-Lic. Oscar Chassagnes Izquierdo.
e-mail: oscar@gest.cujae.edu.cu
Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, La Habana, Cuba.
-Lic. José Angel Sevilla Morales .
e-mail: jasevilla@uat.edu.mx
Universidad Autónoma de Tamaulipas, C. Victoria, México.
-Dr. Francisco García Fernández .
e-mail: ffernandez@uat.edu.mx
Universidad Autónoma de Tamaulipas, C. Victoria, México.
Resumen:
La gestión por competencias y la concepción de “organización que aprende”
constituyen el marco teórico para la investigación iniciada con relación a la
evaluación del impacto de los resultados científicos tecnológicos transferidos
por la universidad, sobre la actividad innovadora en el sector empresarial. En
el trabajo se presenta desde una visión integral de la transferencia de
tecnología y la interactividad de los sujetos participantes, así como desde un
enfoque basado en las competencias, la caracterización del proceso de
transferencia de tecnología como expresión de la cooperación universidad
empresa, a partir de un estudio de casos: el Centro de Estudios de Innovación y
Mantenimiento del Instituto Superior Politécnico “José A. Echevarría” y empresas
del Ministerio de la Industria Básica. Se aplican en el análisis e
interpretación un conjunto de técnicas de gestión tecnológica factibles de
utilizar en la búsqueda de la eficacia de la gestión de la ciencia e innovación
en los ámbitos universitario y empresarial.
Palabras-clave: educación postgraduada, gestión de competencias, cooperación
universidad empresa, medición impacto, cultura innovadora.
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Introducción
Desde fines del siglo pasado se ha producido un cambio de enfoque en el
tratamiento del factor humano en las organizaciones, que rebasa el marco de una
simple denominación, para significar un nuevo enfoque en lo filosófico,
conceptual y de actuación. Al decir del psicólogo norteamericano A. S.
Tannenbaum “... el factor hombre: ese ser complejo, evasivo, emocional, social y
algunas veces irracional, cuyas formas de comportarse abarca la esencia de la
organización” (Tannenbaum, 1968). Del enfoque tradicional vigente hasta los años
ochenta centrado en la persona como gasto que es preciso reducir para disminuir
los costos y con ello aumentar la eficiencia, lo que implica incompatibilidad
entre gasto y capital, relaciones de enfrentamiento y conflicto, se ha
transitado al enfoque de las personas como recursos que es preciso optimizar,
donde converge lo económico y social, y por tanto, se privilegian las relaciones
de colaboración y participación, llegando a los enfoques de capital intelectual
y de gestión del conocimiento.
En este marco cobra significación la gestión del desempeño basada en
competencias, enfocada esencialmente al desarrollo integral de las personas
sobre la base de un pensamiento estratégico y de proactividad. La gestión por
competencias sólo es posible en el marco del proceso de aprendizaje de la
organización, que tiene como subsistemas la selección -capacitación - evaluación
de su potencial humano, como fuente esencial de una estrategia y competitividad
sustentada en la innovación. La Organización que Aprende (Learning Organization)
ha devenido en una nueva y trascendente concepción para inicios del Siglo XXI (Senge,
1990).
Este nuevo enfoque del papel asignado a las personas, al capital humano, dentro
de las organizaciones, ejerce su influencia sobre la educación postgraduada, y
en particular sobre la capacitación de los profesionales, su concepción,
organización y evaluación. De ahí que la gestión por competencias y la
concepción de organización que aprende constituyan el marco teórico para la
investigación iniciada referente a la evaluación del impacto de la educación
postgraduada sobre la cultura profesional en un caso particular estudio.
En el trabajo se exponen las consideraciones teóricas de partida, así como las
experiencias prácticas acumuladas en aspectos metodológicos para la evaluación
del impacto de la educación postgraduada sobre la cultura profesional basada en
las competencias del potencial humano y de la propia organización. La
complejidad y novedad del tema, imponen límites al alcance de la investigación,
por lo que los resultados expuestos deben ser asumidos como parte del proceso de
aproximaciones empíricas sucesivas al objeto de investigación, a partir del
estudio de caso en un Centro de Estudio universitario.
1.- Referentes conceptuales del enfoque de gestión por competencias.
Es generalmente aceptado que desde finales del siglo XX, la economía presenta
una característica que la diferencia de manera sustancial de la economía
industrial: el papel fundamental de los intangibles como fuente de creación de
valor (Drucker, 1993).
Dentro de las características de la economía actual destaca, que el proceso
social productivo está basado fundamentalmente en el valor económico del
conocimiento como materia prima básica de la actividad productiva, es decir,
como fuerza productiva directa. Significa un cambio importante en la generación
de la riqueza productiva global debido al incremento de la importancia relativa
del capital intangible y de la participación de éste en la generación del PIB
(David & Foray, 2002). En estas condiciones, aunque el capital físico es aún un
activo básico, se irá transitando cada vez más en función del activo
conocimiento, por lo que resulta vital la atracción, retención y desarrollo
continúo de las capacidades de los trabajadores y directivos, así como propiciar
el ambiente favorable para la creatividad, la innovación, y el aprendizaje. Con
ello se transita hacia una economía basada en la innovación, la economía del
saber, o como se ha dado en llamar, basada en el conocimiento (OCDE, 1996).
De ahí que, el acelerado desarrollo de la ciencia y la tecnología vaya
acompañado de ritmos de crecimiento económico basados en gran medida, en la
productividad del conocimiento. Aunque no existe una teoría económica
ampliamente aceptada que explique el comportamiento del conocimiento como
recurso económico, no hay duda de que el problema reside en aumentar el
rendimiento de lo que conoce el individuo y el grupo, mediante su utilización en
la solución de tareas, es decir, convertir la información en conocimiento como
creador de mayor valor agregado económico (Armenteros, 1999).
Todo ello condiciona la introducción de nuevos conceptos como la Gestión de la
Información basada en las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
(TIC) y una concepción más amplia, surgida hace pocos años, la Gestión del
Conocimiento. Se justifica entonces la importancia y utilidad institucional de
la temática en que se enmarca la investigación: "EL CAPITAL INTELECTUAL Y LA
GESTIÓN POR COMPETENCIAS”, lo que origina un enfoque más novedoso y actualizado
basado en la gestión del desempeño que tiene su fundamento en las competencias.
El Capital Intelectual abarca todas las formas de intangibles, los formalmente
poseídos como los informalmente movilizados, resulta una combinación de los
recursos humanos, organizativos y relacionales de una empresa: capital humano,
capital estructural y capital relacional (Cañibano et. al, 2002). Sin embargo,
nos apresuramos a distinguir, que no todos los activos intangibles de una
organización, ni todo su conocimiento acumulado es capital intelectual. Este se
refiere solo a aquel: “que puede resultar de utilidad para la empresa. Sin
embargo, el conocimiento no se convierte en capital hasta que no se recoge y
comunica de modo que pueda utilizarse o influir en el beneficio de la empresa.
Un trabajador puede tener una idea revolucionaria para mejorar la producción,
pero su idea será inútil….si se lo guarda para sí” (Lloria, 1995).
El análisis de los intangibles en uno de sus componentes: el capital humano,
integrado por el conocimiento, los saberes, las capacidades, las experiencias y
habilidades, los valores y actitudes de las personas que integran la
organización, puede realizarse desde dos dimensiones:
• Desde una noción estática es un recurso o activo intangible en sentido amplio:
los saberes y competencias de los trabajadores, los cuales pueden ser medidos en
un momento determinado.
• Desde una noción dinámica a través de actividades parar adquirir o producir
recursos intangibles, para mantener o mejorar los existentes, parar medirlos y
controlarlos. Aunque por lo general implican costos, no siempre las empresas son
capaces de identificar y medir los recursos intangibles generados.
Este enfoque acerca de la visión estática y dinámica resulta de mucha utilidad
como punto de partida teórico para la medición de las acciones de formación, que
son eminentemente actividades intangibles, que pueden mejorar el capital humano,
incrementando el valor existente o creando nuevos recursos intangibles. Es la
base metodológica de la que parte la investigación para la identificación y
medición de las competencias.
La novedad y complejidad del concepto competencia, dado esto último por su
carácter intangible, interdisciplinario y por abarcar tres esferas:
cognitivo-instrumental, afectivo-emocional y actitudinal-conductual, provoca la
ausencia de consenso acerca de su definición y como consecuencia de ello sobre
la concepción de la gestión de competencias.
Para unos las competencias se entienden como: “...características subyacentes a
la persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un
puesto de trabajo” (Boyatzis 1982). Otros la entienden como: “formar a las
personas en un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes
requeridos para lograr un determinado resultado en un ambiente de trabajo" (Mertens,
1998).
Ambas definiciones destacan los aspectos centrales para la interpretación de la
relación competencias – organización como son:
1. Dimensiones cognitivas y emocionales del ser humano, relación explícita entre
atributos y desempeño.
2. Nexo entre los desempeños individuales y la estrategia de la organización,
que se materializa y desarrolla en la gestión de la organización.
3. La competencia como la capacidad demostrada por una persona, puede o no
convertirse en un avance efectivo. Para que los atributos terminen en
resultados, requiere de su aplicación, que sean deducidos de la estrategia
global y de los diversos subsistemas de la organización. En ello reside el
enfoque integral u holístico de las competencias: individuo y organización.
Por otra parte, al percibir las competencias representando el nexo entre las
conductas o desempeños individuales con la estrategia de la organización y el
sistema de trabajo asumido, se convierten en un poderoso vehículo de
comunicación y permiten que se consiga:
Articular los valores de la organización, al percibir con claridad cuáles son
las actividades y recursos que valora la organización.
Proporcionar un lenguaje común, para describir y medir la creación de valor,
las expectativas de desempeño y el desarrollo personal en la organización.
Establecer un marco de acción, al tomarse como base para la dirección y los
objetivos de todo tipo de programas en la Gestión de los Recursos Humanos.
Definir el crecimiento como la suma de los logros individuales al ayudar a
traducir los objetivos de la organización en objetivos individuales.
Asociar las recompensas a las contribuciones, para premiar de forma directa la
adquisición de competencias y de conocimientos que la organización considera
claves.
Mantener la estabilidad, pues al proporcionar un lenguaje común orienta a
todos sobre lo que se espera de ellos y cómo se define el valor en la
organización incluso en períodos de cambio.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias,
observables por los demás, y que permiten establecer diferentes niveles de
desempeño, de acuerdo a las competencias incluidas en los perfiles requeridos
por su trabajo, o por las situaciones que afronta, es necesaria la presencia y
conjunción de los siguientes elementos (Cuesta, 2001):
Saber: Conjunto de conocimientos de carácter técnico (orientado a las tareas)
o de carácter social (orientado a las relaciones interpersonales).
Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los
conocimientos que se poseen fruto de la experiencia y del aprendizaje.
Saber Ser: Conjunto de actitudes acorde con las principales características
del entorno organizacional o social, se trata de tener en cuenta nuestros
valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan
determinados comportamientos en un contexto dado, expresión de capacidad de
compartir y trabajar en grupo.
Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la
persona se esfuerce o no por mostrar una competencia.
Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados en lo individual con las
aptitudes y rasgos personales y desde el punto de vista situacional con el
medio.
La gestión de la capacitación del capital humano basada en el desempeño por
competencias debe plantearse cómo estimular y desarrollar que los valores
intangibles que se encuentran en las personas, contribuyan a desplegar las
competencias claves de la organización, entiéndase “...aquellas habilidades y
capacidades corporativas que contribuyen de forma excepcional a la satisfacción
del cliente, siendo difíciles de imitar por los competidores y facilitando el
acceso a nuevos mercados” (Santos, 2001). En resumen son las competencias que
crean una ventaja competitiva en productos, servicios, soluciones o procesos.
Por tanto, los modelos de competencias no resultan extrapolables de una
organización a otra, incluso cuando estemos hablando de puestos similares dentro
de un mismo sector, por lo que también deben ser flexibles y adaptables a
cualquier cambio significativo que se produzca en la organización.
Las competencias se expresan en dos niveles: básicas o primarias, asentadas en
aptitudes, rasgos de personalidad y actitudes; y secundarias o complejas,
comprendido varias competencias primarias (capacidad para solucionar conflictos,
liderazgo, organización y planificación) (Cuesta, 2001).
El Modelo de Competencias Emocionales de Goleman, facilitó el proceso de
comprensión, identificación y determinación de las competencias básicas del
potencial humano relacionado con modalidades de educación postgraduada y de la
organización para la implementación de las mismas.
El vínculo entre la formación y las competencias, así como el intento de
evaluación del impacto de la capacitación en los individuos y organizaciones se
enmarca dentro de los esfuerzos iniciados en algunas organizaciones y empresas a
nivel mundial para la identificación, medición y seguimiento-acción de los
intangibles como fases esenciales de la gestión en los diferentes tipos de
organizaciones en la era del conocimiento.
Siendo el conocimiento un determinante fundamental de la capacidad de creación
de valor y de procesos innovativos que generan ventajas competitivas, que dada
su naturaleza intangible aun no se reconoce dentro de los estados financieros y
los sistemas de información, una adecuada medición de la adquisición, producción
y uso del conocimiento resulta esencial y compleja al mismo tiempo, para
incrementar la eficiencia y eficacia de la gestión de toda organización.
La gestión de competencias es consustancial con la formación y con lo que se ha
dado en llamar “organización que aprende”, una concepción, pilar para la gestión
de competencias.
La organización que aprende es una entidad que ha desarrollado una capacidad
continua para adaptarse y cambiar, reconocer amenazas, interpretar las demandas
que recibe del exterior y dar respuesta a ellas con soluciones radicalmente
diferentes, que proporcionen mejoras en términos de efectividad, apartándose de
presupuestos y normas en ocasiones profundamente enraizados, así como de
mantener su propio diálogo interno para potenciar sus capacidades de adaptación,
cambio e innovación.
Según Senge (1998): “Las organizaciones que aprenden son aquellas en las cuales
las personas estimulan continuamente sus capacidades para crear el futuro que
realmente les gustaría ver surgir”. Para este autor, la organización que aprende
está basada en cinco disciplinas de aprendizaje, que aunque se desarrollaron por
separado, cada una resulta decisiva para el éxito de las demás. Estas son:
Dominio personal: Expandir nuestra capacidad personal para crear los
resultados esperados. Alienta la motivación por aprender continuamente.
Modelos mentales: Reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen
interna del mundo, viendo como modela nuestros actos y decisiones.
Visión compartida: Elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del
futuro que se procura crear.
Aprendizaje en equipo: Desarrollo de aptitudes colectivas para la acción
coordinada, sabiendo que el talento colectivo es superior a la suma de los
talentos individuales.
Pensamiento sistémico: Modo de analizar y comprender en sistema, y al
enfatizar en cada una de las demás disciplinas, nos recuerda que el todo puede
superar la suma de las partes.
La organización que aprende es un concepto ideal, una meta a alcanzar, una
filosofía para anticiparse, reaccionar y responder en estos tiempos
caracterizados por el cambio, la complejidad y la incertidumbre.
La investigación se desarrolla a través de un estudio de caso que analiza el
impacto del conocimiento transferido por medio de la capacitación que brinda un
centro de estudios universitario, el Centro de Estudio de Innovación y
Mantenimiento, al sector empresarial representado por empresas del Ministerio de
la Industria Básica (MINBAS) de la República de Cuba.
El Centro de Estudio de Innovación y Mantenimiento (CEIM), es una de las 11
instituciones de investigación con que cuenta el Instituto Superior Politécnico
“José A. Echevarría” (CUJAE). Es centro de referencia nacional y regional en su
área de actividad, desarrollando una intensa labor en el desarrollo de nuevas
tecnologías para la Gestión de Mantenimiento, el Diagnóstico Industrial y la
Educación Continua. Ejecuta una reconocida labor en la transferencia de
tecnologías desarrolladas por sus investigadores al sector empresarial; algunos
de sus productos, como el software MACWIN, para la gestión de mantenimiento, son
líderes en el mercado nacional. Presta servicios de asistencia técnica a
numerosas empresas de la producción y los servicios, y desarrolla una amplia
gama de actividades de formación –capacitación a empresas-, entre las cuales se
encuentran cursos, entrenamientos, especialidades, diplomados y maestrías en el
ámbito de la Ingeniería de Mantenimiento.
2.- Metodología.
La determinación de las competencias es el punto de partida. Apoyados en las
experiencias reportadas en la literatura especializada mundial y de nuestro
país, y en los métodos y técnicas más utilizadas y factibles según el objetivo
planteado para esta etapa de la investigación, adoptamos el siguiente
procedimiento:
1. Formación de un grupo de expertos, integrado por profesionales del CEIM.
2. Preparación del grupo de expertos en el marco teórico. El entrenamiento
incluyó un adiestramiento en las temáticas de gestión del conocimiento, capital
intelectual y gestión de competencias.
3. Esclarecimiento de las acciones del centro en lo que respecta a la educación
postgraduada. Se establece que se desarrollan en el ámbito de la Ingeniería de
Mantenimiento que se manifiesta a través de la Gestión del Mantenimiento y de
las Tecnologías de Diagnóstico y Corrección. Por medio del Análisis Grupal.
4. Listado y reducción de las competencias necesarias para la implementación de
la Gestión del Mantenimiento y el Diagnóstico y Corrección con un enfoque
integral (a nivel de individuo y organización). Por medio de la técnica de la
Tormenta de ideas y el análisis grupal.
5. Cotejo de las competencias enumeradas por el grupo de expertos,
redenominación y completamiento apoyados en los estudios existentes y la
experiencia de los investigadores.
6. Elaboración de cuestionario para ser aplicado como encuesta a cada experto:
1) Selección de competencias, 2) Ponderación de cada competencia atendiendo a su
importancia y a su prioridad en el tiempo. Aplicación de Método Ábaco, variante
de métodos de expertos.
7. Identificación de las competencias esenciales a nivel de individuo y
organización, teniendo en cuenta la valoración media asignada según el nivel de
importancia y orden de prioridad en el tiempo.
8. Elaboración de cuestionario para ser aplicado como encuesta a una muestra de
los graduados en las ediciones I a la IX del Diplomado de Dirección del
Mantenimiento.
9. Procesamiento de cuestionario y valoración del impacto de la capacitación
sobre el individuo, el área de actividad y la empresa.
10. Aplicación de cuestionario como encuesta a los participantes en la edición X
del Diplomado de Dirección del Mantenimiento.
11. Procesamiento de cuestionario y valoración del impacto de la capacitación
sobre el individuo, el área de actividad y la empresa.
12. Elaboración de cuestionarios sobre impacto de la capacitación sobre el
individuo, el área de mantenimiento y la empresa, para ser aplicados como
encuesta y entrevista en empresas seleccionadas del MINBAS, a diplomantes, jefes
de área de Mantenimiento y directivos.
13. Procesamiento de cuestionarios y valoración del impacto de la capacitación
sobre el individuo y la empresa.
14. Triangulación de los resultados obtenidos a nivel de expertos, diplomantes y
jefes y directivos de empresas.
Antes de presentar los resultados obtenidos se debe señalar que constituye uno
de los primeros intentos de aproximación a la problemática de la evaluación del
impacto del postgrado (capacitación) a través del enfoque por competencias. Sin
embargo, aún resulta insuficiente el tratamiento estadístico de los datos para
ampliar su confiabilidad y resta la medición a nivel organizacional, así como la
triangulación posterior de las informaciones con la aplicación del instrumento
elaborado.
3.- Resultados Obtenidos. Caso CEIM-MINBAS.
Un primer resultado consistió en la identificación de las competencias
esenciales a nivel de individuo y la organización. Esas competencias son las
siguientes:
A nivel de Individuo:
Tecnología de Diagnóstico y Corrección Gestión del Mantenimiento
• Conocer la máquina con que trabaja. • Conocer el equipamiento.
• Conocer la técnica de diagnóstico y saberla utilizar. • Conocer las
concepciones modernas del mantenimiento
• Conocer instrumentos de medición y saberlos utilizar. • Habilidades para el
tratamiento de la información para la toma de decisiones.
• Habilidades para relaciones interpersonales. • Dominio de las herramientas
informáticas.
• Habilidades para trabajo en equipo. • Habilidades para la interpretación de
documentación técnica.
• Habilidades para tratamiento automatizado de la información. • Dominio básico
de conocimientos de Economía Empresarial
• Actitud de actualización e investigación. • Habilidad para el trabajo en
equipo.
• Dominio de lo establecido con relación a la seguridad industrial, protección
del medio ambiente y genera acciones para su aplicación.
• Actitud de actualización e investigación
• Habilidades para las relaciones interpersonales
A nivel de Organización (válidas para ambas)
• Habilidad para adaptar y promover nuevos enfoques de mantenimiento, conjugando
acciones actuales con futuras estrategias de cambio.
• Habilidad para el uso de la información en la toma de decisiones.
• Habilidad para interactuar con personas y colectivos de trabajo.
• Habilidad para buscar alternativas creativas de solución y de potenciar la
innovación propia o externa.
• Actitud proactiva para la introducción de las TIC en la gestión.
• Constante compromiso y dedicación al aprendizaje continuo de las personas.
• Genera acciones de protección de la propiedad industrial y competencias de los
trabajadores.
Una competencia esencial puede definirse como: el conjunto de cualificaciones y
capacidades de ámbito corporativo y de contenido estratégico, social, cultural o
tecnológico que permite el éxito en sus actividades. Las investigaciones
empíricas realizadas se han referido más a las competencias de las personas que
de las organizaciones, por lo que esto requiere seguir siendo objeto de
investigación y perfeccionamiento, pero fue valioso desde el punto de vista
metodológico para nuestro objetivo.
Las competencias personales que fueron definidas abarcan un conjunto integrado
de conocimientos, habilidades, motivos, intereses, valores y rasgos que un
individuo puede desplegar en relación con una actividad o conjunto de
actividades dentro del marco de una organización. Estas son competencias
compartidas por todos los miembros de la organización, y que por lo tanto
caracterizan la cultura de la organización, con independencia del área, puesto y
cargo laboral. Por eso las denominamos genéricas, lo que no quiere decir que
para cada perfil ocupacional no se requieran otras competencias, aquellas más
específicas y que tengan un mismo nivel de prioridad.
Para la medición del impacto que tiene la actividad de capacitación sobre los
profesionales y las empresas se definieron tres ámbitos:
Creación y desarrollo de competencias
Desarrollo de la cultura innovadora.
Mejoramiento del desempeño (del área o la empresa)
Para la recopilación de los datos que permitiera observar el comportamiento de
los indicadores y realizar la medición fue confeccionado un cuestionario de 27
preguntas que se aplicó a una muestra de 26 profesionales, que constituyen el
14,13% del total de graduados en las diez ediciones del Diplomado en Dirección
del Mantenimiento.
Una vez procesados los cuestionarios se obtuvieron los siguientes resultados:
Impacto de la capacitación en la creación y desarrollo de competencias
laborales.
1. La capacitación ofertada permitió la creación y desarrollo de competencias
para la totalidad de los encuestados, mientras que el 88,0% de ellos reconoció
que desarrolló nuevos conocimientos y habilidades para la utilización de
tecnologías vitales para su actividad profesional.
2. De las catorce competencias fundamentales que se pretendían crear o
desarrollar por medio de la actividad de postgrado, diez de ellas se considera
que fueron desarrolladas por entre el 46,15 y el 73,07 por ciento de los
encuestados, según fuera la competencia listada. El dominio de las herramientas
informáticas, en este caso por la utilización del software MACWIN, fue la única
competencia que se consideró totalmente creada por la mayoría (53,84%) de los
graduados. En dos de las competencias listadas (conocimiento de los instrumentos
de medición y habilidades para el tratamiento automatizado de la información),
el 38,46 y el 42,30 por ciento, respectivamente, las consideraron como
desarrolladas por la actividad de postgrado. Con relación al conocimiento de las
concepciones modernas del Mantenimiento igual número de encuestados (46,15%) la
consideraron creada, como desarrollada. En ningún caso las competencias fueron
consideradas como ya existentes por más del 26,92% de los graduados.
3. Las catorce competencias listadas fueron consideradas como presentes en el
desempeño laboral por entre el 50 y el 96,15 por ciento de los encuestados,
según fuera la competencia analizada. Diez de ellas fueron evaluadas con un alto
grado de importancia para el desempeño del trabajo por entre el 46,15 y el 69,23
por ciento de los participantes.
4. El impacto positivo del diplomado sobre el rendimiento laboral es reconocido
por el 96,15% de los encuestados, que aseguran que las competencias creadas y
desarrolladas les permitió mejorar su desempeño en el trabajo. El 50% pudo poner
en acción los conocimientos y habilidades adquiridas después de un tiempo,
mientras el 34,61% pudo hacerlo inmediatamente.
5. No todo el impacto que puede tener la actividad de posgrado se presenta
siempre de manera inmediata o se limita a los participantes en el mismo. Los
conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas frecuentemente necesitan de un
tiempo para extenderse a otros miembros del colectivo laboral. El 92,30% de los
encuestados reconocieron haber extendido a otros miembros del colectivo las
competencias adquiridas. Las vías fundamentales para esa difusión fueron: los
intercambios y contactos que tienen lugar en el propio trabajo (forma clásica de
transferencia del conocimiento tácito a través del saber haciendo) –en un
73,07%-, y la exposición de los contenidos fundamentales (transmisión del
conocimiento explícito), en un 34,61% de los participantes.
6. Si bien un elemento importante en el impacto de la capacitación sobre las
organizaciones empresariales radica como se ha visto anteriormente en el
desarrollo de conocimientos y habilidades en sus recursos humanos, -desarrollo
de su capital humano-; no menos importante son las actividades que realizan la
propias empresas para aprovechar al máximo estas competencias creadas y ponerlas
al servicio de la empresa, nos referimos a las vías para su conversión en algo
propio, propiedad de la empresa, -su capital estructural-. Con relación a esto
el 50% de los encuestados expresaron que los nuevos conocimientos y habilidades
que se requieren para la actividad, así como el comportamiento que tenía esta
después de la introducción de las nuevas maneras de hacer, habían quedado
registrados en los documentos de su área de trabajo o de la empresa; mientras el
30,76% consideraba que no habían quedado registrados. Relacionado con esto, el
57,69% estaba convencido que si abandonara ahora su empresa, los conocimientos y
habilidades adquiridas durante la capacitación permanecerían en la empresa,
mientras el 26,92% consideraba que se los perdería con su partida.
Impacto de la capacitación en el desarrollo de la cultura innovadora.
1. El 50% de los participantes consideró que las competencias creadas y
desarrolladas hicieron que se modificara la actividad que realizaban en sus
empresas –mantenimiento-. El 26,92% tuvo el criterio contrario.
2. El 38,46% de los encuestados afirman que la capacitación adquirida contribuyó
a la aparición de innovaciones en la empresa, mientras que una cifra próxima, el
34,61% responde negativamente y un 23,07% desconoce esa posibilidad. Aquí hay
una evidente contradicción con los resultados analizados con anterioridad y a
nuestro criterio en ello influyen varios factores; uno de ellos puede ser la
concepción de innovación que tengan los encuestados; pueden desconocer que la
innovación puede tener lugar en el taller o área y afectar la actividad
específica que desarrolla el taller sin afectar el producto final de la empresa.
En este caso específico la innovación puede aparecer transformando el proceso de
mantenimiento o el producto del mantenimiento lo que fue confirmado por una
mayoría en el inciso anterior. No obstante un número de ellos ponen ejemplos
concretos de modificación de la actividad de mantenimiento en la empresa y de
innovaciones generadas que constituyen innovaciones de mejora.
Impacto de la capacitación en el mejoramiento del desempeño del taller o
empresa.
1. El 57,69% de los encuestados consideró que los conocimientos y habilidades
adquiridos y puestos en acción lograron mejorar el desempeño de su área de
actividad o de la empresa.
2. Los ámbitos que se señalan por la mayoría donde se constata este impacto son:
disminución de las interrupciones; mejoría en la organización del área de
mantenimiento; establecimiento de una nueva concepción de la actividad de
mantenimiento en la empresa; elevación de la disponibilidad de los equipos y
alargamiento de la vida útil del equipamiento.
CONCLUSIONES
La acepción de competencias impone nuevos retos a la superación y formación
profesional, que debe orientarse a la estructura de competencias y mantener un
diagnóstico actualizado del perfil productivo y competitivo de las
organizaciones y también nuevos roles a la universidad como movilizadora de
recursos intelectuales hacia la organización y a la organización en el sentido
de potenciar su capacidad de aprender continuamente.
Por ello, la significación de los resultados parciales de la investigación
iniciada consiste en:
Aplicar una metodología que permitió una valoración del impacto del postgrado
desde la identificación de las competencias generadas con la capacitación, las
apropiadas por los cursistas y las introducidas en el desempeño laboral.
Detectar la necesidad, para una adecuada valoración del impacto del postgrado
basado en un enfoque por competencia, de la confluencia de dos vertientes: la
identificación de las competencias como punto de partida por los directivos y
trabajadores de la organización para la determinación de sus necesidades de
capacitación y por otro lado, el rol proactivo de la universidad en la
determinación de las nueva competencias que se generan como resultado del
desarrollo científico-tecnológico. Ello debe influir en el diseño curricular del
postgrado y en la evaluación de su impacto en la sociedad.
RECOMENDACIÓN.
Continuar perfeccionando la formulación de las competencias aproximándolas a
variables factibles de medir con indicadores cuantitativos y cualitativos.
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Tannenbaum, A. S. (1968). “Psicología de la organización laboral”. Editorial
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Tooffler, A. (1990).”El cambio del poder”. Ediciones Plaza & Janes, Barcelona.
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