Alianzas Estratégicas: una vía para lograr una ventaja competitiva
Mariana Zeron
Felix (CV)
RESUMEN
Internacionalización ó el proceso de crecimiento que
involucre operaciones internacionales a través de las fronteras, es
ahora considerado un paso inevitable en la búsqueda de la ventaja
competitiva sustentable. (Peyrefitte, Fadil y Thomas, 2002). Las
empresas al dar el paso de internacionalización buscan estrategias
de negocios que les permita lograrlo, dentro de las estrategias de
negocios se encuentra estrategias intensivas que se refieren a la
penetración en el mercado y el desarrollo de mercados y de
productos, a través de esfuerzos intensivos para mejorar la posición
competitiva de una empresa en relación con los productos existentes.
(David, 2003), por la cual se considera la formación de alianzas
estratégicas.
PALABRAS CLAVE
Alianzas estratégicas, mercado, internacionalización, riesgo
e incertidumbre, ventaja competitiva, cooperación, aprendizaje. Para citar este artículo puede utilizar el
siguiente formato: Zeron Felix, M. y Mendoza Cavazos,
G.: “Alianzas Estratégicas: una vía para lograr una ventaja
competitiva" en
Contribuciones a la Economía, junio 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/
MARCO TEÓRICO
Entre las naciones el concepto de las alianzas es muy
antiguo, ya que los pueblos, se aliaron para protegerse de otros
pueblos que los intentaban conquistar o para lograr mejores
condiciones de vida desde el punto de vista social y sobre todo
económico, así fue como grandes conflictos bélicos se han terminado
con las alianzas entre varias naciones, sin embargo en el aspecto de
negocios las empresas están todavía en la etapa de aprendizaje y en
ocasiones no se atreven a llevarlas a cabo por lo incierto del
resultado, ya que, para lograr el éxito deseado se requiere de un
sinnúmero de acuerdos debidamente discutidos y basados en el respeto
y la equidad del negocio.(Ohmae,1989). Es notorio que en las
empresas, pueden observarse formas de conocimiento arraigadas que
guían a las empresas, aun cuando a menudo son archirivales dentro
del mismo sector de la industria, para formar alianzas estratégicas
en los negocios.
Actualmente las alianza estratégicas son un factor en el
ambiente de los negocios encontrándose en los escenarios
corporativos cada vez con mayor frecuencia, motivadas por:
disgregación vertical en la reducción de los ciclos de vida de los
artículos, el crecimiento de las necesidades de inversión de
capital, el deseo de aumentar la competitividad a través del
aprendizaje organizacional y la reducción de costos de investigación
y desarrollo, entre otras razones. (Spekman, Lynn y Thomas,1998).
Existiendo a la vez acuerdos de colaboración en una relación
vertical como un centro de un canal de distribución, y por otra
parte las alianzas estratégicas son con frecuencia horizontales y
comprenden asociaciones de investigación y desarrollo entre empresas
que son casi iguales.
Para los administradores de las empresas no les es fácil
concebir el compartir y aceptar puntos de vista de extraños a su
organización para la toma de decisiones, ya que esto significa ceder
una parte del control al que están acostumbrados a ejercer de manera
absoluta. En ambientes competitivos estables, esta alergia a perder
el control exige penas pequeñas; no así en un mundo cambiante de
mercados e industrias globalizándose rápidamente, un mundo donde
convergen gustos del consumidor, tecnología extendiéndose
rápidamente, incremento de los costos fijos y un mayor
proteccionismo (Ohmae,1989). Es así que Peyrefitte, et al (2002),
proponen que la competencia y el respaldo que tienen los grupos de
la alta dirección o de aquellos que toman las decisiones claves en
la organización, pueden facilitar o dificultar en una organización
la formulación o implementación de la internacionalización.
En este contexto de globalización las alianzas son necesarias
si se quiere lograr los objetivos de cualquier negocio, muchas
empresas temen establecer alianzas, ya que esto significa que
competidores potenciales tendrán acceso a los mercados locales con
las consecuentes desventajas, pero las alianzas también proporcionan
la oportunidad de entrar de una forma rápida a mercados extranjeros
teniendo que ceder en algunas decisiones, situación que asusta a los
administradores. (Ohmae, 1989)
Por ejemplo, el conflicto es inherente en alianzas debido a oportunismo
del socio, divergencia de la meta y diferencias culturales, y con
mecanismos explícitos para manejar la voluntad del conflicto,
ayudará a las firmas a ocuparse de estas dificultades.(Kale, Singh y
Permutter, 2000). De tal manera que los objetivos de una alianza
deben ser claros y conocidos a cada nivel administrativo, para que
se identifique su relación con los objetivos particulares de la
empresa.
Existen un sin numero de factores que la administración debe
de considerar en el proceso de formación de una alianza, durante el
proceso de formación deben identificarse como socios que trabajaran
juntos por objetivos en común. Las alianzas requieren
concertaciones, tolerancias, respeto y sobre todo equidad; habrá que
saber distinguir entre un aliado y una subsidiaria y no esperar
resultados equivalentes, ya que sobre los aliados no se ejerce
control, se comparte al igual que las responsabilidades. Siendo
necesario tomar en cuenta los problemas y dificultades que se
ahorran los integrantes de una alianza al no tener que efectuar
grandes inversiones en otra plaza o país para expandir sus
operaciones al lograr nuevos mercados a merced de sus aliados.”Las
alianzas no son herramientas de conveniencia. Son instrumentos
importantes, aún críticos de servicio al cliente en un ambiente
globalizado”.(Ohmae, 1989)
La globalización hace esenciales a las alianzas, ya que, al
unir esfuerzos representan un vehículo de valor en servicios
orientados al cliente, puesto que al cliente le interesa el producto
o servicio por sus características y calidad sin importarle quien lo
diseñe, produzca, distribuya y venda, mucho menos le dará cuidado el
país de su procedencia, al cliente le interesa la marca y los
detalles sin importar quien los proporcione, así pues las alianzas
vienen a proporcionar una forma de hacer negocios con mayores
rendimientos al compartir costos que van desde la investigación y
desarrollo hasta las entrega del producto o prestación del servicio.
Por otro lado Toby E. Stuart (2000) señala como razón de
incorporarse a alianzas, el potencial para aprender de sus socios
los puntos importantes de lo que son las alianzas, en primer
instancia, la relación que se tiene con el socio. Solo los
estudiosos de las redes sociales han observado que los lazos
sociales proveen un acceso a la información que cada uno tiene. En
contraste, se menciona que como premisa
fundamental en la formación de la joint venture, es principalmente
que las firmas socias pueden ganar un núcleo de habilidades, lo cuál
seria muy difícil obtenerlas por ellos mismos. (Ungson y Ho Park
1997). Los motivos por los que se forman alianzas, señalados por los
autores antes mencionados, pueden ser resumidos por Kale, Singh y
Perlmutter, (2000) en varias razones: ganar ventaja competitiva en
los mercados, acceso o análisis de nuevas tecnologías y el Know-How,
mas allá de la frontera de las empresas, llegar a economías de
escala y su alcance o compartir el riesgo o la incertidumbre con sus
socios. Concluyendo que la necesidad de hacer alianzas puede
fundamentarse en lograr un crecimiento a nivel internacional, a
través de cooperaciones con empresas de los países anfitriones, para
el intercambio de recursos y facilitar su introducción a dicho
mercado.
COMO FORMAR UNA
ALIANZA
Spekman, Linn y Thomas (1998) estudiosos de la mercadotecnia
concluyen en los siguientes elementos como los puntos importantes a
considerar en la formación de las alianzas: Razones para formar una
alianza, La formación de la alianza, La creación de valores, Límites
e interfaces, y Orígenes de problemas, haciendo una comparación
entre los conceptos presentados por varios autores en relación a
dichos elementos (ver tabla 1). Los elementos definidos por
Speckman, et. al.(1998) tienen una relación estrecha con los
estudios sobre el uso de alianzas estratégicas de varios autores.
Razones para formar
una alianza
Las alianza pueden surgir en una firma desde el fortalecer
estrategias hasta alcanzar metas, a menudo son vistas como un
mecanismo para entender y hacer frente a la incertidumbre de cierto
negocio. (Spekman, et al. 1998). Lorange y Roos (1993), citados por
Spekman, et al. (1998) sugieren que las firmas forman alianzas por
razones ofensivas y defensivas. Las alianzas ofensivas son dirigidas
a penetración y creación de mercados definiendo o estableciendo
estándares de la industria, anticipándose y preparándose para nuevos
desarrollos políticos y/o acciones competitivas. Las alianzas
defensivas se enfocan sobre la protección (solidificación) en la
participación de mercado existente, compartiendo el riesgo
financiero de tecnología cara o ganando economías de escala a menudo
mediante la combinación de procesos y/o habilidades productivas
(Spekman, et al,1998). Otra razón clara para formas alianzas es la
incertidumbre del ambiente, Dickson y Weaver (1997) consideran que
la percepción de un ambiente inestable en aspectos como el mercado
de determinados productos, cambios con respecto a barreras
arancelarias sobre inversión extranjera y un rápido cambio en las
economías de escala; así como en el campo de la tecnología, la falta
de habilidad de poder predecir sobre las acciones de los
competidores o de la demanda de los clientes potenciales; una
creciente demanda de la internacionalización y por ultimo la
carencia de fe en las habilidades del administrador clave a
predecir el acceso a un mayor crecimiento y utilidades; han sido
contribuciones a la incertidumbre y permite que se incremente el
comportamiento cooperativo entre empresas.
Formación de alianzas
La literatura de
mercadotecnia le da gran importancia a los procedimientos previos a
la formación de las alianzas y la investigación de los conceptos de
confianza, compromiso, reconocimiento de interdependencia y niveles
de comunicación, son de gran utilidad para lograr el éxito en la
formación de las alianzas. (Spekman, et al.1998). Por
lo que al referirse a las empresas conjuntas y corporaciones de
investigación, de acuerdo a Hagedoom (1983), se trata de las
combinaciones de los intereses económicos de por lo menos dos
compañías distintas; las ganancias y perdidas son normalmente
compartidas de acuerdo a equidad de la inversión. Ambos autores
hablan de intereses mutuos, que deben acordarse durante su formación
para mantener una relación basada en el compromiso por ambas
empresas, en no solo, el cumplimiento de los objetivos que se tengan
como alianza, sino también en el como van a ir logrando los
objetivos. Concluyendo que una empresa puede usar sus habilidades
innovadoras para formar condiciones medioambientales en su favor, al
atraer socios mas competentes, de esta manera de comunicar los
benéficos mayores de los productos de la empresa al consumidor, y de
esta manera extraer las ganancias mas favorables de las alianzas
estratégicas (Kotable y Swan, 1995). Al saber que tipo y el porque
se forma una alianza se determina un arreglo contractual desde
acuerdos de compras a largo plazo, acuerdos para el uso de
licencias y cooperación de mercados, y colaboración como equipo de
investigación y desarrollo, hasta la unión como empresas (Spekman,
et. al., 1998); al establecer la forma de organización como
cooperación entre socios se pretende lograr una coordinación
adecuada en actividades tanto de mercadotecnia, técnicas y
administrativas.
Creación de valor en las alianzas
El valor es
creado a través de la sinergia de cómo los socios alcanzan
mutuamente ganancias que no lograrían individualmente (Teece,1992,
citado por Spekman, at al.1998).
Las empresas establecen alianzas por varias razones, una parte
sobresaliente es la iniciativa de colaboración con posibilidad de
brindar ventajas complementarias de las diferentes organizaciones.
Por ejemplo dos compañías pueden establecer una alianza cuando cada
una de ellas pose un eslabón dentro de la cadena de valor de
producto, una de ellas es experta en manufactura y la otra tiene
control de los canales de distribución. Una segunda razón seria el
disminuir costos por cada una de las partes o compartir el riesgo
cuando se asumen proyectos de costos elevados o una estrategia muy
especulativa. (Stuart, 2000). Al definir los puntos clave en los que
cada empresa que integra una alianza va participar dentro de ella,
van otorgando el valor que va tener su integración.
Sin embargo con
frecuencia los socios integran una alianza con diferentes niveles
de habilidades y diferentes expectativas, esto les permite
diferenciar la medida de su valor en la integración de la alianza.
No es solamente el valor el que contribuye a obtener ganancias
importantes, también existe la cuestión del tiempo. La cuestión es
un acuerdo justo en el que los socios reciban beneficios
proporcionales a sus inversiones y a la duración de la alianza. El
equilibrio puede no ser alcanzado puntualmente en tiempo; sin
embargo se debe confiar que se llegará a la equidad sobre la marcha
(Spekman, et al.1998). Por lo que es indispensable, que queden
acordados expresamente los beneficios tanto económicos como de
status, que recibirán cada uno de los socios, lo cual da sentido al
valor creado en la alianza para ambas empresas.
Límites e interfases
Por definición una
alianza estratégica requiere interacción de cooperación entre dos
organizaciones distintas y separadas. Estas interacciones ocurren y
son administradas en los límites de cada firma. La definición del
límite de la alianza establece el grado de permeabilidad entre dos
firmas—ejemplo—la extensión en la cual los miembros de la alianza
permiten el flujo de tecnología, información, habilidades de una
firma a otra. (Spekman, et. al.1998). Al
enfrentar las diferencias entre diversas formas organizacionales de
cooperación contra formas arraigadas de gobierno interorganizacional
así como joint venture, corporaciones dedicadas a la investigación e
inversiones minoritarias así como arreglos contractuales para la
unión de actividades de investigación y desarrollo e intercambio de
tecnología, es necesario definir claramente las relaciones cliente
proveedor y la dirección en que fluye la tecnología socio – socio.
(Hagedoom, 1993). Ambos autores Spekman y Hagedoom, destacan una
necesidad de establecer los límites de cooperación, hasta donde cada
socio va a participar en las actividades para el logro de los
objetivos de la alianza, referente a los elementos que cada uno va a
aportar, sea recursos económicos, investigación y desarrollo,
posicionamiento en determinado mercado, no creando una dependencia
de un socio sobre otro sino teniendo claro que se trata de una
cooperación para lograr el éxito de la alianza. (Anderson y Narus,
1990) Teniendo como ejemplo en algunos estudios donde se han
concluido que el éxito de las joint venture indica que la
estabilidad de negocios entre las partes se basa en el conocimiento
de las necesidades de ambos socios sobre el tiempo.(Park y Ungson,
1997)
Surgimiento de dificultades
Es reconocido que las alianzas no son un suceso natural del
fenómeno de negocios. Los administradores simplemente preferirían no
compartir sus prerrogativas en la toma de decisiones. Sin embargo el
alto nivel en la formación de las alianzas debe sugerir como algo
deseado por los participantes; es probablemente más confiable que
las alianzas son un resultado de realidades competitivas, altamente
impredecibles, y no son una opción
preferida por la administración. La simultánea naturaleza
competitiva y cooperativa de la relación de la alianza provoca en
los socios un conjunto de tensiones. (Spekman, et al.1998).
Por lo que algunos académicos han sugerido que promulgar una
relación construida en armonía y aprendizaje esta llena de
complicaciones debido a las contradicciones inherentes por los
objetivos diferentes de las firmas con respecto a la alianza. (Kale,
Singh y Pelmutter, 2000).
Las
tensiones pueden ser producto de una pobre planeación que ocurre
como resultados de una inapropiada selección de socios,
incompatibilidad de las metas estratégicas, diferencias en las
expectativas de valor y/o sinergias esperadas que nunca se
materializan. Un ejemplo es el stress que puede ser una atadura como
los problemas inherentes a la administración en tiempos muy
turbulentos. (Spekman, et. al.1998).
Por otra parte las joint venture, en estudios de Porter de 33
escogidos al azar, de empresas norteamericanas de distintos giros
revelaron una tasa de disolución del 50% durante el periodo de
1950-86. Esta tasa es muy alta para la tasa de fusiones y
adquisiciones de nuevas industrias (53.4%), y esta es mas alta que
la disolución de filiales internas (44%) y recompra de corporaciones
(21.4%). Mas allá de las altas tasas de la disolución de las joint
venture, existen otros efectos adversos que han sido notados, entre
los cuales son la perdida involuntaria de la rentabilidad, la
incompensada transmisión de tecnología, los problemas y dificultades
operacionales, desacuerdos y la ansiedad sobre la perdida de la
propiedad de la información. (Park y Ungson, 1997). Se puede
concluir que las alianzas deben estar fundamentadas en el compromiso
de cada socio en la solución de posibles conflictos derivados de la
desconfianza provocada por la diferencias administrativas, ya sean
estructurales o de cultura.
Implicaciones
Es notorio que las alianzas son una estrategia para enfrentarse a la
demanda de la internacionalización, con la cual se pretende
compartir conocimiento de países anfitriones, donde los motivos por
los que se tome la decisión de su formación pueden ser diversos como
la facilidad de acceso a otros mercados, cooperación en actividades
de investigación y desarrollo, transferencia de tecnología, así como
el compartir los riesgos en un ambiente de incertidumbre; los
objetivos de los socios pueden ser distintos y pueden tratarse de
empresas de distintos giros cuya intención sea el de cooperación
complementaria, pero la verdadera importancia en la formación y
desarrollo de una alianza depende de la actitud de cada uno de los
socios y de los administradores responsables de las actividades
relacionadas con la alianza; Kale et. al.(2000) en sus estudios
concluye que las relaciones entre socios como capital esta basada en
la confianza y respeto mutuo para la adopción del aprendizaje para
enfrentar y facilitar cada contacto, confirmando Park y Ungson
(1997) que la confianza atenúa el comportamiento oportunista y
facilita la resolución de conflictos, la familiaridad realza la
transparencia ente los socios y reduce los costos de monitorear las
actividades de la alianza. Pero el centrarse solamente en individuos
habría conducido a solo concentrarse a las relaciones
interpersonales y no hacer caso, o no analizar detalladamente, los
contextos organizacionales y estratégicos dentro de los cuales las
alianzas se dieron; mientras que el centrarse solamente en contextos
estratégicos y de organización habría conducido a divinizar a la
organización. (Doz, 1996). Al tener conciencia de la importancia de
la sana relación entre socios y que sus estructuras
organizacionales, directivos, administradores, responsables de la
toma de decisiones; tengan una amplia conciencia en el solucionar y
facilitar el proceso de formación y desarrollo de una alianza,
permitirá a ambas partes el logro de sus objetivos y metas, que se
pretendan. Sin embargo, existen algunos estudios que sugieren que
las alianzas puedan ser altamente ventajosas incluso cuando no
pueden alcanzar los objetivos estratégicos que ésa condujo a su
formación.
La razón de esto es que la reputación de una organización focal
puede ser aumentada simplemente porque ha sobrevivido la diligencia
debida de un socio estratégico prominente, particularmente si la
organización focal es joven o pequeña. (Stuart, 2000). Podemos
confirmarlo que de acuerdo a estudios de Park y Ungson (1997) la
relación que pueda existir en competidores directos, éstos con
traslapos operacionales significativos, y los que impliquen
transferencias de tecnología son menos probables de durar. Por
ejemplo la rivalidad y la duplicación de actividades dentro de una
joint venture, o de una especialización erosionada, pueden ser
señales de una disolución prematura. Finalizamos con la idea de que
las alianzas deben considerar un proceso de evaluación del socio con
el que tienen las mejores expectativas dentro de un ambiente de
incertidumbre para lograr una cooperación que cumpla con los
objetivos por los que les motive el aliarse.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Doz,
Y. (1996) “The evolution of cooperation in strategic alliances:
Initial conditions or learning processes?”, Strategic Management
Journal, 17, p. 55 – 83.
Burgers, W., Hill, C. y Kim. W. (1993) “A theory of global strategic
alliances: The case of the global auto industry”. Strategic
Management Journal, 14/6, p. 419 – 432.
Khanna, T., Gulati, R. y Nohria, N. (1998) “The dynamics of learning
alliances: Competition, cooperation and relative scope”.
Strategic Management Journal, 19/3, p. 193 – 210.
Madhok, A. (1994) “Revisiting multinational firm´s tolerance for
Joint Venture: A trust – based approach”. Journal of
international business studies. p. 117 – 132.
Dickson, P. y Weaver, K. (1997) “Environmental determinants and
individual – level moderators of alliance use”.
Academy of
Management Journal.
40/2, p. 404 – 425.
Park, S. y Ungson, G. (1997) “The effect of nacional cultura,
organizational
complementary, and economic motivation on Joint Ventures
dissolution.”
Academy of Management Journal. 40/2, p. 279 – 307.
Peyrefitte, J., Fadil, P. y Thomas, A. (2000) “The influence of
managerial experiences”.
International Journal of Management. 19/3, p. 495 – 502.
Kotable, M. y Swan K. (1995) “The role of strategic alliances in
high – tecnology, product development”. Strategic Management
Journal, 16/8, p. 621
Ohmae, K. (1989) “The global logia strategic alliances”.
Harvard Business Review, p. 143 – 1464.
Spekman, R., Forbes, T., Lynn, I. y MacAvoy, T. (1998) “Alliance
Management: a view from the past and a look to the future”.
Journal of Management studies, 32/6.
Kale, P., Singh, H. y Perlmutter, H. (2000) “Learning and protection
of proprietary assets in strategic alliances: building relational
capital”. Strategic Management Journal, 21/3, p. 217 – 237.
Stuart, T. (2000) “Interorganizational alliances and the performance
of firms: a study of growth and innovation rates in a high –
technology industry”. Strategic Management Journal, 21/8, p.
791 – 811.
Hagedoorn, J. (1993) “Understanding the rationale of strategic
technology partnering: Interorganizational modes of cooperation and
sectoral differences”. Strategic Management Journal, 14, p.
371 – 385.
Ver la Tabla 1. Comparación de
resultados de investigaciones pasadas
"Contribuciones a la Economía" es una revista
académica con el
Número Internacional Normalizado
de Publicaciones Seriadas
ISSN 16968360
marianazf@hotmail.com
Guillermo
Mendoza Cavazos
(CV)
Universidad
Autónoma de Tamaulipas, México