INTRODUCCIÓN

En el mundo empresarial actual uno de los temas mas debatidos por los especialistas es lo concerniente a la aplicación de Los Costos de la Calidad como destreza gerencial, aspecto tratado por su importancia para motivar a las empresas desde un punto de vista enfocado hacia el cliente, empezando por mostrarle a la Alta Dirección la notabilidad de gestionar la Calidad para lograr satisfactorios y estables resultados económicos – financieros.

En Cuba ha cobrado cierto auge la existencia de esta necesidad compuesto por un amplio grupo de empresas que incursionan y consideran de su interés la utilidad de esta herramienta.

Como parte del proceso para lograr la perfección en la gestión, el sistema empresarial cubano, generalmente ha encaminado los esfuerzos a la implantación de Sistemas de Gestión de la Calidad basado en normas como la NC- ISO, que por el amplio uso de los costos de la calidad en la misma como instrumento para la toma de decisiones es empleada como guía orientadora hacia la excelencia empresarial.

La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente están generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos muchos menores de calidad y por un liderazgo competitivo más fuerte.

La calidad de los productos o servicios que presta la empresa es un elemento estratégico para lograr la eficacia en todas las actividades de la empresa, y es de gran importancia conocer en una entidad cual es el costo de obtener la misma y cuanto cuesta no tenerla; de ahí que el conocimiento de los costos de calidad se convierta en nuestros días en un eslabón esencial para lograr la eficiencia y la eficacia que debe tener toda empresa como parte del modelo cubano de gestión expresado en el Decreto Ley 252 y su reglamento el Decreto Ley 281.

No se puede hablar de un sistema de Gestión de la Calidad si no se conoce cuánto cuestan los esfuerzos por implementarlo, mantenerlo y mejorarlo. De hecho, poseer elementos tan fuertes como son los costos asociados a la función de Calidad dentro de la organización, generan un conocimiento pleno de una serie de costos inidentificables por los sistemas de costos normales que a la par posibilitan el trazado de estrategias de mejoras con la consiguiente elevación de los índices de rentabilidad, eficiencia y eficacia.

En la actualidad muchas de las Empresas con Sistemas de Calidad certificados no cuentan con un Sistema de Costos de Calidad, limitándose a clasificarlos sólo en sus documentos rectores sin prestarles la debida atención. Teniendo en cuenta estos elementos se considera que el presente trabajo puede ser de mucha utilidad, si se usa bajo la condicionante de que se aplique en correspondencia con las características propias de los Sistemas de Costos existentes en cada Organización.

Esta investigación se realiza con el objetivo de ofrecer un procedimiento para el cálculo de los costos de calidad que contribuya al perfeccionamiento de la gestión de la calidad en los servicios de tienda.

Para lograr el objetivo propuesto fue necesario realizar una amplia revisión bibliográfica relacionada con el tema y analizar losdiferentes criterios autorales, además de consultas a documentos normativos, así como legislaciones vigentes, se hizo imprescindible la aplicación de diferentes métodos de investigación como histórico- lógico, análisis- síntesis, observación, inducción- deducción.

La investigación se divide en dos partes. En una primera Parte se propone un procedimiento con las etapas a tener en cuenta para la obtención de los costos de calidad. En una segunda Parte se procede a la aplicación del mismo en la actividad de tienda.

PARTE I. PROCEDIMIENTO PARA EL CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Para la implantación de un Sistema de Costos de la Calidad se deben tener en cuenta varios factores, como: las características del producto o servicio, la complejidad del proceso, el Cliente al que está dirigido y el avance alcanzado por la organización en el proceso de mejora de la Calidad.

Un Sistema de Costos de Calidad encaminado a alcanzar el máximo de sus resultados con el menor costo posible y donde la búsqueda de la calidad sea un requisito indispensable para un futuro desarrollo o permanencia, debe incluir el cálculo y análisis de los costos de calidad. Por lo que se propone un procedimiento con el propósito de alcanzar dichos objetivos.

Después de realizar un análisis de los elementos que intervienen en la calidad, según las categorías y metodologías propuestas por autores antes mencionados, y tomando como referencia un estudio realizado en la Sucursal Cimex Las Tunas aplicado a la actividad de fotografía, se propone un procedimiento que encierra los aspectos esenciales para establecer en un sistema de costos totales de calidad, el cálculo y evaluación de los mismos, adecuado a las características propias de la entidad en estudio y teniendo en cuenta lo establecido en el Decreto No. 281/2007 Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal, desarrollado en los siguientes pasos que se muestran en la Figura 2.1.

Paso 1. Motivación de la alta dirección

Objetivo: Motivar a los directivos de la organización a la inclusión del análisis de los costos de calidad en el proceso de toma de decisiones.

La implantación de un procedimiento ha de ser una acción apoyada por la alta dirección, por el departamento de calidad, contabilidad y otros departamentos involucrados pues independientemente de que la primera imparta las órdenes correspondientes, es muy conveniente que las personas del resto de los departamentos estén motivadas para que la acción planteada sea un éxito. En estos departamentos se manejan datos sobre costos de calidad, aún sin conocerlo y se dispone de los medios informáticos y humanos para tratarlos y por ende tenerlos en cuenta para la toma de decisiones óptimas. Todos en general deben sentar las bases para tratar los temas de Costos de calidad en su conjunto. En caso contrario, el sistema puede nacer con oposiciones, lo cual resulta muy perjudicial para su mejoramiento continuo.

Paso 2. Realización de un análisis del sistema de costos existente

Objetivo: Analizar las características del sistema de costos existente

Previo al diseño de cualquier procedimiento es necesario estudiar las características de lo que existe, qué información sobre costos de calidad puede aportar el sistema contable existente y qué otros se poseen en los diferentes departamentos, tanto de forma positiva o negativa, tomándolos con un acuerdo pleno entre los miembros de la alta gerencia.

Con el análisis se podrán obtener informaciones necesarias para la valoración e interpretación de los datos precisos para la detección de los problemas sobre lo que se debe actuar y valorar su efecto económico en la gestión financiera de la empresa.

Además se debe conocer la forma de presentación y la periodicidad de la información referente a los costos, así como los responsables. Por tanto, este paso tiene que completarse con la relación de costos de calidad que no suministra el sistema actual.

Paso 3: Identificación y Clasificación de Costos de Calidad

Objetivo: Identificar, clasificar y organizar los costos de calidad

Primeramente se estudiaron los diferentes enfoques de costos de calidad y las categorías en que se dividen, efectuándose un resumen de las subcategorías más importantes.

Dichas subcategorías identificadas, así como sus respectivas definiciones, deben ser usadas solo como una guía para iniciar la elaboración del sistema de medición de costos de calidad.

Cada área de la empresa debe tener sus propios elementos, los cuales tienen que haber sido identificados contemplando quiénes son sus clientes, cuál es su servicio, y cuáles son las actividades específicas que generan los elementos del sistema de costos. De esta manera se produce un sistema de medición diseñado de acuerdo a la naturaleza de cada área en la empresa.

Si no se identifican con exactitud los clientes y los servicios, no se puede precisar lo que es conformidad e inconformidad con requerimientos.

La metodología más apropiada para identificar los elementos de un sistema de costos de calidad es la que el autor Alexander (1994) denomina “Técnica de identificación de los elementos de costos de calidad basándose en los clientes”.

1. Identificación de los clientes del proceso y sus necesidades

Los clientes son todos los usuarios del servicio, así como también todo proceso que dictamine especificaciones. Si cada proceso no identifica a la gama de clientes, su servicio será generado con defectos. En este el grupo de calidad debe identificar al grupo de clientes de su proceso y sus respectivas necesidades.

2. Identificación de las posibles fallas externas

Los especialistas de calidad existentes en la empresa deben identificar las fallas típicas externas que podrían presentarse por cada servicio que genera el proceso, en relación con cada tipo de cliente.

3. Identificación de las posibles fallas internas

Los especialistas de calidad existentes en la empresa deben identificar los tipos de fallas internas que se podrían encontrar en el control de las distintas actividades del proceso, hasta previa realización del servicio al cliente.

4. Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar servicios con fallas

Aquí deben ser identificados los distintos esfuerzos que deben realizarse para evitar que el servicio sea realizado sin cumplir los requerimientos que satisfagan las necesidades de los clientes.

5. Identificación de los esfuerzos de prevención para evitar servicios con fallas

Los especialistas de calidad existentes en la empresa deben identificar cuáles deberían ser las actividades a desarrollarse en el proceso que evitarían las posibles fallas de inconformidad con los requerimientos.

En resumen este paso puede dividirse en dos vertientes fundamentales:

1. Identificar los elementos del Costo de la Calidad que estén presentes en cada proceso.

2. Clasificarlos en costos de conformidad y no conformidad

Paso 4: Cálculo de los costos de calidad

Objetivo: Calcular los costos de conformidad y no conformidad

Antes de conocer cómo debe presentarse la información de un sistema de medición de costos de calidad, con que frecuencia debe rendirse el informe y cómo deben hacerse los análisis pertinentes, es preciso conocer cómo cuantificar los costos de calidad y en quién o en quiénes debe caer esta responsabilidad. Lo lógico es que cada empresa debe identificar en cuáles gastos está incurriendo relacionados con la calidad, que sean descritos acorde con las actividades que se realizan con el objetivo de cuantificarlos fácilmente.

El cálculo de los costos de calidad es más relevante en aquellas áreas de mayores gastos por este concepto y en las que tienen más posibilidades de reducción de los costos. Por tanto, es viable valorar en muchos casos la estimación de los costos y no la realización de excesivos cálculos con los que quizá se perdería la esencia de lo que se quiere obtener. Sin embargo, esta valoración quedaría al criterio y la experiencia del responsable de ejecutar la actividad.

A continuación se definen las expresiones para el cálculo de los elementos de gastos por cada categoría de costo.

COSTOS DE CONFORMIDAD: Costos en que se incurre para satisfacer todas las necesidades declaradas e implícitas de los clientes en ausencia de fallos en el proceso existente.

Nota: Asociados para evitar fallos y para comprobar la calidad existente.

Donde:

CC: costos de conformidad

CP: costos de prevención

CE: costos de evaluación

Costos de Prevención

1. Gastos por planeación de la calidad: Son los costos derivados del tiempo que el personal dedica a planear la calidad.

Donde:

Gppc: Gastos por planeación de la calidad.

Trpc: Tarifa horaria del personal de calidad en planear la misma.

Hrpc: Horas dedicadas por el personal de calidad en planear la misma.

2. Gastos en proyectos de mejoramiento de la calidad: Son los costos derivados del tiempo que el personal dedica a realizar estudios de mejoramiento de calidad como diseño de acciones correctivas o implantación de mejoras.

Donde:

Gpm: Gastos en proyectos de mejoramiento de la calidad.

Trem: Tarifa Horaria del personal de calidad que realiza estudios de mejoramiento.

Hrem: Horas dedicadas por el personal de calidad en estudios de mejoramiento.

3. Administración de la calidad: Son los costos globales en los que se incurre en la administración del sistema de gestión de la calidad.

Por ejemplo: todas las actividades desarrolladas por la función de calidad como son:

a. Desarrollo y mantenimiento del manual de calidad

b. Entradas a las propuestas

c. Conservación y actualización de los registros de calidad

d. Monitoreo del plan de la calidad

e. Realización de informes

Donde:

GPAC: Gastos de prevención por la administración de la función de calidad.

Gsac: Gastos de salarios de los administrativos y especialistas de la función de calidad.

Gmac: Gastos de materiales en que se incurren en la administración de la función de calidad.

4. Auditorias internas al aseguramiento de la calidad: Son los costos derivados de las inspecciones que realizan los especialistas principales de las diferentes áreas a las actividades de su especialidad en los diferentes controles establecidos.

Donde:

GPAIE: Gastos de prevención por auditorias (Inspecciones) de especialistas de las diferentes áreas.

Gsie: Gastos de salario de los especialistas principales durante las inspecciones.

Gmie: Gasto de materiales en que incurren los especialistas principales en las inspecciones.

5. Auditorias externas: Son los costos derivados de las inspecciones realizadas por los especialistas de Oficina Nacional de Normalización (ONN) a los procesos.

Donde:

GPAE: Gastos de prevención por auditorias externas a los procesos.

Gsee: Gastos de salario de los especialistas de OTN como consecuencia de las inspecciones a los procesos.

Gmee: Gastos de materiales durante las inspecciones a los procesos por los especialistas de OTN.

Geee: Gastos de equipos durante las inspecciones a los procesos.

Nota: Esta expresión puede ser modificada en caso de que se utilice indistintamente equipos o no.

6. Materiales y tiempos destinados a capacitación y entrenamiento: Son los costos derivados del valor de los recursos materiales invertidos en la capacitación y los salarios devengados por el personal en la capacitación y entrenamiento.

Donde:

GPMT: Gastos de prevención como consecuencia de recursos materiales y tiempo invertido por el personal en la capacitación y entrenamiento.

Gspic: Gastos de salario del personal involucrado en la capacitación y entrenamiento.

Gmdc: Gastos de recursos materiales durante la capacitación y entrenamiento.

Gadc: Gastos de alimentación durante la capacitación y entrenamiento.

Gtransp: Gasto de transportación durante la capacitación y entrenamiento.

Ghosp: Gasto de hospedaje durante la capacitación y entrenamiento.

7. Mantenimiento de equipos: Son los costos del trabajo de mantenimiento a los equipos ya sea por personal interno de la empresa o externo.

Donde:

GPME: Gastos de prevención como consecuencia del mantenimiento a los equipos.

Gsom: Gastos de salario del personal involucrado en el mantenimiento de los equipos.

Gmom: Gastos de materiales durante el mantenimiento.

8. Modificación de la documentación del sistema de la calidad: Son los costos derivados del valor de los materiales y el tiempo invertido en la reelaboración de la documentación ya sean, procedimientos, instrucciones o manuales del Sistema de Gestión de la Calidad, para su puesta en conformidad con nuevos requisitos.

Donde:

GPMD: Gastos de prevención como consecuencia de los cambios necesarios de la documentación del sistema de gestión para el cumplimiento con nuevos requisitos.

Gsprd: Gastos de salario del personal involucrado en la reelaboración

Gmnrd: Gastos de materiales durante la reelaboración.

Gerd: Gastos de equipos durante la reelaboración.

9. Revisión de contratos y documentación: Costos incurridos en la revisión de los contratos, además de otros documentos que afecten los requisitos del producto tales como documentaciones básicas y términos de referencias.

Donde:

GPRCD: Gastos de prevención por la revisión de contratos y documentación.

Trprc: Tarifa Horaria del personal que realiza la revisión de los contratos.

Hrprc: Horas dedicadas por el personal a la revisión de lo contratos.

10. Estudio de mercado, categorización y módulo comercial: Son los costos derivados del valor de los recursos materiales invertidos en el estudio de mercado, análisis y definición de Módulo Comercial y su Categorización.

Donde:

GPMCM: Gastos de prevención como consecuencia de los recursos materiales y tiempo invertido por el personal asignado para el estudio de mercado, categorización y definición del Módulo Comercial.

Gsmcm: Gastos de salario del personal involucrado en estudio de mercado, categorización y definición del Módulo Comercial.

Gmmcm: Gastos de recursos materiales durante la realización de estudios de mercado, categorización y definición de Módulo Comercial.

11. Gastos en información y orientación al cliente: Costos derivados del valor de los recursos materiales y tiempo dedicado a la orientación e información al cliente.

Donde:

GIOC: Gastos en información y orientación al cliente.

Trpioc: Tarifa Horaria del personal asignado para garantizar la información u orientación al cliente.

Hrpioc: Horas dedicadas por el personal asignado para garantizar la información u orientación al cliente.

Gmiaioc: Gastos de materiales invertidos en las acciones de información u orientación al cliente.

12. Gastos en Certificación de los Equipos de Medición: Costos en que se incurre producto de la tarifa aplicada a cada equipo de medición según contrato firmado con las entidades acreditadas al efecto.

Donde:

GCEM: Gastos en certificación de los equipos de medición

Trpec: Tarifa por equipo según contrato.

Qec: Cantidad de equipos certificados.

Costos de Evaluación

1. Gastos por verificar la calidad por el empleado: Son los costos debido al tiempo que el empleado dedica a verificar el servicio prestado o producto cumpla con la calidad requerida.

Donde:

Gvo: Gastos por verificar la calidad por el empleado.

Tri: Tarifa Horaria del empleado que realiza la actividad.

Hri: Horas que invierte el empleado en verificar la calidad del producto y las condiciones para el servicio.

2. Evaluación de la calidad en la recepción en el almacén: Costos incurridos en las inspecciones durante la recepción y salidas de las mercancías del almacén.

Donde:

GECA: Gastos de evaluación en que se incurre por la determinación del estado de materiales durante las inspecciones de entrada, salida y almacenamiento.

Gspii: Gastos de salario del personal involucrado en la inspección de entrada, salida y almacenamiento.

3. Auditorias externas por organismos certificadores: Costos en que se incurre producto del tiempo empleado por los especialistas de las entidades acreditadas al efecto, principalmente durante las auditorias externas realizadas a la organización.

Donde:

GEAEC: Gastos de evaluación por la realización de auditorias externas por organismos certificadores.

Gsenm: Gastos de salario de los especialistas de ONN involucrados en las auditorias externas para la certificación.

Gmenm: Gastos de materiales en que incurren los especialistas de ONN involucrados en las auditorias externas para la certificación.

Gsae: Gastos por concepto de contratación de los auditores externos involucrados en las auditorias para la certificación.

Gmae: Gastos de materiales en que incurren los auditores externos involucrados en las auditorias para la certificación.

4. Evaluación de la Guías de Calidad: Costos en que se incurre en la aplicación de las Guías de Calidad.

Donde:

GEGC: Gastos de Evaluación por la aplicación de las guías de calidad por parte del personal asignado.

Gsgc: Gastos de salario de los supervisores en la aplicación de las Guías de Calidad.

Gmgc: Gastos de materiales incurridos en la aplicación de las Guías de calidad.

7. Encuestas de satisfacción al Cliente tanto interno como externo: costos en que se incurre en la aplicación y evaluación de encuestas de satisfacción al cliente interno y externo por el personal asignado.

Donde:

GESNIE: Gastos encuestas de satisfacción al cliente interno y externo por el personal asignado.

Gsesc: Gastos de salario del personal asignado para aplicación de las encuestas de satisfacción al cliente.

Gmesc: Gastos de materiales incurridos en la aplicación de las encuestas de satisfacción al cliente.

8. Revisión y análisis del Sistemas de Incidencias y No Conformidades y Libros de incidencias: Costos en que se incurre producto al tiempo empleado por el personal asignado en la revisión y análisis del Sistema de Incidencias y No Conformidades y Libros de incidencias.

Donde:

CERSI: Gastos de revisión y análisis del Sistema de Incidencias y No Conformidades y Libros de Incidencias por el personal asignado.

Trra: Gastos de salario del personal asignado por la revisión y análisis del Sistema de Incidencias y No Conformidades y Libros de incidencias.

Hrra: Horas dedicadas a la revisión y análisis del Sistema de Incidencias y No Conformidades y Libros de incidencias.

9. Evaluación de los proveedores: Costos en que se incurre producto del tiempo empleado por el personal asignado en realizar la valoración verdadera y consecuente de los proveedores.

Donde:

GEEP: Gastos de evaluación de los proveedores

Gscep: Gastos de salario del personal involucrado en las evaluaciones de los proveedores.

Gmcep: Gastos de materiales del personal involucrado en la evaluación de los proveedores.

COSTOS DE NO CONFORMIDAD: Costos en que se incurre debido a fallos en el proceso existente.

Donde:

CNC: costos de no conformidad

CFI: costos por fallos internos

CFE: costos por fallos externos

Costos por Fallos Internos

1. Falta de gestión de la dirección: Costos en que se incurre producto del tiempo de inactividad de cualquier empleado por causas concernientes a la falta de gestión, o sea lentitud en la toma de decisiones para la continuidad de los trabajos, ya sea de los Jefes de Servicios, administrativos o directivos.

Donde:

GFIGD: Gastos de Fallos Internos por falta de gestión de la dirección.

Gstie: Gastos de salario por el tiempo inactivo de los especialistas, técnicos y obreros por concepto de la falta de gestión de los directivos.

2. Falta de gestión de marketing: Costos en que se incurre producto del tiempo de inactividad de cualquier empleado por causas concernientes a la falta de gestión de la actividad de marketing.

Donde:

GFIGD: Gastos de Fallos Internos por falta de gestión de la actividad de Marketing.

Gstie: Gastos de salario por el tiempo inactivo de los especialistas, técnicos y obreros por concepto de ineficiencias en la actividad de Marketing.

3. Gastos por producción no conforme: Son los costos derivados de la perdida de la producción no conforme en cada mes y que son resultado del propio trabajo de la empresa.

Donde:

Gpnc: Gastos por fallos de la producción no conforme.

Ppnc: Pérdida de la producción no conforme en cada mes.

4. Gastos por recuperación de la producción no conforme: Son los costos que se generan por la rectificación de un producto o servicio que falla por no cumplir con los requisitos de calidad.

Donde:

GRPNC: Gastos por recuperación de la producción no conforme.

Gs: Gasto de salario.

Ge: Gasto de energía.

Qpmp: Cantidad de pérdida de materia prima.

Pmp: Precio de la materia prima.

5. Reparación de equipos: Son los costos del trabajo de reparación a los equipos ya sea por personal interno de la empresa o externo, por roturas imprevistas.

Donde:

GFIRE: Gastos de fallos internos como consecuencia de la reparación a los equipos.

Gsom: Gastos de salario del personal involucrado en el mantenimiento de los equipos.

Gmom: Gastos de materiales durante el mantenimiento.

Costos por Fallos Externos

1. Gastos por reposiciones o cambios: Son los costos derivados del tiempo y los materiales destinados a la reposición del producto en el período de garantía.

Donde:

GRC: Gastos por la reposición de productos defectuosos en el período de garantía.

Qpe: Cantidad de productos repuestos dentro del período de garantía.

Ppe: Precio del producto repuesto en el período.

2. Gastos por eliminación de la producción defectuosa: Son los costos asociados con la recepción y eliminación de la producción defectuosa.

Donde:

GEPD: Gastos por eliminación de la producción defectuosa recibida de los clientes.

Tred: Tarifa horaria del personal encargado en la eliminación de los productos defectuosos.

Hred: Horas dedicadas a esta actividad por el personal encargado.

Qpd: Cantidad de productos o componentes defectuosos recibidos de los clientes.

Ppre: Precio del producto o componente recibido.

3. Gastos por concesiones o descuentos: Son los costos asociados por las concesiones o descuentos hechos a los clientes debido a que el producto no cumple con los requisitos de calidad.

Donde:

GCD: Gastos por concesiones o descuentos.

Piv: Precio inicial al que fue vendido el producto.

Pfv: Precio final después del descuento hecho al cliente.

Qpd: Cantidad de productos al que se le hizo el descuento.

4. Gastos por devoluciones: Son los costos asociados por el reemplazo de productos o equipos, o devolución de efectivo en el período de garantía.

Donde:

GPD: Gastos por devoluciones.

Qpd: Cantidad de productos o equipos devueltos.

Ppd: Precio de los productos o equipos devueltos.

5. Pérdida de clientes: Costos de fallos externos provocados por la pérdida de vínculos con clientes vitales de la organización.

Donde:

GFPC: Gastos de Fallos externos provocados por la pérdida de los clientes.

UDPC: Utilidades dejadas de percibir que pasan a la competencia.

6. Tramitación de quejas y reclamaciones: son los costos asociados a atender y dar solución a una queja de un cliente, a consecuencia de una calidad errónea.

Donde:

GFEQC: Gastos de Fallos externos provocados por las quejas de los clientes.

Gspc: Gastos de salario del personal asignado que atiende la actividad de Protección al Consumidor.

Gmpc: Gastos de materiales utilizados en la tramitación de la queja o reclamación.

4.1 Establecimiento de las bases para comparar los costos recolectados

Una vez clasificados correctamente y definido el cálculo de cada uno de los costos de calidad, es conveniente el cálculo de una serie de indicadores bases o razones. Los costos totales de calidad, bien sea de la entidad o de un proceso, comparados con un indicador base, dan como resultado un índice que puede graficarse y analizarse periódicamente.

Lo más aconsejable sería contar con diferentes indicadores bases de forma tal que a partir de la experiencia acumulada en la manipulación de los reportes se vayan consolidando sólo las de mayor significado.

Para el análisis de dichas comparaciones se recomienda las siguientes bases quedando expresadas por las relaciones entre:

• Costos totales de calidad como porcentaje de las ventas.

• Costos totales de calidad como porcentaje de los costos de los servicios.

 Costos de no conformidad como porcentajes de los costos totales de calidad.

Que puede desglosarse teniendo en cuenta que los costos de no conformidad es la sumatoria de los costos por fallos internos y fallos externos, como:

• Costos por fallas internas como porcentajes de los costos totales de calidad.

• Costos por fallas externas como porcentajes de los costos totales de calidad.

 Costos de conformidad como porcentajes de los costos totales de calidad.

Que puede desglosarse teniendo en cuenta que los costos de conformidad es la sumatoria de los costos de prevención y costos de evaluación, como:

• Costos de prevención como porcentaje de los costos totales de calidad.

• Costos de evaluación como porcentajes de los costos totales de calidad.

Dicho análisis comparativo resultaría de gran utilidad para la empresa una vez determinados los costos por cada categoría, ayudaría a invertir proporcionalmente en la dirección más efectiva, logrando una reducción de los costos en los aspectos más caros y poco eficientes. Por ende si aumenta la calidad se lograrán mayores beneficios, reduciendo de forma global los costos totales de calidad.

Es necesario también analizar el comportamiento en % de cada costo de calidad, respecto a los costos totales de la calidad. En bibliografías consultadas (Harrintong, (1993); Fawsi, (1995); Juran, (1998); Cuatrecasas, (1999), se constató que los mismos definen un rango de comportamiento en % de cada costo de calidad en relación con los costos totales de calidad, lo cual se representa en la tabla 2.1.

Teniendo en cuenta los criterios expuestos por los autores en la bibliografía se definieron para el objeto de estudio, según sus características, los rangos de proporciones de cada categoría de costos respecto al costo total de calidad que se muestra en la tabla 2.2 para establecer luego las comparaciones pertinentes.

Paso 5. Evaluación de los costos de calidad

Después de establecido el sistema de medición de los costos de calidad es necesario definir la periodicidad de los informes contemplando el análisis de los mismos. En dependencia de a quién vayan dirigidos los informes, así será la frecuencia con que deberán presentarse.

Las mediciones que se seleccionan serán una función de la empresa en particular y de sus prácticas para preparar reportes. Los reportes contables deben interpretarse por los miembros del Comité de Calidad apoyados por los especialistas económicos, quienes también deben recomendar las acciones apropiadas para reducir los costos de la misma. Se considera que si van dirigidos a la alta gerencia es recomendable presentarlos trimestralmente. Cuando se dirigen a la gerencia media su frecuencia debe ser mensual y los informes relacionados con los niveles operativos dependerán de la naturaleza del proceso, aunque se recomienda que se elaboren diariamente.

Los informes se convierten en un excelente indicador para señalar el lugar en el cuál debe comenzarse a investigar, identificar con precisión los problemas crónicos que están generando los costos de calidad. También constituyen un indicador importantísimo para evaluar el progreso de los proyectos de mejoramiento. En ellos debería reflejarse la disminución de las fallas, la optimización de la evaluación y redimensión de la prevención, si es que el mejoramiento de la calidad ha sido exitoso.

Las técnicas más utilizadas para el análisis de los costos son:

• El análisis de tendencias que permite comparar los costos presentes con niveles del pasado, para ello deben ser graficados los costos totales de calidad y costos de cada categoría, relacionándolos con una base establecida previamente.

• El análisis de Pareto se utiliza para estratificar los elementos más importantes en una determinada categoría y luego encaminar acciones de mejoramiento con el objetivo de disminuir esos gastos.

Paso 6. Presentación de los resultados de los costos a la dirección, junto con un informe y las oportunidades de mejoramiento

Para la presentación de un sistema de costos de la calidad es muy importante que la información esté organizada de manera tal que facilite el análisis a la alta dirección. Una vez recopilados los datos debe decidirse cómo se presentarán, para realizar los análisis e interpretaciones correspondientes. Para ello se hace necesario el uso de formatos de entrada y salida de los costos de calidad, para un mejor entendimiento y análisis. Además es recomendable presentar dicha información de forma gráfica pues así se resumen grandes cantidades de datos en un área pequeña. Las técnicas gráficas más utilizadas en estos casos son:

• Gráficos de pastel para evidenciar la relación que tienen las diferentes categorías respecto al costo total de calidad.

• Gráficos de tendencia para mostrar el comportamiento de los costos de calidad en función del tiempo. Este tipo de gráfico puede hacerse tanto para cada categoría en particular como para el costo total de calidad, como también puede hacerse a corto o a largo plazo, o sea; establecer gráficos mensuales, trimestrales, semestrales y anuales.

• Gráficos de barras. Dentro de este gráfico se encuentra el llamado diagrama de Pareto que se utiliza para estratificar los elementos más importantes en una determinada categoría y jerarquizarlos de acuerdo a su magnitud en la generación del problema, pues en muchas ocasiones una pequeña cantidad relativa de causas es la que contribuye a un porcentaje relativamente alto de los costos totales.

Este tipo de análisis va a permitir ir seleccionando las principales áreas o departamentos sobre los que se debe actuar, a través de un informe que resuma las principales deficiencias detectadas y las acciones correctivas ha tomar y las oportunidades de mejoramiento a corto y largo plazo , si se tiene en cuenta que el objetivo fundamental de conocer los costos de calidad es llevar a cabo proyectos de mejoramiento, para que tenga un fuerte impacto y se puedan reducir sustancialmente los costos; el esfuerzo debe dirigirse hacia los más importantes.

Paso 7. Automatización en el sistema para la captación y procesamiento de los costos de calidad

Objetivo: Automatizar el proceso de captación, procesamiento e información de los costos de calidad.

Para la automatización resulta necesario diseñar una base de datos que importe los datos del sistema primario corporativo minorista Silver, y realizar una ventana de captación de datos para aquellos datos primarios que no se encuentren disponibles en la aplicación anteriormente mencionada.

Confeccionar procedimientos de cálculos para las formulaciones anteriormente propuestas en el paso 4.

Confeccionar reportes que brinden los análisis necesarios.

Dicha aplicación se programará en FoxPro para MS-DOS siguiendo los patrones y estándares para el manejo de datos en nuestra Corporación. Protección y encriptamiento de los datos, los mismos solo accesibles desde la aplicación.

Paso 8. Aplicación del procedimiento a otras áreas de la empresa

Cuando el Sistema ha sido analizado, revisado y aprobado y se pueden observar los resultados de su consolidación se está en condiciones de precisar su implantación en el resto de las áreas de la Entidad, adaptándolo a sus características propias para que resulte representativo y útil. Se debe hacer énfasis en que las subcategorías identificadas y sus definiciones, pues el mismo debe ser hecho a la medida, de acuerdo a la naturaleza de cada área funcional.

El objetivo que se persigue con este procedimiento es documentar y establecer las formas de realizar la recogida, análisis y registro de los costos de calidad en la Sucursal CIMEX Las Tunas, dando respuesta al sistema de calidad avalado. Este procedimiento es de aplicación para todos los procesos desarrollados en la misma.

Con el establecimiento de un procedimiento para la recogida, análisis, registro y distribución de los Costos de Calidad en todas las actividades desarrolladas en la empresa, se logra una uniformidad en la ejecución de este tipo de trabajo, lo cual constituye una excelente arma para la gestión de la dirección, con el fin de monitorear los costos por proyectos y de actividades colaterales de una forma más racional, posibilitando determinar con precisión las áreas que en mayor medida inciden en la generación de dichos costos y que con un adecuado uso de las acciones preventivas y correctivas pueda llevar a vías de hecho el mejoramiento continuo de la calidad.

PARTE II. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO

Paso 1. Motivación de la alta dirección

Objetivo: Motivar a los directivos de la organización a la inclusión del análisis de los costos de calidad en el proceso de toma de decisiones.

La implantación de un procedimiento ha de ser una acción apoyada por la alta dirección, por el departamento de calidad, contabilidad y otros departamentos involucrados pues independientemente de que la primera imparta las órdenes correspondientes, es muy conveniente que las personas del resto de los departamentos estén motivadas para que la acción planteada sea un éxito. En estos departamentos se manejan datos sobre costos de calidad, aún sin conocerlo y se dispone de los medios informáticos y humanos para tratarlos y por ende tenerlos en cuenta para la toma de decisiones óptimas. Todos en general deben sentar las bases para tratar los temas de Costos de calidad en su conjunto. En caso contrario, el sistema puede nacer con oposiciones, lo cual resulta muy perjudicial para su mejoramiento continuo.

Paso 2. Realización de un análisis del sistema de costos existente

Objetivo: Analizar las características del sistema de costos existente

Previo al diseño de cualquier procedimiento es necesario estudiar las características de lo que existe, qué información sobre costos de calidad puede aportar el sistema contable existente y qué otros se poseen en los diferentes departamentos, tanto de forma positiva o negativa, tomándolos con un acuerdo pleno entre los miembros de la alta gerencia.

Con el análisis se podrán obtener informaciones necesarias para la valoración e interpretación de los datos precisos para la detección de los problemas sobre lo que se debe actuar y valorar su efecto económico en la gestión financiera de la empresa.

Además se debe conocer la forma de presentación y la periodicidad de la información referente a los costos, así como los responsables. Por tanto, este paso tiene que completarse con la relación de costos de calidad que no suministra el sistema actual.

Paso 3: Identificación y Clasificación de Costos de Calidad

Objetivo: Identificar, clasificar y organizar los costos de calidad

Primeramente se estudiaron los diferentes enfoques de costos de calidad y las categorías en que se dividen, efectuándose un resumen de las subcategorías más importantes.

Dichas subcategorías identificadas, así como sus respectivas definiciones, deben ser usadas solo como una guía para iniciar la elaboración del sistema de medición de costos de calidad.

Cada área de la empresa debe tener sus propios elementos, los cuales tienen que haber sido identificados contemplando quiénes son sus clientes, cuál es su servicio, y cuáles son las actividades específicas que generan los elementos del sistema de costos. De esta manera se produce un sistema de medición diseñado de acuerdo a la naturaleza de cada área en la empresa.

Si no se identifican con exactitud los clientes y los servicios, no se puede precisar lo que es conformidad e inconformidad con requerimientos.

La metodología más apropiada para identificar los elementos de un sistema de costos de calidad es la que el autor Alexander (1994) denomina “Técnica de identificación de los elementos de costos de calidad basándose en los clientes”.

2. Identificación de los clientes del proceso y sus necesidades

Los clientes son todos los usuarios del servicio, así como también todo proceso que dictamine especificaciones. Si cada proceso no identifica a la gama de clientes, su servicio será generado con defectos. En este el grupo de calidad debe identificar al grupo de clientes de su proceso y sus respectivas necesidades.

2. Identificación de las posibles fallas externas

Los especialistas de calidad existentes en la empresa deben identificar las fallas típicas externas que podrían presentarse por cada servicio que genera el proceso, en relación con cada tipo de cliente.

3. Identificación de las posibles fallas internas

Los especialistas de calidad existentes en la empresa deben identificar los tipos de fallas internas que se podrían encontrar en el control de las distintas actividades del proceso, hasta previa realización del servicio al cliente.

4. Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar servicios con fallas

Aquí deben ser identificados los distintos esfuerzos que deben realizarse para evitar que el servicio sea realizado sin cumplir los requerimientos que satisfagan las necesidades de los clientes.

5. Identificación de los esfuerzos de prevención para evitar servicios con fallas

Los especialistas de calidad existentes en la empresa deben identificar cuáles deberían ser las actividades a desarrollarse en el proceso que evitarían las posibles fallas de inconformidad con los requerimientos.

En resumen este paso puede dividirse en dos vertientes fundamentales:

3. Identificar los elementos del Costo de la Calidad que estén presentes en cada proceso.

4. Clasificarlos en costos de conformidad y no conformidad

Paso 4: Cálculo de los costos de calidad

Objetivo: Calcular los costos de conformidad y no conformidad

Antes de conocer cómo debe presentarse la información de un sistema de medición de costos de calidad, con que frecuencia debe rendirse el informe y cómo deben hacerse los análisis pertinentes, es preciso conocer cómo cuantificar los costos de calidad y en quién o en quiénes debe caer esta responsabilidad. Lo lógico es que cada empresa debe identificar en cuáles gastos está incurriendo relacionados con la calidad, que sean descritos acorde con las actividades que se realizan con el objetivo de cuantificarlos fácilmente.

El cálculo de los costos de calidad es más relevante en aquellas áreas de mayores gastos por este concepto y en las que tienen más posibilidades de reducción de los costos. Por tanto, es viable valorar en muchos casos la estimación de los costos y no la realización de excesivos cálculos con los que quizá se perdería la esencia de lo que se quiere obtener. Sin embargo, esta valoración quedaría al criterio y la experiencia del responsable de ejecutar la actividad.

A continuación se definen las expresiones para el cálculo de los elementos de gastos por cada categoría de costo.

COSTOS DE CONFORMIDAD: Costos en que se incurre para satisfacer todas las necesidades declaradas e implícitas de los clientes en ausencia de fallos en el proceso existente.

Nota: Asociados para evitar fallos y para comprobar la calidad existente.

Donde:

CC: costos de conformidad

CP: costos de prevención

CE: costos de evaluación

Costos de Prevención

9. Gastos por planeación de la calidad: Son los costos derivados del tiempo que el personal dedica a planear la calidad.

Donde:

Gppc: Gastos por planeación de la calidad.

Trpc: Tarifa horaria del personal de calidad en planear la misma.

Hrpc: Horas dedicadas por el personal de calidad en planear la misma.

10. Gastos en proyectos de mejoramiento de la calidad: Son los costos derivados del tiempo que el personal dedica a realizar estudios de mejoramiento de calidad como diseño de acciones correctivas o implantación de mejoras.

Donde:

Gpm: Gastos en proyectos de mejoramiento de la calidad.

Trem: Tarifa Horaria del personal de calidad que realiza estudios de mejoramiento.

Hrem: Horas dedicadas por el personal de calidad en estudios de mejoramiento.

11. Administración de la calidad: Son los costos globales en los que se incurre en la administración del sistema de gestión de la calidad.

Por ejemplo: todas las actividades desarrolladas por la función de calidad como son:

f. Desarrollo y mantenimiento del manual de calidad

g. Entradas a las propuestas

h. Conservación y actualización de los registros de calidad

i. Monitoreo del plan de la calidad

j. Realización de informes

Donde:

GPAC: Gastos de prevención por la administración de la función de calidad.

Gsac: Gastos de salarios de los administrativos y especialistas de la función de calidad.

Gmac: Gastos de materiales en que se incurren en la administración de la función de calidad.

12. Auditorias internas al aseguramiento de la calidad: Son los costos derivados de las inspecciones que realizan los especialistas principales de las diferentes áreas a las actividades de su especialidad en los diferentes controles establecidos.

Donde:

GPAIE: Gastos de prevención por auditorias (Inspecciones) de especialistas de las diferentes áreas.

Gsie: Gastos de salario de los especialistas principales durante las inspecciones.

Gmie: Gasto de materiales en que incurren los especialistas principales en las inspecciones.

13. Auditorias externas: Son los costos derivados de las inspecciones realizadas por los especialistas de Oficina Nacional de Normalización (ONN) a los procesos.

Donde:

GPAE: Gastos de prevención por auditorias externas a los procesos.

Gsee: Gastos de salario de los especialistas de OTN como consecuencia de las inspecciones a los procesos.

Gmee: Gastos de materiales durante las inspecciones a los procesos por los especialistas de OTN.

Geee: Gastos de equipos durante las inspecciones a los procesos.

Nota: Esta expresión puede ser modificada en caso de que se utilice indistintamente equipos o no.

14. Materiales y tiempos destinados a capacitación y entrenamiento: Son los costos derivados del valor de los recursos materiales invertidos en la capacitación y los salarios devengados por el personal en la capacitación y entrenamiento.

Donde:

GPMT: Gastos de prevención como consecuencia de recursos materiales y tiempo invertido por el personal en la capacitación y entrenamiento.

Gspic: Gastos de salario del personal involucrado en la capacitación y entrenamiento.

Gmdc: Gastos de recursos materiales durante la capacitación y entrenamiento.

Gadc: Gastos de alimentación durante la capacitación y entrenamiento.

Gtransp: Gasto de transportación durante la capacitación y entrenamiento.

Ghosp: Gasto de hospedaje durante la capacitación y entrenamiento.

15. Mantenimiento de equipos: Son los costos del trabajo de mantenimiento a los equipos ya sea por personal interno de la empresa o externo.

Donde:

GPME: Gastos de prevención como consecuencia del mantenimiento a los equipos.

Gsom: Gastos de salario del personal involucrado en el mantenimiento de los equipos.

Gmom: Gastos de materiales durante el mantenimiento.

16. Modificación de la documentación del sistema de la calidad: Son los costos derivados del valor de los materiales y el tiempo invertido en la reelaboración de la documentación ya sean, procedimientos, instrucciones o manuales del Sistema de Gestión de la Calidad, para su puesta en conformidad con nuevos requisitos.

Donde:

GPMD: Gastos de prevención como consecuencia de los cambios necesarios de la documentación del sistema de gestión para el cumplimiento con nuevos requisitos.

Gsprd: Gastos de salario del personal involucrado en la reelaboración

Gmnrd: Gastos de materiales durante la reelaboración.

Gerd: Gastos de equipos durante la reelaboración.

9. Revisión de contratos y documentación: Costos incurridos en la revisión de los contratos, además de otros documentos que afecten los requisitos del producto tales como documentaciones básicas y términos de referencias.

Donde:

GPRCD: Gastos de prevención por la revisión de contratos y documentación.

Trprc: Tarifa Horaria del personal que realiza la revisión de los contratos.

Hrprc: Horas dedicadas por el personal a la revisión de lo contratos.

10. Estudio de mercado, categorización y módulo comercial: Son los costos derivados del valor de los recursos materiales invertidos en el estudio de mercado, análisis y definición de Módulo Comercial y su Categorización.

Donde:

GPMCM: Gastos de prevención como consecuencia de los recursos materiales y tiempo invertido por el personal asignado para el estudio de mercado, categorización y definición del Módulo Comercial.

Gsmcm: Gastos de salario del personal involucrado en estudio de mercado, categorización y definición del Módulo Comercial.

Gmmcm: Gastos de recursos materiales durante la realización de estudios de mercado, categorización y definición de Módulo Comercial.

11. Gastos en información y orientación al cliente: Costos derivados del valor de los recursos materiales y tiempo dedicado a la orientación e información al cliente.

Donde:

GIOC: Gastos en información y orientación al cliente.

Trpioc: Tarifa Horaria del personal asignado para garantizar la información u orientación al cliente.

Hrpioc: Horas dedicadas por el personal asignado para garantizar la información u orientación al cliente.

Gmiaioc: Gastos de materiales invertidos en las acciones de información u orientación al cliente.

12. Gastos en Certificación de los Equipos de Medición: Costos en que se incurre producto de la tarifa aplicada a cada equipo de medición según contrato firmado con las entidades acreditadas al efecto.

Donde:

GCEM: Gastos en certificación de los equipos de medición

Trpec: Tarifa por equipo según contrato.

Qec: Cantidad de equipos certificados.

Costos de Evaluación

5. Gastos por verificar la calidad por el empleado: Son los costos debido al tiempo que el empleado dedica a verificar el servicio prestado o producto cumpla con la calidad requerida.

Donde:

Gvo: Gastos por verificar la calidad por el empleado.

Tri: Tarifa Horaria del empleado que realiza la actividad.

Hri: Horas que invierte el empleado en verificar la calidad del producto y las condiciones para el servicio.

2. Evaluación de la calidad en la recepción en el almacén: Costos incurridos en las inspecciones durante la recepción y salidas de las mercancías del almacén.

Donde:

GECA: Gastos de evaluación en que se incurre por la determinación del estado de materiales durante las inspecciones de entrada, salida y almacenamiento.

Gspii: Gastos de salario del personal involucrado en la inspección de entrada, salida y almacenamiento.

3. Auditorias externas por organismos certificadores: Costos en que se incurre producto del tiempo empleado por los especialistas de las entidades acreditadas al efecto, principalmente durante las auditorias externas realizadas a la organización.

Donde:

GEAEC: Gastos de evaluación por la realización de auditorias externas por organismos certificadores.

Gsenm: Gastos de salario de los especialistas de ONN involucrados en las auditorias externas para la certificación.

Gmenm: Gastos de materiales en que incurren los especialistas de ONN involucrados en las auditorias externas para la certificación.

Gsae: Gastos por concepto de contratación de los auditores externos involucrados en las auditorias para la certificación.

Gmae: Gastos de materiales en que incurren los auditores externos involucrados en las auditorias para la certificación.

4. Evaluación de la Guías de Calidad: Costos en que se incurre en la aplicación de las Guías de Calidad.

Donde:

GEGC: Gastos de Evaluación por la aplicación de las guías de calidad por parte del personal asignado.

Gsgc: Gastos de salario de los supervisores en la aplicación de las Guías de Calidad.

Gmgc: Gastos de materiales incurridos en la aplicación de las Guías de calidad.

7. Encuestas de satisfacción al Cliente tanto interno como externo: costos en que se incurre en la aplicación y evaluación de encuestas de satisfacción al cliente interno y externo por el personal asignado.

Donde:

GESNIE: Gastos encuestas de satisfacción al cliente interno y externo por el personal asignado.

Gsesc: Gastos de salario del personal asignado para aplicación de las encuestas de satisfacción al cliente.

Gmesc: Gastos de materiales incurridos en la aplicación de las encuestas de satisfacción al cliente.

8. Revisión y análisis del Sistemas de Incidencias y No Conformidades y Libros de incidencias: Costos en que se incurre producto al tiempo empleado por el personal asignado en la revisión y análisis del Sistema de Incidencias y No Conformidades y Libros de incidencias.

Donde:

CERSI: Gastos de revisión y análisis del Sistema de Incidencias y No Conformidades y Libros de Incidencias por el personal asignado.

Trra: Gastos de salario del personal asignado por la revisión y análisis del Sistema de Incidencias y No Conformidades y Libros de incidencias.

Hrra: Horas dedicadas a la revisión y análisis del Sistema de Incidencias y No Conformidades y Libros de incidencias.

9. Evaluación de los proveedores: Costos en que se incurre producto del tiempo empleado por el personal asignado en realizar la valoración verdadera y consecuente de los proveedores.

Donde:

GEEP: Gastos de evaluación de los proveedores

Gscep: Gastos de salario del personal involucrado en las evaluaciones de los proveedores.

Gmcep: Gastos de materiales del personal involucrado en la evaluación de los proveedores.

COSTOS DE NO CONFORMIDAD: Costos en que se incurre debido a fallos en el proceso existente.

Donde:

CNC: costos de no conformidad

CFI: costos por fallos internos

CFE: costos por fallos externos

Costos por Fallos Internos

1. Falta de gestión de la dirección: Costos en que se incurre producto del tiempo de inactividad de cualquier empleado por causas concernientes a la falta de gestión, o sea lentitud en la toma de decisiones para la continuidad de los trabajos, ya sea de los Jefes de Servicios, administrativos o directivos.

Donde:

GFIGD: Gastos de Fallos Internos por falta de gestión de la dirección.

Gstie: Gastos de salario por el tiempo inactivo de los especialistas, técnicos y obreros por concepto de la falta de gestión de los directivos.

2. Falta de gestión de marketing: Costos en que se incurre producto del tiempo de inactividad de cualquier empleado por causas concernientes a la falta de gestión de la actividad de marketing.

Donde:

GFIGD: Gastos de Fallos Internos por falta de gestión de la actividad de Marketing.

Gstie: Gastos de salario por el tiempo inactivo de los especialistas, técnicos y obreros por concepto de ineficiencias en la actividad de Marketing.

6. Gastos por producción no conforme: Son los costos derivados de la perdida de la producción no conforme en cada mes y que son resultado del propio trabajo de la empresa.

Donde:

Gpnc: Gastos por fallos de la producción no conforme.

Ppnc: Pérdida de la producción no conforme en cada mes.

7. Gastos por recuperación de la producción no conforme: Son los costos que se generan por la rectificación de un producto o servicio que falla por no cumplir con los requisitos de calidad.

Donde:

GRPNC: Gastos por recuperación de la producción no conforme.

Gs: Gasto de salario.

Ge: Gasto de energía.

Qpmp: Cantidad de pérdida de materia prima.

Pmp: Precio de la materia prima.

5. Reparación de equipos: Son los costos del trabajo de reparación a los equipos ya sea por personal interno de la empresa o externo, por roturas imprevistas.

Donde:

GFIRE: Gastos de fallos internos como consecuencia de la reparación a los equipos.

Gsom: Gastos de salario del personal involucrado en el mantenimiento de los equipos.

Gmom: Gastos de materiales durante el mantenimiento.

Costos por Fallos Externos

5. Gastos por reposiciones o cambios: Son los costos derivados del tiempo y los materiales destinados a la reposición del producto en el período de garantía.

Donde:

GRC: Gastos por la reposición de productos defectuosos en el período de garantía.

Qpe: Cantidad de productos repuestos dentro del período de garantía.

Ppe: Precio del producto repuesto en el período.

6. Gastos por eliminación de la producción defectuosa: Son los costos asociados con la recepción y eliminación de la producción defectuosa.

Donde:

GEPD: Gastos por eliminación de la producción defectuosa recibida de los clientes.

Tred: Tarifa horaria del personal encargado en la eliminación de los productos defectuosos.

Hred: Horas dedicadas a esta actividad por el personal encargado.

Qpd: Cantidad de productos o componentes defectuosos recibidos de los clientes.

Ppre: Precio del producto o componente recibido.

7. Gastos por concesiones o descuentos: Son los costos asociados por las concesiones o descuentos hechos a los clientes debido a que el producto no cumple con los requisitos de calidad.

Donde:

GCD: Gastos por concesiones o descuentos.

Piv: Precio inicial al que fue vendido el producto.

Pfv: Precio final después del descuento hecho al cliente.

Qpd: Cantidad de productos al que se le hizo el descuento.

8. Gastos por devoluciones: Son los costos asociados por el reemplazo de productos o equipos, o devolución de efectivo en el período de garantía.

Donde:

GPD: Gastos por devoluciones.

Qpd: Cantidad de productos o equipos devueltos.

Ppd: Precio de los productos o equipos devueltos.

5. Pérdida de clientes: Costos de fallos externos provocados por la pérdida de vínculos con clientes vitales de la organización.

Donde:

GFPC: Gastos de Fallos externos provocados por la pérdida de los clientes.

UDPC: Utilidades dejadas de percibir que pasan a la competencia.

6. Tramitación de quejas y reclamaciones: son los costos asociados a atender y dar solución a una queja de un cliente, a consecuencia de una calidad errónea.

Donde:

GFEQC: Gastos de Fallos externos provocados por las quejas de los clientes.

Gspc: Gastos de salario del personal asignado que atiende la actividad de Protección al Consumidor.

Gmpc: Gastos de materiales utilizados en la tramitación de la queja o reclamación.

4.1 Establecimiento de las bases para comparar los costos recolectados

Una vez clasificados correctamente y definido el cálculo de cada uno de los costos de calidad, es conveniente el cálculo de una serie de indicadores bases o razones. Los costos totales de calidad, bien sea de la entidad o de un proceso, comparados con un indicador base, dan como resultado un índice que puede graficarse y analizarse periódicamente.

Lo más aconsejable sería contar con diferentes indicadores bases de forma tal que a partir de la experiencia acumulada en la manipulación de los reportes se vayan consolidando sólo las de mayor significado.

Para el análisis de dichas comparaciones se recomienda las siguientes bases quedando expresadas por las relaciones entre:

• Costos totales de calidad como porcentaje de las ventas.

• Costos totales de calidad como porcentaje de los costos de los servicios.

 Costos de no conformidad como porcentajes de los costos totales de calidad.

Que puede desglosarse teniendo en cuenta que los costos de no conformidad es la sumatoria de los costos por fallos internos y fallos externos, como:

• Costos por fallas internas como porcentajes de los costos totales de calidad.

• Costos por fallas externas como porcentajes de los costos totales de calidad.

 Costos de conformidad como porcentajes de los costos totales de calidad.

Que puede desglosarse teniendo en cuenta que los costos de conformidad es la sumatoria de los costos de prevención y costos de evaluación, como:

• Costos de prevención como porcentaje de los costos totales de calidad.

• Costos de evaluación como porcentajes de los costos totales de calidad.

Dicho análisis comparativo resultaría de gran utilidad para la empresa una vez determinados los costos por cada categoría, ayudaría a invertir proporcionalmente en la dirección más efectiva, logrando una reducción de los costos en los aspectos más caros y poco eficientes. Por ende si aumenta la calidad se lograrán mayores beneficios, reduciendo de forma global los costos totales de calidad.

Es necesario también analizar el comportamiento en % de cada costo de calidad, respecto a los costos totales de la calidad. En bibliografías consultadas (Harrintong, (1993); Fawsi, (1995); Juran, (1998); Cuatrecasas, (1999), se constató que los mismos definen un rango de comportamiento en % de cada costo de calidad en relación con los costos totales de calidad, lo cual se representa en la tabla 2.1.

Teniendo en cuenta los criterios expuestos por los autores en la bibliografía se definieron para el objeto de estudio, según sus características, los rangos de proporciones de cada categoría de costos respecto al costo total de calidad que se muestra en la tabla 2.2 para establecer luego las comparaciones pertinentes.

Paso 5. Evaluación de los costos de calidad

Después de establecido el sistema de medición de los costos de calidad es necesario definir la periodicidad de los informes contemplando el análisis de los mismos. En dependencia de a quién vayan dirigidos los informes, así será la frecuencia con que deberán presentarse.

Las mediciones que se seleccionan serán una función de la empresa en particular y de sus prácticas para preparar reportes. Los reportes contables deben interpretarse por los miembros del Comité de Calidad apoyados por los especialistas económicos, quienes también deben recomendar las acciones apropiadas para reducir los costos de la misma. Se considera que si van dirigidos a la alta gerencia es recomendable presentarlos trimestralmente. Cuando se dirigen a la gerencia media su frecuencia debe ser mensual y los informes relacionados con los niveles operativos dependerán de la naturaleza del proceso, aunque se recomienda que se elaboren diariamente.

Los informes se convierten en un excelente indicador para señalar el lugar en el cuál debe comenzarse a investigar, identificar con precisión los problemas crónicos que están generando los costos de calidad. También constituyen un indicador importantísimo para evaluar el progreso de los proyectos de mejoramiento. En ellos debería reflejarse la disminución de las fallas, la optimización de la evaluación y redimensión de la prevención, si es que el mejoramiento de la calidad ha sido exitoso.

Las técnicas más utilizadas para el análisis de los costos son:

• El análisis de tendencias que permite comparar los costos presentes con niveles del pasado, para ello deben ser graficados los costos totales de calidad y costos de cada categoría, relacionándolos con una base establecida previamente.

• El análisis de Pareto se utiliza para estratificar los elementos más importantes en una determinada categoría y luego encaminar acciones de mejoramiento con el objetivo de disminuir esos gastos.

Paso 6. Presentación de los resultados de los costos a la dirección, junto con un informe y las oportunidades de mejoramiento

Para la presentación de un sistema de costos de la calidad es muy importante que la información esté organizada de manera tal que facilite el análisis a la alta dirección. Una vez recopilados los datos debe decidirse cómo se presentarán, para realizar los análisis e interpretaciones correspondientes. Para ello se hace necesario el uso de formatos de entrada y salida de los costos de calidad, para un mejor entendimiento y análisis. Además es recomendable presentar dicha información de forma gráfica pues así se resumen grandes cantidades de datos en un área pequeña. Las técnicas gráficas más utilizadas en estos casos son:

• Gráficos de pastel para evidenciar la relación que tienen las diferentes categorías respecto al costo total de calidad.

• Gráficos de tendencia para mostrar el comportamiento de los costos de calidad en función del tiempo. Este tipo de gráfico puede hacerse tanto para cada categoría en particular como para el costo total de calidad, como también puede hacerse a corto o a largo plazo, o sea; establecer gráficos mensuales, trimestrales, semestrales y anuales.

• Gráficos de barras. Dentro de este gráfico se encuentra el llamado diagrama de Pareto que se utiliza para estratificar los elementos más importantes en una determinada categoría y jerarquizarlos de acuerdo a su magnitud en la generación del problema, pues en muchas ocasiones una pequeña cantidad relativa de causas es la que contribuye a un porcentaje relativamente alto de los costos totales.

Este tipo de análisis va a permitir ir seleccionando las principales áreas o departamentos sobre los que se debe actuar, a través de un informe que resuma las principales deficiencias detectadas y las acciones correctivas ha tomar y las oportunidades de mejoramiento a corto y largo plazo , si se tiene en cuenta que el objetivo fundamental de conocer los costos de calidad es llevar a cabo proyectos de mejoramiento, para que tenga un fuerte impacto y se puedan reducir sustancialmente los costos; el esfuerzo debe dirigirse hacia los más importantes.

Paso 7. Automatización en el sistema para la captación y procesamiento de los costos de calidad

Objetivo: Automatizar el proceso de captación, procesamiento e información de los costos de calidad.

Para la automatización resulta necesario diseñar una base de datos que importe los datos del sistema primario corporativo minorista Silver, y realizar una ventana de captación de datos para aquellos datos primarios que no se encuentren disponibles en la aplicación anteriormente mencionada.

Confeccionar procedimientos de cálculos para las formulaciones anteriormente propuestas en el paso 4.

Confeccionar reportes que brinden los análisis necesarios.

Dicha aplicación se programará en FoxPro para MS-DOS siguiendo los patrones y estándares para el manejo de datos en nuestra Corporación. Protección y encriptamiento de los datos, los mismos solo accesibles desde la aplicación.

Paso 8. Aplicación del procedimiento a otras áreas de la empresa

Cuando el Sistema ha sido analizado, revisado y aprobado y se pueden observar los resultados de su consolidación se está en condiciones de precisar su implantación en el resto de las áreas de la Entidad, adaptándolo a sus características propias para que resulte representativo y útil. Se debe hacer énfasis en que las subcategorías identificadas y sus definiciones, pues el mismo debe ser hecho a la medida, de acuerdo a la naturaleza de cada área funcional.

El objetivo que se persigue con este procedimiento es documentar y establecer las formas de realizar la recogida, análisis y registro de los costos de calidad en la Sucursal CIMEX Las Tunas, dando respuesta al sistema de calidad avalado. Este procedimiento es de aplicación para todos los procesos desarrollados en la misma.

Con el establecimiento de un procedimiento para la recogida, análisis, registro y distribución de los Costos de Calidad en todas las actividades desarrolladas en la empresa, se logra una uniformidad en la ejecución de este tipo de trabajo, lo cual constituye una excelente arma para la gestión de la dirección, con el fin de monitorear los costos por proyectos y de actividades colaterales de una forma más racional, posibilitando determinar con precisión las áreas que en mayor medida inciden en la generación de dichos costos y que con un adecuado uso de las acciones preventivas y correctivas pueda llevar a vías de hecho el mejoramiento continuo de la calidad.

2.4 Aplicación del procedimiento propuesto en la actividad de Tienda

Para realizar la aplicación de este procedimiento se escogió la Tienda Mixta Balcón de Oriente, perteneciente al Complejo La Época, en el periodo comprendido entre el 1 de enero y el 30 de Junio del 2009, tienda que representa el 8% de los ingresos de la Sucursal, ocupando el segundo lugar en su aporte, con estabilidad en el personal y trabajo contable.

Paso 1. Motivación de la alta dirección

La implantación del procedimiento para el cálculo de los costos de calidad, fue una acción apoyada por el Comité de Calidad, la máxima dirección y por el resto de los departamentos involucrados durante el proceso. Se contó desde un principio el apoyo incondicional, protagonismo, preocupación y motivación de todos.

El objetivo esencial de esta acción no radicó en revelar culpables, sino dar solución a los problemas que se detectados y tomar decisiones oportunas con el fin de elevar la competitividad de la entidad a través de la reducción de los costos y la obtención de beneficios financieros y económicos.

Paso 2. Realización de un análisis del Sistema de Costos existente

En consulta con los departamentos involucrados, con el objetivo de conocer la situación actual de los costos en la tienda Balcón de Oriente, en esta etapa se utilizaron como herramientas principales la revisión de la documentación necesaria para el cumplimiento del procedimiento propuesto, así como el intercambio a través de entrevistas con trabajadores, especialistas y directivos, para lo cual se tuvo en cuenta que los costos de calidad es un tema complejo y poco abordado en la empresa, debido a su difícil comprensión y aplicación.

La entrevista fue efectuada de acuerdo a su modalidad. Siendo la misma de tipo estándar o estructurada se planea y se organiza conteniendo una lista predeterminada de preguntas generalmente formuladas a todos los entrevistados. Mejorando la confiabilidad de la técnica al proporcionar al entrevistador una guía y los medios para lograr los objetivos trazados con la misma. Durante su realización se indagó por el conocimiento de los costos de calidad, su incidencia en los costos de la empresa, la forma de iniciar proyectos de mejoramiento de calidad, entre otros aspectos que se consideraron necesarios para conocer la situación existente.

Los resultados arrojados por la entrevistas realizada se exponen a continuación, el 94.5% del personal con el cual se intercambió considera que la tienda Balcón de Oriente presta servicios de calidad y que a su vez se incurren en costos ya sea de calidad o no al tratar de llenar las expectativas de los clientes, percibiéndose que alrededor del 80 por ciento tienen al menos una idea de cómo pueden definirse, aún cuando solo un 20% conoce su clasificación. El 92.5% refieren que logrando una gestión de calidad eficiente se pueden reducir los costos y están convencidos que esto será posible además si se hace el trabajo bien desde la primera vez.

Alrededor del 20% sabe de la existencia de un procedimiento para el cálculo de los costos de calidad, mientras un 80% desconoce de su existencia, y plantean incluso que dentro de la Sucursal no existe ningún procedimiento que permitan cuantificar dichos costos opinión con la cual se concuerda. No obstante el 86% piensa que sería de mucha utilidad para la Sucursal la continuidad del diseño de un procedimiento para conocer cuanto se gasta en calidad y realizar acciones de mejoramiento, a partir de este. En la Sucursal CIMEX Las Tunas el 72.73% de los entrevistados plantean que el Sistema de Gestión de la Calidad avalado existente facilita la toma de decisiones objetivas, cuestión con la que no concuerda un 18.18%, mientras que un 9.09% no emite criterio alguno.

Después del resultado obtenido, se pudo llegar a la conclusión de que la Sucursal, aún cuando existe un estudio previamente realizado en cuanto a la cuantificación de los costos de calidad, el trabajo realizado es insuficiente, dado la no aplicación del mismo en otras actividades de la Sucursal y por ende la actividad de tienda no cuenta con una metodología para la determinación de los costos de calidad.

En la Sucursal, en general, a pesar de contar con un Sistema de Gestión de la Calidad avalado y un Sistema Automatizado de Incidencias y no Conformidades al alcance de todos los directivos, especialistas y trabajadores involucrados en los procesos, donde se registran las no conformidades, tanto internas como externas, no se ha logrado que esta información sea utilizada o explotada eficientemente, permitiendo identificar correctamente el costo de calidad y su clasificación asociado a dicha información. No se cuenta con un sistema de registro de costo de calidad para su control, algunos de ellos forman parte del presupuesto total de la entidad.

Hasta el momento todavía no se han realizado estudios en la empresa con la información registrada de los costos, sigue siendo muy general y aún no está organizada por elementos; además no se han utilizado herramientas para la investigación de las causas potenciales y por ende, un mejoramiento de la calidad en caso que fuese necesario.

Paso 3. Identificación y clasificación de Costos de Calidad

En esta paso se aplicó la técnica de identificación de los elementos de los costos de calidad basándose en los clientes, desarrolladas a continuación:

Identificación de los clientes del proceso y sus necesidades

Sea quién sea el cliente será atendido con toda la amabilidad, respeto y profesionalidad que requiere un buen servicio, y los procesos desarrollados tanto de venta como comercial son atendidos por sus especialistas, quedando identificados los clientes y procesos con vista a generar cero defectos. Solo hay exigencias en la amplitud del surtido y la relación calidad – precio pues en la mayoría de las ocasiones no existe correlación alguna.

Identificación de los esfuerzos de prevención para evitar servicios con fallas

En este paso se procedió a identificar las actividades a desarrollar en el proceso, que evitarían las posibles fallas de inconformidad con los requerimientos al igual que en los casos anteriores.

Costos de Prevención:

1. Gastos por planeación de la calidad

2. Gastos en proyectos de mejoramiento de la calidad

3. Administración de la calidad

4. Auditorias internas al aseguramiento de la calidad

5. Auditorias externas

6. Materiales y tiempos destinados a capacitación y entrenamiento

7. Mantenimiento de equipos

8. Modificación de la documentación del sistema de la calidad

9. Revisión de contratos y documentación

10. Estudio de mercado, categorización y módulo comercial

11. Gastos en información y orientación al cliente

12. Gastos en Certificación de los Equipos de Medición

Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar servicios con fallas

En este paso se identificaron los esfuerzos que deben realizarse para evitar que el servicio se brinde al cliente sin cumplir con los requerimientos de calidad.

Costos de Evaluación:

1. Gastos por verificar la calidad por el empleado

2. Evaluación de la calidad en la recepción en el almacén

3. Auditorias externas por organismos certificadores

4. Evaluación de la Guías de Calidad

5. Encuestas de satisfacción al Cliente tanto interno como externo

6. Revisión y análisis del Sistemas de Incidencias y No Conformidades y Libros de incidencias

7. Evaluación de los proveedores

Identificación de las posibles fallas internas

De forma similar se procedió para la identificación de las fallas internas, llegando a la conclusión de considerar como subcategorías las siguientes:

Costos de fallas internas:

1. Falta de gestión de la dirección.

2. Falta de gestión de marketing

3. Gastos por producción no conforme

4. Gastos por recuperación de la producción no conforme

5. Reparación de equipos

Identificación de las posibles fallas externas

Teniendo en cuenta los consensos llegados sobre los clientes producto del proceso y prestación de servicios principalmente, se procedió a identificar y clasificar los posibles costos de calidad que se podrían presentar.

Costos de fallas externas:

1. Gastos por reposiciones o cambios

2. Gastos por eliminación de la producción defectuosa

3. Gastos por concesiones o descuentos

4. Gastos por devoluciones

5. Pérdida de clientes

6. Tramitación de quejas y reclamaciones

Paso 4. Cálculo de los costos de calidad

A partir de conocer la clasificación de los costos, los elementos que integran cada categoría y los componentes de gastos de cada uno identificados, se plantea el cálculo de las expresiones correspondientes a cada uno de los elementos que finalmente integraron cada una de las categorías de costo.

Los resultados de estos cálculos se muestran en la Tabla 2.3.

Establecimientos de las bases para comparar los costos recolectados

En esta etapa se establecieron índices que pueden ser graficados y analizados periódicamente. Además del análisis hecho con las bases seleccionadas, es necesario comparar el comportamiento en por cientos de cada elemento de costo con respecto a los totales por cada categoría. Tomando para el análisis las bases anteriormente planteadas se obtuvieron los siguientes resultados, representados en la tabla 2.4.

Como se puede apreciar el costo total de calidad representa el 15.35 por ciento del valor de las ventas. La importancia del cálculo de estos índices esta dada por el uso de gráficos de tendencia, ya que permiten evaluar en el tiempo el comportamiento de los costos de calidad y de las acciones que se han ido llevando a cabo en este sentido.

Paso 5. Evaluación de los costos de calidad

En el análisis evaluativo puede observarse, los costos de fallas internas constituyen el 1.41 por ciento del costo total de calidad comportándose muy por debajo del rango de comportamiento propuesto. Por su parte, los costos de fallas externas ascienden al 54.54 por ciento del costo total, encontrándose por encima del intervalo propuesto para el comportamiento de este tipo de costo.

En cuanto a los costos de evaluación representan un 32.31 por ciento, valor que se encuentra dentro de la tendencia de comportamiento de esta categoría, donde el intervalo adecuado es de un 10-50 por ciento. A su vez los costos de prevención se comportan ligeramente por encima del rango propuesto al constituir un 11.74 por ciento del costo total de calidad.

Con este análisis se evidencia que la Tienda Balcón de Oriente, se encuentra en la Zona de indiferencia, en esta zona, los costos de fallas significan alrededor de la mitad de los costos de calidad un 55.95%, mientras que los costos de prevención constituyen cerca del 10% en este caso un 11.74% de los costos de calidad. En esta zona se ha alcanzado el óptimo en términos de proyectos de mejoramiento de la calidad, lo cuál vale la pena seguir pues el mejoramiento continuo siempre es deseable.

Además nos permitió conocer que a los clientes llegan pocos productos con problemas, pues estos son detectados antes de salir de la empresa lo que se confirma con los costos de fallas internas, aún cuando son mayores los costos de fallas externas, derivado de la pérdida de clientes y las devoluciones.

Teniendo en cuenta que la inversión en prevención y evaluación reduce los fallos, el objetivo sería aumentar los costos de evaluación y disminuir en cierta medida los costos de prevención con vistas a disminuir los costos de los fallos externos, dándole prioridad a los relacionados con los estudios de mercado, categorización y módulo comercial para reorientarnos de ser necesario.

Hasta el momento ha quedado demostrada la factibilidad de utilizar los resultados de los costos de calidad permitiéndole a la dirección a todos los niveles identificar los elementos de calidad específicos de cada área, obtener herramientas de cálculo para su procesamiento y oportunidades de mejoras para minimizar los gastos; lo que redundaría en un aumento de las ganancias de la organización.

Además el conocimiento de estos costos permite evaluar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad avalado, aspecto fundamental que debe funcionar adecuadamente si una organización quiere aumentar su imagen, la confianza de los clientes y su inserción en el mercado.

A pesar de que algunos elementos no fueron incluidos en el cálculo y análisis de los costos de calidad porque la información se encontraba registrada o su obtención y procesamiento eran difíciles en las condiciones existentes, los resultados obtenidos brindan una visión del comportamiento de la calidad durante el período analizado.

El análisis de los costos de calidad además de ser fundamental para la organización y la administración por la calidad, permite evaluar desde un punto de vista económico la implantación progresiva del Sistema de Calidad y mantener un balance adecuado entre ellos, y así lograr un control organizativo de la calidad.

Además, estos resultados demuestran que la empresa está orientada a elevar la calidad de su servicio y algo muy importante, la dirección reconoce que la calidad es una herramienta muy útil para la administración.

Paso 6. Presentación de los resultados de los costos a la dirección, junto con un informe y las oportunidades de mejoramiento

En este paso se hizo necesario establecer los modelos de entrada al sistema, para el cual fue preciso auxiliarse de documentos internos del área, dentro de los que se encuentran las normas de consumo y reportes de control de los trabajadores, también se recopilaron cifras provenientes del sistema automatizado (Silver).

Se escogió una muestra de las clasificaciones detectadas en el proceso, costos de conformidad y no conformidad, específicamente en los costos de prevención la capacitación y en los costos por fallas externas, las reposiciones o cambios.

Los modelos elaborados fueron:

Además se presentó la información de los costos totales de la siguiente manera señalándolo como formato de salida.

Teniendo en cuenta que esta herramienta se emplea con el objetivo de agrupar los valores de los costos de conformidad y no conformidad por trimestres, semestres o anuales para su posterior análisis, tomando como información datos referentes a la etapa de la investigación ya antes mencionada, sería recomendable establecer las debidas comparaciones con periodos anteriores cuestión no posible en nuestra investigación por ser la misma punto de partida.

Además se presenta el modelo de salida que contiene los datos provenientes del formato de entrada antes visto (Ver Anexo 2, 3, 4 y 5).

Nota: en este formato se debería incluir el análisis del próximo o anterior semestre, pero no se cuenta con información por no ser el mismo objeto de estudio y ser este el comienzo de la investigación, más no el fin.

En el Anexo No. 6 aparece un gráfico de pastel que muestra las proporciones existentes entre las diferentes categorías de costos respecto al costo total de calidad para un mejor entendimiento del comportamiento de cada categoría y subcategoría.

Además se presentó un informe con las principales deficiencias detectadas ante la máxima dirección explicando la periodicidad de su presentación según los niveles de responsabilidad, así como las acciones correctivas seguir.

Principales deficiencias:

1. Poca disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido

2. Falta de gestión de venta

3. Deterioro de los inmuebles

4. Poca variedad en el surtido que se oferta

5. Baja productividad del trabajo

6. Elevados costos

Acciones correctivas:

1. Mejorar la prestación del servicio y las expectativas de los clientes

2. Elevar la productividad, la eficiencia

3. Reducir los costos

4. Mejorar los surtidos de productos en el mercado

5. Mejorar la apariencia de los inmuebles

Paso 7. Automatización en el sistema para la captación y procesamiento de los costos de calidad.

Una vez que se consolide la identificación y dominio del registro de los elementos del costo de calidad a partir de los documentos primario que se han propuesto, y basándonos en la experiencia adquirida por todos los involucrados, así como las debilidades y fortaleza del mismo estaremos en condiciones de proponer la automatización del sistema para la captación y procesamiento de los costos de calidad y en una etapa más avanza proponer que se incluya en el Sistema de Costo de la Sucursal.

Paso 8. Aplicación del procedimiento a otras áreas de la empresa

Una vez que el procedimiento haya sido probado y se encuentre consolidado en un corto o mediano plazo, demostrando los primeros beneficios, es el momento entonces de organizar la implantación al resto de las tiendas de la Red y a otras áreas de la Sucursal. Se debe hacer énfasis en que las subcategorías identificadas y sus respectivos títulos y definiciones deben ser hechos a la medida, de acuerdo a la naturaleza de cada área funcional.

Juega un rol fundamental, el involucrar a todo el personal incluyendo la alta dirección, capacitar a todos los involucrados de forma tal que se alcancen las destrezas necesarias.

De forma general se puede concluir que al instaurar en la Sucursal un sistema de medición de costos de calidad, permitiría identificar fácil y de una manera transparente las oportunidades de mejora que tienen impacto en la competitividad de la organización. Asimismo se contaría con un instrumento para medir la eficacia del mejoramiento en el tiempo con miras a reducir los costos de calidad y una herramienta para la toma de decisiones.

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