas hubiera sido capaz Estados Unidos de lanzar contra la población civil, ó, después de cuántas bombas Japón se hubiera rendido?. El cálculo es difícil.

Una interpretación es que Japón no siguió peleando en alusión directa al análisis del etólogo Lorenz, a propósito de la agresión y el papel de las inhibiciones en la supervivencia de las especies animales: “ como es natural, un perro no pierde las ganas de morder cuando el otro, pidiendo merced, le ofrece el cuello. Por el contrario, hemos visto que lo haría con gusto, pero que no puede.” (Lorenz, 1993, pág. 179). El análisis de Lorenz es sugerente, pues nos alerta de que la evolución, al mismo tiempo que ha “armado” a las especies con instrumentos mortales, las ha “protegido” internamente con conductas inhibitorias, lo que probabiliza la sobrevivencia de la especie. Pero en el caso humano, la evolución de nuestras armas es tecnológica y no biológica y, mientras hemos avanzado   extraordinariamente en el poder destructivo de ellas, no hemos adquirido un desarrollo moral semejante a las conductas inhibitorias animales. La asimetría es monumental. Ambas evoluciones han dependido de nuestro libre albedrío, y, aparentemente, han estado determinadas por nuestra voluntad de poder. Sin embargo, como lo demuestra Colombia y el con.icto palestino – israelí, es muy difícil que se genere racionalidad en escenarios de violencia.

En resumen, podríamos decir que .nalmente, los términos explicación, predicci ón e intervención están imbricados en la epistemología de las ciencias sociales.

De allí que la pregunta inicial ¿es el management una ciencia? pueda ser reformulada en términos de las siguientes interrogaciones:

• ¿Brinda la administración buenas explicaciones de los fenómenos al interior de las empresas?

• ¿Podemos predecir situaciones al interior de las empresas?

• ¿Cuál es la relación entre las explicaciones (o reportes o estudios), las explicaciones conocidas (por unos pocos gerentes o la mayoría de los empleados) y las expectativas presentes y futuras de los mismos empleados, después de conocer tales explicaciones?

• ¿Qué predicciones se pueden hacer después de eso?

Es decir, tenemos en una empresa una situación conocida, diagnosticada por expertos, consultores o investigadores; que arroja una explicación sobre un fenómeno (por ejemplo, baja productividad por falta de alineamiento de los gerentes intermedios con las políticas de la empresa). Esa situación es divulgada a los gerentes o administradores superiores. ¿Qué pueden hacer los administradores? Se abre un abanico de opciones:

• informarles a los gerentes intermedios que su falta de alineamiento provoca la baja productividad, es decir, dar a conocer la “explicación”; • ordenar mayor alineamiento, es decir, no darles a conocer la explicación de la baja de productividad, pero indicándoles un factor de.ciente desde la percepción de los superiores; • sugerirles una jornada para revisar las políticas de la compañía, nuevamente, no darles a conocer la explicación, y tampoco indicándoles factores a mejorar.

  Es muy difícil para mí decir cuál podría ser la mejor opción. No soy administrador, trato de hacer .losofía de las ciencias sociales, pero obviamente las consecuencias de cualquier curso de acción no son las mismas, pues apuntan a diversos escenarios (algunos realistas, otros probables e incluso varios falsos o ilusorios).

En el primer caso, que los gerentes intermedios se sientan cuestionados y presumiblemente consideren gastar tiempo en desviar la atención de los resultados del estudio (o la “explicación”) e incluso deslegitimarlos. Tambien es probable que levanten explicaciones alternativas (por ejemplo, que la baja en la productividad es una estrategia de los sindicatos en vista al período de negociaciones). Es poco probable que acepten de buenas a primeras la explicación, sobre todo cuando no les favorece, aunque tampoco habría que descartar esa posibilidad. Lo único seguro es que la explicación generará ruido y tensión en la empresa.

En el segundo caso, que los gerentes intermedios enfaticen y revisen cursos de acción previos, relacionados con el alineamiento de su desempeño con las políticas de la compañía. Quizás muchos simplemente reforzarán lo que ya est án haciendo (aunque lo estén haciendo mal), pues de.nirán la orden desde las rutinas de la organización. Otros, tal vez intentarán innovar, dado que por algo la gerencia superior apuntó al tema. Los demás pueden inclusive generar un escenario de simulacro, “hacer como sí”. Acá se levantarán explicaciones alternativas según las necesidades y momentos que cada gerente intermedio de.na como vinculados a la carencia de alineamiento en su división o unidad de la estructura. Unos interpretaran la orden desde el punto de vista de su propio desempeño, otros desde la evaluación del desempeño de su equipo y .nalmente muchos atribuirán la observación a de.ciencias del vecino (equipo o gerente). Lo único seguro es que la empresa genera un “stand – by”, una sospecha de que algo no anda bien. Probablemente se generen rumores y algunos episodios menores.

En el tercer caso, es casi seguro que la sugerencia pasará desapercibida, debido a la urgencia del día a día. Otra posibilidad es que la sugerencia se trivialice y se recodi.que como parte de las tareas cotidianas secundarias. No hay bucle en el sistema, el cual itera de manera aproximadamente similar.

Evidentemente, estamos jugando a la especulación. Toda empresa es un sistema social situado (temporal, espacial y culturalmente) cuyas dinámicas pueden variar mucho. ¿Por qué? Y, si varían tanto ¿Cómo estudiarlas, es decir, cómo estudiar lo indeterminado?

  Una primera relación es entre explicación y predicción. Sin explicación no hay predicción y viceversa. Pero por tener el atributo de poder elegir, muchas veces elegimos cambiar el rumbo previamente escogido. Lo importante, desde un punto de vista epistemológico es la consecuencia que:

1. No existen predicciones fuertes en ninguna ciencia, tampoco en las ciencias sociales (debido a las singularidades de las conductas humanas); 2. Toda predicción que quiera ser exitosa debe ser monitoreada, puesto que desde el tiempo 1 en que se formuló (t1), los supuestos pueden haber variado en un tiempo 2 (t2), siendo menester introducir correcciones; 3. La ciencia no tiene por función reemplazar la libertad humana: o sea, aunque tuviéramos predicciones fuertes, cuando no nos gustasen tratar íamos de evitar o modi.car lo predicho (cambiaríamos la predicción cientí.ca por la profecía autocumplida). Esto nos lleva a la segunda relaci ón, entre explicación e intervención social (y al teorema de Thomas).

Esta relación es problemática y se acerca a la ética o a rol de la ética en los negocios y la administración. Dadas las características del mundo social en el que vivimos (pobreza, alienación, terrorismo e incertidumbre, entre otras), es menester plantearse con absoluta responsabilidad y honestidad la pregunta:

las ciencias sociales ¿deben ser capaces de proveer meras descripciones y explicaciones a los tomadores de decisión o, también, ser capaces de conjeturar soluciones y sugerir propuestas de solución, o sea, diseñar y ejecutar intervenciones sociales? Yo creo que aunque los políticos (sean Jefes de Estado o CEOs del mundo empresarial) cada día están más informados y cali.cados para tomar mejores decisiones, jamás dejarán de relacionarse con sus respectivos puestos y funciones desde una perspectiva de la conservación de esos puestos. Por ejemplo, aunque la política asistencial ha demostrado ser ine.caz para aumentar las capacidades de las personas en situación de pobreza, es y seguirá siendo utilizada en tiempos electorales.

El desafío de los cientistas sociales es ejecutar intervenciones útiles “tomando en cuenta” esas variables. Lo primero es lo primero: intervenir para resolver problemas sociales. Lo segundo es hacerlo sin que la solución sea peor que el problema, debido a los costos colaterales de implementación de la solución.

Los profesionales de las ciencias sociales habitualmente lo logran. Los puristas o “cienti.cistas” habitualmente les generan problemas a los tomadores de decisi ón. Finalmente, los autodenominados “humanistas”, demasiado ocupados con la retórica, no hacen ni lo uno ni lo otro. Sobre estas materias, una regla   de intervención a prescribir sería la siguiente, de inspiración epicúrea: si la solución propuesta funciona y no hace daño a nadie, es moralmente correcta (cuando hablamos de daño, no incluimos en la categoría a las acciones mediante las cuales los actores sociales con privilegios sociales desmedidos son privados de ellos en algún grado razonable). La consecuencia epistemol ógica de ensayar intervenciones no es menor. Si la intervención funciona, los supuestos sobre las cuales ella está elaborada, probablemente contienen la explicación de porqué la situación o realidad era como era. El teorema de Thomas, que dice que si los individuos de.nen las situaciones como reales, éstas son reales en sus consecuencias, revela su importancia fundamental en este punto. Desgraciadamente, sólo los psicólogos, en la terapia, han sabido sacar provecho de este descubrimiento.

Es decir, el diagnóstico, así como la manera de comunicarlo en una empresa, cambian totalmente la “realidad” de la empresa. Ya no es el mismo sistema, sino otro. La explicación genera un bucle en el sistema, el cual es retroalimentado por él. Se pasa de una situación A a una situación B.

Ello nos lleva, nuevamente, al problema de la explicación o diagnóstico. El problema del diagnóstico y la predicción pasa por la confusión entre los distintos niveles sistémicos y el grado de causación y control de los hombres respecto de tales causaciones. En el nivel de la interacción, los hombres “producen la sociedad”, pero a nivel de las organizaciones, el impacto que producen sus acciones individuales es bastante más restringido y, en todo caso, mediatas.

¿Qué se desprende de ello? Nada más y nada menos que la diferencia de esquemas de determinación. En el nivel societal, el esquema es más parecido al de las ciencias naturales: objetivo quiere decir aquí que los hombres no tienen control sistémico. Una pelea callejera puede terminar con un apretón de manos:

“A” causa el perdón de “B”. Pero el con.icto ecológico tiene que ver con una determinación teleológica: la incompatibilidad en este caso de los .nes de la economía y los .nes de la naturaleza. Una temática de interés en este punto es la paradoja de que la máxima determinación (causal multifactorial) tiene alta contingencia e indeterminación (es aleatoria en el sentido de la probabilidad de evento de “A” dando un apretón de mano a “B”: no hay ninguna razón, pero podría darse, la libertad de “B” de perdonar a “A”). En un relato lleno de amenidad y sagacidad, Oscar Johansen, en un diálogo entre dios, el hombre y un ratón, hace hablar así a dios: “¿Acaso yo, que soy el creador de las leyes, no puedo ajustarme a ellas? ¿Cuándo tu juegas a las cartas e inventas las reglas del juego, si deseas jugar, acaso no las acatas? (Johansen, 1990, pág. 83).

  Todo hombre de ciencia, aún cuando haya postulado el determinismo más extremo, en algún grado incluye al libre albedrío en su análisis. Topolski, por ejemplo, asigna un gran valor al papel del individuo en la historia. Reconociendo que todos los hombres están determinados por las circunstancias peculiares en las cuales les toca vivir, rescata el papel de los hombres en la construcción de su propia historia: “Hemos llegado así a las fuentes del mecanismo de ese autodinamismo de desarrollo al que nos hemos referido ya en muchas ocasiones.

Podemos ver que el autodinamismo dialéctico aplicado a la sociedad está estrechamente unido al énfasis sobre el papel activo de todos los individuos, asignando un papel especial a los individuos destacados (organizadores). Sin esta última categoría de personas, las acciones de diversos individuos podían estar tan desperdigadas que el desarrollo y el progreso serían enormemente lentos. La actitud activa de las masas y de los individuos destacados nos hace sustituir, en lo que se re.ere al desarrollo social, el término autodinamismo (que se reserva para el mundo en general) por el de activismo, que evita todas las alusiones al automatismo social. Resulta que, a pesar de todas las restricciones, la libre voluntad del hombre tiene un margen tan amplio que no exageramos al asegurar que la historia esta hecha por seres humanos que no están sujetos a ninguna “necesidad inevitable” (Topolski, pág. 207).

Se puede conocer mejor si incluimos ambas tesis, la determinista y la libertarista, en un modelo de realidad monista pero estructurado en diversos niveles, donde en el nivel inferior existe una suerte de control plástico, inestable pero regido por la voluntad de los innovadores en el uso de las técnicas apropiadas 3. El éxito del management y del marketing, por ejemplo, está asociado a su doble condición de disciplina y arte, es decir, a su condición de interventoras sociales a partir de un acervo (no importa que tan preciso o extenso sea éste) de conocimiento respecto de los niveles superiores.

Las ciencias sociales pueden predecir, pero de manera aproximada. El arte del management consiste en que la explicación lleva consigo el germen de su capacidad de resolver o empeorar la situación diagnosticada. La gran modi.caci ón es que los seres humanos actuamos estructuralmente más en función del futuro que del pasado. Eso es todo. ¿Signi.ca esto que las predicciones, que consideran esta estructura, pueden ser infalibles? Por supuesto, no. Pero ello se explica por las singularidades (oportunidades, De Bono; individuos destacados, Topolski), que son tomadas ipso facto, libertariamente en el momento presente, por los innovadores. Esa es la razón de porqué las cosas resultan bien o mal “a último minuto”. Como es imposible controlar las singularidades, puesto   investigación, especialmente básica.

que siempre son novedosas, por de.nición, resulta insostenible la crítica de quienes ven en ópticas y enfoques cienti.stas como los nuestros un intento peligroso de dominio o totalitarismo. Es cierto que en las sociedades siempre existen elites, pero éstas nunca dominan por completo a las sociedades y aunque las elites posean el poder económico para utilizar los conocimientos de las ciencias sociales, también es cierto que hoy el carácter público de la ciencia permite acceder a sus herramientas de manera masiva. Hoy más que nunca existe espacio para la libertad (lo que no signi.ca que no podamos ser objeto de algún satélite espía que puede exponer nuestras intimidades urbi et orbi). En otras palabras, ontológicamente, ninguna ciencia es capaz de dominar la realidad y una ciencia social cientí.ca no es ni será capaz de dominar la sociedad.

Esto es así, porque existen las singularidades y toda la ciencia social no es otra cosa sino una aproximación a la realidad social. La vieja crítica sobre que las variables que inciden en nuestro imaginario de futuro son muchas, y que por eso es imposible controlarlas todas, se asemeja a un diálogo de la película Armaggedón cuando un alto funcionario de Estado le pregunta al cientí.co:

“¿y porqué no habían visto el meteoro que chocará contra la tierra?” a lo que el cientí.co a cargo, responde: “Pues porque tenemos presupuesto para monitorear sólo un 3% del cielo”. No sólo las di.cultades epistemológicas hacen que las ciencias sociales caminen lento, también las di.cultades para .nanciar Ontológicamente, a nivel individual, somos libres debido a razones neuro.

­siol ógicas (reconexión neuronal espontánea), mentales (relaciones originales entre cosas, eventos y otras ideas) y conductuales (libertad de hacer). Las palabras claves son “creación” – “innovación” – “quiebre”. Creación de objetos (mundo tres de Popper), creación de reglas (ética o moral), creación de conducta (aún cuando la evidencia indica que prácticamente todas las conductas son innovaciones de conductas típicas de primates superiores).

Innovación, cambio de ideas antiguas por otras ideas nuevas; reemplazo de conductas afuncionales por otras, innovación en la .sonomía de los productos del mundo material (más efectivos). Finalmente, quiebre: de objetos que no se recrean, respecto de ideas (que se olvidan) y respecto de conductas, que se censuran y cambian por completo. En ese sentido individual, la libertad puede ser inclusive la libertad de opresión de los más débiles por los más fuertes. Es, simplemente, voluntad puesta en acción en el mundo.

A nivel social, la analogía sería a propósito de responder a.rmativamente la pregunta ¿podemos direccional las sociedades humanas? O en términos   morales ¿podemos hacer una sociedad mejor (y no solamente distinta, que siempre la estamos haciendo?.

En un sentido histórico, el cambio es trivial. Se podría explicar por la acción de innovadores (organizadores, Topolski; innovadores, De Bono) que se adueñ an, controlan organizaciones que, a su vez, comienzan a esparcir el cambio a nivel societal de modo gradual. Sin embargo, el cambio es sólo parcialmente direccionado. Hay avances y retrocesos. Depende de las viabilidades políticas de las propuestas de cambio, de la lucha de intereses (nuevos y antiguos) que despiertan y de los consensos y negociaciones que generan; todo que hace que el resultado .nal sea sólo parcialmente .el a las intenciones originales. Habitualmente, los cambios de este tipo son lentos y toman tiempo, un tiempo histórico.

En cambio, los intentos “sociales” (cambio acelerado programado) habitualmente han adoptado la forma de revoluciones, donde la lucha de intereses estalla bajo la forma de “guerra abierta”, las más de las veces extraordinariamente cruentas, donde parece imponerse la metáfora del gatopardo “cambiar todo para que no cambie nada” (salvo la posición de los protagonistas: con poder ayer, subordinados hoy; subordinados ayer, poderosos hoy). Sin embargo, en tales ocasiones, la .sonomía de la sociedad se transforma tanto que da la impresi ón de estar en presencia de un cambio verdadero, cuando en realidad lo que ocurre es que la “transición” de lo viejo hacia lo nuevo es factible dado el uso de la fuerza militar o policial, la censura y otros mecanismos de presión. Todo esto remite a la discusión sobre la libertad humana, el cambio programado de los sistemas y las posibilidades que el management sea más ciencia que arte, o al menos una buen promedio entre ambos. Es conveniente la hipótesis que somos libres y moralmente responsables. La libertad es conveniente y, de negarla, deberíamos decir que no tenemos futuro o que éste está predeterminado, lo cual es imposible. Sólo un idealismo que supone una conciencia o una voluntad omnisciente divina puede sostener tal a.rmación.

También puede sostenerla un planteamiento laplaciano radical. Pero pareciera que no hay evidencia para apoyar ninguna de estas dos pobres .losofías.

Así las cosas, somos libres y eso es bueno: podemos pensar que aún tenemos un futuro, en vez de dejarnos impresionar por el pesimismo del escepticismo propio del cientí.co que sólo ve fuerzas inanimadas y ciegas en la realidad. La ontología de lo social puede sostener un optimismo razonable y un pesimismo razonable. No existe ontogenia de lo social y nuestra evolución como civilizaci ón depende de cómo hagamos uso de nuestra libertad.

En suma, el administrador no es una persona cualquiera y no puede ser   reemplazado por un computador, aún cuando necesitemos de programas y de ética para una toma de decisiones que mejore nuestros sistemas organizacionales.

BIBLIOGRAFÍA

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De Bono, Edward (1993): “Seis sombreros para pensar”. Edit. Granica. Serie Management, Barcelona.

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Lorenz, K. (1993): El anillo del rey Salomón, RBA editores, Barcelona.

Popper, Karl (1994): La búsqueda sin término, Tecnos, Madrid.

Porter , M. E. (2001): “Strategy and internet” Harvard Business Review, March, pág. 63-78.

Shiller, Robert (2005): Irrational exuberance, Princeton University Press, Princeton, NY.

Topolski, Jerzy (1985): Metodología de la historia, Cátedra, Madrid.

NOTAS (Endnotes)

1 La Tercera, 25 de agosto de 2002.

2 Quizás el caso más notable es internet. El número de empresas que realizan B2B o B2C se ha multiplicado casi tan rápido como la penetración de internet en los hogares. Sin embargo, el boom de los noventa y en especial el boom de la bolsa electrónica y la valoración de las acciones (Nasdaq). Todos pensaron que la rentabilidad y sustentabilidad de las empresas punto com se medía con parámetros distintos a los de las empresas físicas, pero los inversionistas en medio de la euforia pronto empezaron a ver que las ganancias nunca llegaban y se produjo el crash que termino con el sueño del dinero fácil. En este caso, el modelo tradicional de competitividad industrial demostró, como alardea con justicia Porter, que las fuerzas de la tradición determinan fuertemente el curso de los acontecimientos futuros a pesar de estar ellos insertos en sistemas de alta velocidad, los más emergentes y novedosos. Para el análisis véase Irrational exuberance, de Robert Shiller y el paper “Strategy and internet” Harvard Business Review, M. E. Porter, March 2001, pág. 63-78.. Dicho de otra forma, el comercio electrónico es comercio antes que electrónico: si no hay un producto o servicio competitivo, no hay nada.

3 Como por ejemplo los textos de De Bono, Edward “El pensamiento lateral”. Editorial Paidós. De Bono, Edward. “Seis sombreros para pensar”. Edit. Granica. Serie Management.