EL PLAN ESTRATÉGICO

Cuando se tiene contacto por primera vez con la filosofía de Calidad Total vienen a la mente dos sen­timientos: el primero es una especie de atracción hacia un conjunto de ideas que se consideran suge­rentes, sobre todo si adicionalmente este interés provino del contacto con un caso real, lo cual pudo haber reforzado una actitud positiva hacia ellos. El segundo es la ansiedad de cómo hacer que dichos conceptos cobren vida y se conviertan a la brevedad en una realidad concreta y cotidiana de la organi­zación.

Implementar cualquier enfoque administrativo es uno de los aspec­tos más difíciles, pues aunque haya claridad y convencimiento respecto a sus conceptos fundamentales, el problema surge al momento de apli­carlos a organizaciones concretas, que al estar constituidas por seres humanos, se convierten en estructuras induplicables y únicas.

Por ende, es decisivo que antes de proceder a ejecutar la estrategia empecemos por planear cómo ha­cerlo. Para lo cual hay que entender de dónde venimos, hacia dónde vamos, qué somos ahora y qué desea­mos ser mañana. Las dos primeras interrogantes se refieren a la or­ganización como un conjunto que abarca una serie de elementos como: tecnología, equipos, mercados, recursos materiales, personal, recursos financieros, etc. Las segundas se relacionan con mayor detalle a los valores de individuos que la integran, cuyo dinamismo la mueve, y que sumados conforman lo que se denomina cultura organi­zacional.

Misión y Visión: cómo trascender hoy, para convertirnos mañana en lo que deseamos ser

Es interesante observar cuando se conversa con directivos de empresas su reacción y la forma como contestan a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la misión de tu empresa?

A algunos el término les parece chocante y, quizá por asociación de ideas, les sugiere algo místico, incluso religioso y por ende consi­deran que definir la misión de su empresa no va más allá que la expresión de un buen propósito, que debidamente enmarcado adornará sus oficinas sin tener en la práctica mayor trascendencia que ser una colección de frases bonitas.

En otras ocasiones la pregunta se responde con base en el producto que se elabora o en el servicio que se presta, por ejemplo: "la misión de mi empresa es proveer servicios alimenticios o manufacturar partes de automóviles". Esta respuesta resulta tan absurda como si una persona nos dijera que su misión personal es acudir todos los días hábiles a su lugar de trabajo.

Para una empresa, como para un individuo en lo particular, tener clara su misión es conocer la forma como espera trascender en la sociedad de que forma parte, lo que denota una actitud proactiva orientada a forjarse un espacio a partir de un escenario previsto, en lugar de ser un pasajero de los acontecimientos.

Así, establecer una misión no debe ser el resultado de un ejercicio aislado que se limite a redactar un enunciado elocuente. Por el con­trario, es recomendable que sea el inicio y forme parte de las sesiones anuales de planeación estratégica y que al término de ellas se ratifique su validez.

Un guión que puede ayudar en el desarrollo de dicha definición podría hacerse a partir de cuatro cuestionamientos: ¿qué somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos? y, sobre todo, ¿para quién lo hacemos?

A manera de ejemplo, tomemos el caso de una empresa constructora  que pudo expresar su misión de la forma siguiente:

Nuestra misión es contribuir al desarrollo del país mediante la cons­trucción de inmuebles confiables, seguros y funcionales, utilizando la tecnología más avanzada, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y las expectativas de la sociedad en su conjunto respecto a la armonía urbana y preservación del ambiente. Ello implica asegurar la existencia de un clima laboral que permita el desarrollo humano y pro­fesional de todo el personal.

En la planeación de una empresa, una misión clara desempeña un papel similar al de la piedra de toque de un arco, pues es ella la que permite sostener el esfuerzo y transmitirlo hacia las columnas, es decir, juega un rol de integrador y a la vez actúa como punto de referencia a partir del cual se ordenan desde las acciones estratégicas hasta las cotidianas.

Ello implica que está claro lo que se busca y la forma como pretende lograrse. En contraste, cuando se carece de ese punto de partida es factible que la organización se dedique a una mera subsistencia cor­toplacista o a realizar esfuerzos dispersos que se traducirán en des­perdicio de recursos y que al final del día se manifestarán en resultados que no guardan relación entre sí. Cuántas empresas no han experi­mentado un proceso de diversificación, que no ha sido el resultado de decisiones estratégicas, sino de acciones Oportunistas que han termi­nado por involucrarías en todo y en nada.

La misión

Para una empresa, como para un individuo en lo particular, tener clara su misión es conocer la forma como esperar trascender en la sociedad de que forma parte, lo que denota una actitud productiva orientada a forjarse un espacio a partir de un escenario previsto, en lugar de ser un pasajero de los acontecimientos.

Un guión que puede ayudar en el desarrollo de dicha definición podría hacerse a partir de cuatro cuestionamientos: ¿qué somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos? Y,, sobre todo ¿para quién lo hacemos?

En la planeación de una empresa, una misión clara desempeña un papel similar al de la piedra de toque de un arco, pues es ella la que permite sostener el esfuerzo y transmitirlo hacia las columnas, es decir, juega un rol de integrador y a la vez actúa como punto de referencia al partir del cual se ordenan desde las acciones estratégicas hasta las cotidianas.

Ello implica que está claro lo que se busca y la forma como pretende lograrse. En contraste, cuando se carece de ese punto de partida es factible que la organización se dedique a una mera subsistencia a corto plazo o a realizar esfuerzos dispersos que se traducirán en desperdicio o recursos y que al final del día se manifestarán en resultados que no guardan relación entre sí. Cuántas empresas no han experimentado un proceso de diversificación, que no ha sido el resultado de decisiones estratégicas, sino de acciones oportunistas que han terminado por involucrarlas en todo y en nada.

¿Cómo hacer que los aspectos conceptuales contenidos en la misión puedan tener una expresión práctica?

Pero definir la misión es sólo un primer paso; el siguiente es vincularla al quehacer cotidiano de la Organización. De otra suerte será sólo un elemento de ornato que se cubrirá de polvo con el tiempo. Por tanto, es importante establecer sus lineamientos estratégicos y vincularlos de manera práctica a sus principales funciones.

Así, de un enunciado general que podría en principio parecer abs­tracto, se pueden sustraer aspectos específicos como, por ejemplo: ca­lidad; actitud de servicio; preservación del medio ambiente; clima laboral; incorporación de valor útil al cliente; desarrollo humano, etc., para posteriormente cruzar en forma matricial estos imperativos con las principales funciones de la empresa y estar en posibilidad de esta­blecer la forma de darles un expresión que pueda utilizarse como pun­to de referencia y, por ende, de medición.

Conceptos estratégicos y áreas funcionales

Tomemos, por ejemplo, el caso de la calidad de diseño. Destaca que se trata de un concepto que involucra horizontalmente a casi todas las áreas funcionales, lo cual refleja la forma de asegurar que las ex­pectativas del cliente sean satisfechas, por lo que cada una podría ex­presar lo que implican para ellas. Por ejemplo:

Construcción	Asegurar que los trabajos sean desarro­llados en estricto apego a los planos y especificaciones.
Ingeniería	Considerar desde el diseño y de manera sistemática y periódica los requerimien­tos del cliente y la opinión de las áreas de Compras y Construcción.
Recursos Humanos	Reclutar y asegurar la retención de per­sonal técnicamente capacitado y con una actitud orientada al servicio del cliente.
Compras	Asegurar que las adquisiciones de mate­riales y equipos estén ajustadas a los dise­ños y sean conformes con las especifica­ciones técnicas y de calidad establecidas para ellos.
Comercial	Asegurar que son considerados los re­querimientos del cliente mediante una pe­riódica y sistemática coordinación entre éste y la áreas de Ingeniería y Construcción

 

Implicaciones de la calidad de diseño por áreas funcionales

Así, una vez definido el qué se deberá establecer el cómo, con lo cual se habrá pasado de un nivel conceptual a otro de carácter práctico.

Quizá la incapacidad para crear un eslabón que vincule los grandes propósitos de la empresa con su quehacer diario, ha sido una de las razones por las que algunos directivos consideran inútil establecer una misión. Por ende, lo difícil no es definirla, sino saber hacerla realidad.

La visión

El concepto de visión tiene un perspectiva hacia el largo plazo pues implica expresar lo que se desea ser, aunque su definición es por lo regular más concreta. En efecto, lo que se es­tablece con ella es una especie de ideal de lo que se aspira lograr en el futuro. Para ello se requiere un en­tendimiento claro de lo que está ocurriendo en los escenarios donde se desenvuelve la Organiza­ción, en especial del ámbito tecnológico y también de lo que está su­cediendo en su interior.

Siguiendo con el ejemplo de la empresa constructora, podemos apreciar que su misión se concentra en el deber ser. Pero poco nos dice de lo que pretendemos lograr en los días por venir. Por ende, misión y visión son dos aspectos que se complementan acotando el camino y señalando a la vez el destino. Así, la visión de esa hipotética empresa constructora la podríamos expresar de la forma siguiente:

Convertirse en la inmobiliaria más importante del mercado, dedicada a la construcción, comercialización y Operación de centros comerciales con el objetivo de concentrarse en los eslabones más rentables de la cadena de valor agregado de dicha rama industrial.

Como en el caso de la misión, la visión también se podría descomponer en elementos estratégicos para posteriormente referirlos a las áreas funcionales y determinar la manera como deben participar para lo­grar alcanzarla.

Para saber a dónde vamos, es necesario conocer en dónde estamos

Existe un amplio número de metodologías para la planeación de em­presas, las cuales tienen diferentes grados de sofisticación. No es nues­tra intención ni describirías ni hacer análisis comparativos, aunque el lector podrá encontrar en la sección bibliográfica algunas recomenda­ciones al respecto. Sin embargo, de manera sucinta describimos un enfoque de implementación que al autor le ha dado buenos resulta­dos.

A partir del establecimiento de la misión y de la visión, cualquier plan estratégico debe comenzar por una revisión de los escenarios pre­visibles tanto a niveles macro - lo que incluiría una revisión de lo que acontece en el mundo y en el país, que puede ser relevante para la empresa, por lo que hay que abarcar cuestiones de diversas índole como la económica, política, social - como a nivel micro - que cu­brirían aspectos más cercanos a la rama industrial o comercial a la que se pertenece, lo que desde luego debe considerar una evaluación detallada de sus mercados y competidores. De esta manera, se podrán de­terminar las amenazas y oportunidades que ambos tipos de escena­rios representan para la organi­zación.

Los análisis de los escenarios tienen que ser complementados con un diagnóstico de la Organización que la abarque en todos sus aspectos y señale sus fuerzas y debilidades, aspecto en el cual puede ser útil el uso de metodologías, como el benchmarking (más adelante nos referimos a él in extenso).

Es importante mencionar que en los tres tipos de análisis habrá que incluir elementos de orden cuantita­tivo y cualitativo, lo que implica desarrollar cierta capacidad de discernimiento para aislar, de un cú­mulo de información disponible, lo que es verdaderamente importante para la empresa y a partir de los cuales se pueden señalar los objetivos estratégicos

Muchos directivos sienten que estos ejercicios son una pérdida de tiempo, lo cual revela una mentalidad poco visionaria y una capacidad analítica limitada por la flojera de pensar. En otras palabras, no tienen dos elementos clave en un directivo que se mencionaron en el capítulo anterior: conciencia de cambio y comprensión de lo vital. El primero se refiere a tener claras las características del sendero que se quiere recorrer, reconociendo que en éstas el cambio continuo es su constan­te, por lo que es preciso manten­erse en estado de alerta. El segundo es la capacidad de analizar, y sintetizar para no perderse en lo ad­jetivo y poder concentrarse en lo sustantivo.

Del planear al hacer

Adicionalmente, hay un tercer elemento que explica esa resistencia: no se sabe cómo convertir los planes en hechos concretos y menos aún la forma de distribuir dentro de la organización la responsabili­dad de lograr los objetivos estratégicos. Por ende, para cada uno de ellos será menester señalar los problemas para lograrlos, las acciones para resolver éstos, la asignación de responsables, la forma y periodicidad para medir los avances y los recursos que se destinarían para alcan­zarlos.

Desarrollar este ejercicio cuya realización debe ser en cualquier em­presa una práctica anual a nivel de la alta dirección, implica pasar de la planeación a la administración estratégica y tiene como su ventaja principal disponer de una herramienta - el plan estratégico - que con­tiene de manera ordenada desde la razón de los objetivos estratégicos hasta las acciones concretas que, para lograrlos, tienen que realizarse como parte de las tareas cotidianas de la alta y media dirección.

En esencia, este proceso de planeación periódico desarrollado de ma­nera participativa por la alta dirección de la empresa tiene cuatro ventajas:

• Permite desarrollar un proceso de aprendizaje en las tareas de planeación, pues en la medida que se desarrolló los esfuerzos tienden a estar mejor enfocados.
• Se asegura que haya consistencia en el tiempo entre acciones y objetivos, lo cual permitirá ir enfocándolos de mejor manera.
• El esfuerzo que supone la implantación de Calidad Total puede dimensionarse y ubicarse en un contexto más amplio junto con otras prioridades de la empresa.
• Las revisiones periódicas del plan y las acciones que de él se deriven, que no es otra cosa más que seguir el círculo de Deming, es lo que permite que la transformación cultural se lleve a cabo a través del tiempo.

 

Convertir una estrategia en realidad es uno de los retos más grandes que puede tener cualquier directivo. Son numerosos los casos donde excelentes planteamientos estratégicos sólo generaron ondas que en la medida que descendían en el organigrama decrecieron en intensidad hasta convertirse en nada.

Muchas son las razones que pueden explicar estos fracasos: falta de comunicación, carencia de meca­nismos de seguimiento, nula partici­pación en el diseño de la estrategia de los niveles que tenían que ponerla en práctica, políticas de recursos humanos desvinculadas del logro de los objetivos y, en espe­cial, la ausencia de un diagnóstico que permitiera conocer las debilidades que hubiera sido necesario corregir para asegurar el éxito. Lo que en esencia se refleja en el siguiente diagrama es que, en primer término, se llegó en forma parcial hasta el nivel del señalamiento de objetivos y, en segundo, que no se logró traducir éstos en acciones concretas, medibles y asignables.

Sin embargo, otro motivo se refiere a que en muchas ocasiones si se toma conocimiento de una nueva herramienta y de manera aislada se procede a incorporarla a la empresa, pensando que ella será la llave que resolverá todos los problemas.

Por ello cuando leemos libros o artículos sobre nuevos enfoques administrativos, los cuales en principio nos entusiasman e incitan a implantarlos en nuestra empresa, es útil pensar que en esos textos hay un capítulo ausente que sólo el lector puede escribir y que se refiere a considerar si en su organización existen las condiciones mínimas para asegurar una implantación exitosa.

Es una carrera... pero de obstáculos

De esta forma, si está bien establecido el plan estratégico de la em­presa, podemos insertar con confianza en el plan maestro la implan­tación de Calidad Total, es decir que tenemos la base para proceder de la planeación a la ejecución. Sin embargo, las cosas no son tan fáciles como nos gustaría que fueran.

Se dice que querer es poder. Es cierto, pero el paso entre una y otra palabra no es automático, ni el camino que vincula a ambas es fácil de recorrer; es más, incluso a veces ni existe. Por ende, lo im­portante es conocer con antelación los principales obstáculos que se confrontarán al momento de iniciar el recorrido.

Al principio de este manual se mencionó que uno de los factores que afectan la implantación de Calidad Total es el desconocimiento de las implicaciones que tienen sus principios, de ahí que al pretender po­nerlos en práctica surja una serie de barreras que reducen la efectivi­dad del esfuerzo. En pocas palabras, se está de acuerdo con ellos en el plano conceptual. Pero se les ve con reserva cuando hay que lle­varlos a la práctica. 

Para hacer que las cosas pasen

En resumen, para que los cambios ocurran y en la dirección planeada es preciso combinar seis factores:

• Visión. Conocer lo que somos hoy y saber lo que deseamos ser mañana.
• Habilidades. Crear mediante la capacitación un activo intelectual que nos dé las herramientas para el cambio.
• Incentivos. Establecer un marco que estimule a los miembros, reconociéndoles su dignidad y po­tencial intelectual.
• Recursos. Disponer de los recursos que hagan posible pasar de las intenciones a hechos concre­tos.
• Organización. Asignar la responsabilidad del esfuerzo a partoir de las metas trazadas.
• Planeación. Disponer de un plan que asegure la coordinación de todas las acciones y las ordene en el tiempo.

Cuando uno o varios de estos factores están ausentes, el cambio no sucede y, al contrario, se originan otros fenómenos que desafortunadamente dejan huella, como se aprecia en la siguiente gráfica.

La ausencia de una misión claramente definida y de una idea específica de lo que se aspira ser conduce a la dispersión de esfuerzos, lo que implica desperdicio de energía y recursos.

La falta de habilidades, entre las cuales se comprende desde el liderazgo hasta las cuestiones de ca­pacitación y adiestramiento, crean ansiedad en el personal; unos se sentirán confusos ante los vaivenes del líder, otros caerán en la desesperación al enfrentarse a problemas sin instrumentos intelectuales para diagnosticarlos y resolverlos.

La carencia de incentivos es desestimulante, pues sustrae de las acciones que se emprendan la posibili­dad de un beneficio compartido y con ellos no es posible a mediano plazo satisfacer al ser humano de una manera plena, aun cuando las necesidades sicológicas estén resueltas. Si no se dispone de recur­sos físicos todo queda en el archivo de los buenos propósitos. Es mejor no empezar.

La desorganización no permite asignar responsabilidades, en cambio éstas se dispersan de una manera desordenada haciendo imposible acreditar méritos o detectar responsables.

Y cuando no hay un plan que integre y ordene en el tiempo todo lo que tenemos que hacer, estaremos condenados a ser como ese personaje de la mitología griega - Sísifo - cuya pena era subir una piedra hasta la cima de una montaña para dejarla rodar y entonces empezar de nuevo.

Por tanto, si los factores descritos logran ser conjuntados armónicamente  en un plan maestro de im­plantación se estará en posibilidad de asegurar que las cosas pasen, es decir, que la Calidad Total se implante.

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