LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

DE LAS VACAS SAGRADAS SE HACEN LAS MEJORES HAMBURGUESAS

vaca sagrada fem.

• Animal bovino de paso lento y pesado, con varios estómagos y dudosa inteligencia, considerado en ciertos lugares como de origen santo y, por tanto, exento del trato corriente.
• Negocios: Convicción, suposición, práctica, política, estrategia o sistema anticuado, generalmente invisible, que inhibe el cambio e impide responder a las nuevas oportunidades.

 

Las hay por montones. Manadas de vacas sagradas engordán­dose con las ganancias y sofocando la productividad. Ideas viejas, mohosas, obsoletas, que dejaron de funcionar en un medio donde los negocios exigen ideas de vanguardia y soluciones innovadoras y atrevidas. Incluso las ideas que generaban millones hace pocos años ahora están más rancias que la masa de pan fermentada de hace una semana.

Las vacas sagradas pisotean el razonamiento creativo e innovador. Inhiben la capacidad para responder prontamente al cambio y cuestan dinero y tiempo. Deambulan por todas partes: en los pasillos, en las salas de juntas y las oficinas, y también en la mente de las personas. A veces son obvias, otras veces invisibles; un simple telón de fondo como el muro detrás de un cuadro de Rembrandt.

Sin embargo, muchas organizaciones les siguen rindien­do culto a sus vacas sagradas. Temen abandonar lo que les trajo éxito en el pasado y les imponen grandes multas a los cazadores que quisieran sacarlas a pastar

Recordemos las “vacas" clásicas de los últimos decenios: la semana laboral de 40 horas, la estabilidad del empleo y el reloj de oro por 25 años de servicios, la jubilación a los 65 años, la administración por objetivos, las organizaciones de mando y control, la toma de decisiones desde la cumbre, los hogares con un solo salario.

En un medio estable, las vacas sagradas tienen un promedio de vida largo. Lo que funcionó ayer funcionará hoy y pro­bablemente también mañana. Pero ésta no es la realidad actual. A los negocios les ha llegado la estación de los huracanes. Los vientos de cambio que están azotando proceden de todas partes. La competencia es más recia que nunca y llega desde donde menos se esperaba. El cliente es más conocedor y exigente. Los cambios tecnológicos son incesantes. Los reglamentos del gobierno son más rígidos. Y todo el mundo está reestructurando, reorganizando, reinventando, reduciendo personal y buscando proveedores externos - todo a una velocidad ultrasónica.

No busque una bahía tranquila mientras pasa la tormenta porque estos vientos son implacables. Si acaso, se están volviendo más poderosos y veloces, y se están llevando las contraventanas de las grandes corporaciones y de las pequeñas empresas.

Por qué fracasa el cambio

Las empresas no pueden estar simplemente mirando desde la barraca mientras la tormenta lo sacude todo. Existen nuevos programas, procesos y estrategias para que podamos ade­lantarnos a esos cambios y eliminar las vacas sagradas. En realidad, están surgiendo casi tan rápidamente como los cambios mismos.

Por todas partes se oyen las últimas palabras de moda: reingeniería, calidad total, equipos virtuales, estructuras corporativas horizontales"......

La mayoría de estas estrategias parecen buenas, suenan perfectas y son lógicas - sobre el papel. El problema está en la aplicación. Cuando llega el momento de convertir estas ideas en acciones? comienzan las dificultades.

La pregunta es: ¿Por qué? Si estos procesos han sido tan bien concebidos, ¿por qué no funcionan como se prometió? ¿Cuál es la dificultad para convertir estas ideas en acciones eficaces? La respuesta es: las personas.

Las personas son las guardabarreras del cambio. Tienen poder para darle vida a un programa nuevo o para matarlo. Si están entusiasmadas y son positivas, es “Ábrete, sésamo". Si no - y es lo que sucede la mayor parte del tiempo -, la puerta se nos cierra en la cara. La resistencia al cambio, dice Mike Hammer, “es la parte más desconcertante, molesta, inquietante y confusa'' de la reingeniería.

El cambio no inspira apoyo

Los consultores de gerencia que asesoran a empresas en transición saben que las personas son la parte crítica del cambio, y que la mayoría de las veces las pasan por alto y las subestiman.

“La capacidad y la voluntad de cambio de los empleados es el factor clave que limita la capacidad de una organización para reinventarse". “El cambio es personal”... Hay límites a lo que se puede lograr mediante el liderazgo im­petuoso. El paso de la burocracia de la era de las máquinas a equipos flexibles y auto dirigidos exige una preparación psicológica de muchos gerentes y trabajadores...".  “Un sistema de computador nuevo difunde confusión, dudas y tensión. El hardware puede funcionar, el software también, pero el sistema no funciona si las personas que van a usarlo no cooperan".

El jefe de la división de gestión del cambio en otra impor­tante firma consultora se muestra de acuerdo: “El cambio rara vez se acepta con facilidad. Hemos instalado sistemas extraordinarios, grandes estrategias, tecnologías de vanguar­dia. Hemos hecho programas de reingeniería y calidad, pero nunca cumplen lo prometido.

¿Por qué? Porque a la hora de la verdad, el obstáculo son las personas. El secreto del éxito en cualquier proceso, sistema o estrategia nueva es la puesta en práctica, y allí es donde entra en juego la gente. La gente tiene que aplicar. Si no apoya el nuevo sistema, este no ira a ninguna parte. Los procesos son fáciles; la gente es difícil. Mi experiencia ha sido que la gente, por naturaleza, se opone al cambio".

¿Por qué no tiene acogida el cambio? Para empezar, el cambio es incómodo, imprevisible, y muchas veces parece inseguro. Está plagado de incertidumbre y siempre parece más difícil de lo que es. Nos preguntamos: "¿Y si no funciona? ¿Y si no puedo aprender la nueva destreza o no encajo en este nuevo equipo en este nuevo lugar, en este nuevo proyecto?"

El cambio nos sitúa cara a cara con lo desconocido, y esto evoca todo lo que más tememos: que nos despidan, nos humillen, nos critiquen. Entonces nos obstinamos. La resistencia al cambio toma muchas formas. Hay resistencia activa, pasiva, consciente e inconsciente; hay sabotaje y subterfugio. Hay quienes resisten racional, emo­cional y, a veces, espiritualmente.

Tom Peters, gurú de la administración, observa que los últimos 25 años se han caracterizado por avances tecno­lógicos que transformaron el lugar de trabajo. En los próxi­mos 25, la gente tendrá que dar alcance a estos avances. Pero si quiere darles alcance, va a necesitar ayuda, y como van las cosas, ésta será difícil de conseguir. La mayoría de los dirigentes de ne­gocios no están bien preparados para manejar el cambio.

 

El beso del sí

Muchos teóricos organizacionales sostienen que si se in­troduce un cambio claramente delineado con un razona­miento convincente y premios atractivos, los empleados lo respaldarán... con el tiempo. No se preocupe por los pocos disidentes. Despida a los que causen problemas o hágales insoportable la vida.

Hemos visto trabajadores luchar contra un cambio durante meses y años porque no lo entendían, lo temían o no creían que les conviniera. Es ingenuo suponer que la mayor parte de los trabajadores van a ceder. Aun cuando la resistencia parece desaparecer, generalmente sólo se ha vuelto subterránea y saldrá a la superficie de nuevo cuando menos se espera.

"La mayoría de los disidentes no van a ponerse de pie para decir en voz alta que detestan lo que se les está haciendo a ellos y a sus viejas y cómodas costumbres", dice Ann Fisher de la revista Fortune. "Lo que hacen es asentir y sonreír y mostrarse de acuerdo con todo lo que decimos... y luego portarse como siempre se han portado". Hammer llama a esto "complacencia malintencionada" o "el beso del sí”.

Las empresas que hacen cambios totales sin tener en cuenta el complejo sistema de pensamientos, sentimientos y deseos que componen al ser humano, van a acabar viendo mucha lentitud, renuencia y sabotaje silencioso. “Si los encargados de tomar decisiones no reconocen y hacen frente a la amplia gama de reacciones al cambio - incluso las que no son racionales - la reingeniería no pasará de ser una interesante teoría", dice Fisher.

De la resistencia a la buena voluntad

¿Cómo logramos que los empleados se comprometan, que vean el cambio de manera positiva y proactiva? Ésta es la pregunta más frecuente que hacen las organizaciones, tanto grandes como pequeñas. El cambio no se hace por arte de magia ni es algo que llegue por correo expreso. Es un proceso a la vez estimulante y difícil, y es natural, y de esperar, que haya resistencia. El secreto es convertir la resistencia en lo que nosotros lla­mamos Buena voluntad para el cambio.

La buena voluntad para el cambio es la actitud de

• estar abiertoy receptivo a nuevas ideas;
• sentirse estimuladoen vez de inquieto por el cambio;
• ver la transición como un reto, no como una amenaza;
• comprometersecon el cambio como un proceso continuo.

 

La buena voluntad para el cambio es tomar medidas para

• prevere instituir el cambio;
• cuestionarel statu quo;
• crearel cambio en vez de reaccionar a él;
• dirigiren vez de seguir (a la competencia, a la industria y al cliente).

 

Los buenos individuos y las buenas organizaciones reac­cionan prontamente al cambio. Los individuos y las organizaciones excelentes crean el cambio.

¿Qué es el liderazgo?

Definimos el liderazgo como el proceso de inducir a otros a actuar en persecución de una meta común. Esta definición incluye tres elementos:

• El liderazgo es un concepto de relación. El liderazgo existe sólo en relación con otros: -los seguidores-. Si no hay seguidores, no hay líder. En esta definición se encuentra implícita la premisa de que los líderes eficaces deben saber cómo inspirar a sus partidarios y cómo relacionarse con ellos.      

 

• El liderazgo es un proceso. Para dirigir, el líder tiene que hacer algo. Como ha observado John Gardner, el liderazgo implica algo más que limitarse a ocupar una posi­ción de autoridad. Aunque una posición formal de con autoridad puede facilitar mucho el proceso de liderazgo, el mero hecho de ocupar dicha posición no es suficiente para convertir a alguien en líder.

• El liderazgo exige inducir a otros a actuar. Los líderes inducen a sus partidarios a actuar de distintas maneras, por ejem­plo apelando a la autoridad legítima, presentando modelos (dar ejemplo), recompensando y sancionando, promovien­do la reestructuración organizativa, organizando equipos y comunicando una visión.

 

Corresponde señalar el contraste entre el liderazgo y la dictadura. Un dictador consigue que otros actúen apelando a la coerción física o amenazando con la fuerza física. En realidad, algunos dictadores desarrollan actividades características de los líderes, como la formulación de visiones. (Por ejemplo, Hitler inspiró al pueblo alemán ofreciéndole la visión de un mundo do­minado por los alemanes; Lenin inspiró a sus partidarios me­diante la visión de una utopía comunista.) Pero en definitiva, un dictador se apoya en la fuerza para realizar la visión que puede haber concebido. Como dijo Mao Zedong: "El poder nace de la boca del fusil". Eso es cierto, en referencia al poder de los dictadores, pero no es aplicable a los líderes.

Algunos han argüido que el líder eficaz puede inducir a los partidarios a trascender su interés individual en bien de la orga­nización. En realidad, la mayoría de la gente, a menos que se trate de víctimas atemorizadas o que su­frieron un lavado de cerebro a manos de gobiernos comunistas o de otros de carácter dictatorial, o que se han visto sometidas a filosofías autodestructivas, a la larga no actúa en contra de su in­terés personal.

Una descripción mejor de lo que hacen los líderes eficaces con respecto a sus subordinados es que los convencen de que su interés personal reside en aceptar la visión formulada por los líderes y en trabajar para realizarla. Los capítulos 4 y 5 analizan con más detalle de qué modo un líder motiva a sus subordinados, pero aquí podemos afirmar brevemente que en esencia ello se obtiene:

• Convenciendo a los subordinados de que la visión organiza­tiva (y el papel de los subordinados en ella) es importante y realizable.

 

• Desafiando a los subordinados con metas, proyectos, tareas y responsabilidades que los llevan a experimentar un senti­miento de éxito personal (así como de grupo y organizativo) de realización y logro; y

• Recompensando a los subordinados que hacen bien su traba­jo mediante el reconocimiento, las gratificaciones y los as­censos.

 

Los líderes pueden solicitar a los empleados que en con­diciones de emergencia renuncien provisionalmente a las cosas interesantes, al éxito y las recompensas, pero no pueden recla­mar impunemente que se comporten así de manera permanen­te como modo de vida. Los líderes del mundo empresarial que promueven ambientes laborales en los cuales se imponen privaciones constantes descubren que sus empleados (sobre todo los mejores) pronto buscan otros empleos. Los que continúan en sus cargos pueden apelar a la huelga o tratar de que la organización los compense de otro modo.

Liderazgo versus administración       

A pesar de la disputa, corriente entre los autores especializados en el liderazgo, acerca de la posibilidad de formular una distinción válida entre el liderazgo y la administración, creemos que esa diferencia no sólo es válida e importante, sino también muy sencilla.

• La función básica de un líder consiste en establecer la visión fundamental (propósito, misión, meta suprema o agenda) de la organización. El líder especifica el fin tanto como la es­trategia general que permitirá alcanzarlo.

 

• La función básica de un gerente es ejecutar la visión. El ge­rente y los subordinados actúan  según modos que constituyen los medios para alcanzar el fin formulado.

En realidad, como ha señalado John Gardner, esta visión a menudo se ve desdibujada. No sólo es así porque la distinción carezca de validez, sino porque en la práctica los papeles del líder y el gerente no responden a una diferenciación clara. Los líderes eficaces deben representar un papel en la realización de sus respectivas visiones, y los gerentes eficaces no sólo deben aceptar las visiones de los líderes, sino que en parte deben re­presentar el papel de líderes frente a sus respectivos subordina­dos. Los gerentes de elevado nivel (ejecutivos) pueden repre­sentar un papel tanto en la formulación como en la ejecución de la visión organizativa.

Con mucha frecuencia los líderes cumplen únicamente la parte directiva de su tarea. Bennis y Nanus insisten en que en la actualidad muchas organizaciones están "sobre administra­das y sub dirigidas". En general, se cree que en el futuro no sólo los líderes tendrán que dirigir más eficaz­mente, sino que los gerentes, en quienes se descargará una res­ponsabilidad cada vez mayor, tendrán que representar un más im­portante papel de liderazgo. En resumen, tendrá que haber más trabajo de dirección para orientar el trabajo administrativo.

Liderazgo de transformación versus liderazgo transaccional

La distinción entre el liderazgo de transformación y el transac­cional, dos conceptos que ahora son populares, de ningún modo es tan sencilla como la que puede formularse entre el liderazgo y la administración, porque las definiciones de estos conceptos son bastante confusas.

• El liderazgo de transformación ha sido definido como el liderazgo que implica la modificación de la organización (en contraste con el liderazgo orientado a mantener el statu quo). También se lo ha definido como el liderazgo que implica motivar a los subordinados de manera que trabajen en favor de las llamadas metas de "nivel superior", que supuestamente trascienden el interés propio inmediato de los mismos subordinados.

 

• El liderazgo transaccional ha sido definido como el liderazgo que mantiene o continúa el statu quo. También se lo ha definido como el liderazgo que implica un proceso de canje, en virtud del cual los partidarios obtienen recompensas inmediatas y tangibles Si ejecutan las órdenes del líder.

Estos dos términos suscitan confusión en relación con el tema del cambio. El auténtico contrario del liderazgo de transformación es el liderazgo estático o del statu quo, no el liderazgo transaccional, pues lo contrario al cambio es la ausencia de cambio.

Con respecto a la definición del tipo de recompensas ofrecidas, ninguno de estos términos en realidad  es apropiado. No hay una asociación necesaria entre el liderazgo de transforma­ción (concentrado en el cambio) y el que no es de transforma­ción (estático), por una parte, y el tipo de recompensa utilizada por otra.

De hecho, todos los tipos de liderazgo son transaccionales, pero esas transacciones no siempre se limitan a las recompensas monetarias inmediatas. Todoslos líderes eficaces deben apelar al interés propio de los seguidores, según estos lo perciben o se ven persuadidos de percibirlos. Los intereses en cuestión pueden ser inmediatos o mediatos, o de ambas categorías. Estos intereses pueden implicar y en efecto implican tanto recompensas tangibles (por ejemplo las gratificaciones) como intangibles (por ejemplo, trabajar para alcanzar una meta considerada como importante). Los líderes de transformación y transaccionales usan los dos tipos de recompensa, y los líderes que utilizan una amplia diversidad de recompensas inmediatas y me­diatas, tienen más probabilidades de ser eficaces que los que no están en esas condiciones.

Un problema más importante consiste en determinar Si el liderazgo que no es de transformación debe ser denominado liderazgo. Probablemente no. Trabajar en busca de una meta im­plica orientar a la organización hacia un fin que no ha sido alcan­zado antes en lugar de repetir lo que ya se hizo. Los líderes que sencillamente hacen lo que hacían sus predecesores se comportan no tanto como líderes sino como gerentes. Los auténticos líderes deben llevar a la organización en cierto sentido en una dirección distinta. Ello no implica afirmar que los líderes deben promover el cambio por el cambio mismo. El cambio debe ser una respuesta calculada a un mundo que está cambiando de pri­sa. Los líderes que no prevén este mundo cambiante, o por lo menos reaccionan frente al mismo, se arriesgan a permitir que sus organizaciones se estanquen y en definitiva fracasen.

El modelo de liderazgo

Se ha comprobado, que los motivos y los rasgosque son ca­racterísticos de los líderes eficaces son diferentes de los que apa­recen en quienes no son líderes. Los líderes eficaces

• desbordan impulso, energía y ambición;
• son tenaces y activos en la persecución de sus metas;
• quieren dirigir -no desean el poder por el placer de domi­nar a otros, sino para alcanzar una meta global;
• son honestos y poseen integridad, no sólo es posible confiar en ellos, sino que ellos también confían en otros;
• tienen un alto grado de confianza en ellos mismos, lo que les permite no sólo asumir graves responsabilidades y promo­ver la confianza en otros, sino afrontar con ecuanimidad muchas situaciones que pueden ser estresantes;
• a menudo tienen capacidad creadora;
• son flexibles en sus estrategias cuando la situación lo recla­ma;
• a veces son carismáticos (aunque este no es un rasgo esen­cial para obtener un liderazgo eficaz).

 

El conocimiento, las habilidades y la capacidadrelaciona­das con el liderazgo eficaz incluyen:

• conocimiento amplio de la industria, la tecnología y el am­biente organizativo en que se desenvuelven los líderes, en general obtenido después de años de experiencia;
• diversidad de habilidades. A causa del carácter de relación   del liderazgo, las "habilidades personales" son importantes. Ellas incluyen la capacidad para escuchar, la comunicación oral, la construcción de redes, la administración del conflic­to y la evaluación de la propia persona y de otros. La resolución de problemas, la adopción de decisiones y las cualida­des de determinación de metas también son fundamentales;
• la capacidad cognitiva, especialmente la inteligencia que permite procesar un gran caudal de información, integrarla y extraer de ella conclusiones lógicas.

 

La visiónes otro ingrediente esencial del liderazgo. El im­pulso de los líderes, la motivación para dirigir, la experiencia y la inteligencia le suministran la capacidad de

• definir lo que sus respectivas organizaciones deben tratar de ser y de hacer;
• estructurar suscintamente esa visión;
• formular una visión estratégica que especifique los medios mediante los cuales se alcanzará la visión;
• promover el compromiso de los seguidores mediante una comunicación que sea al mismo tiempo clara y determinan­te.

 

La realización de la visiónes un requisito fundamental pa­ra el éxito del liderazgo. Una visión que no se lleva a cabo es sólo un sueño. El líder eficaz da pasos para asegurar que la visión se convierta en actos específicos, los que generalmente son ejecu­tados con la ayuda de los gerentes y sus subordinados.

Los actos eficaces de aplicación corresponden a seis cate­gorías principales:

• La estructuración permite la innovación y la respuesta rápi­da a las condiciones del mercado sin la interferencia de arri­ba. Las organizaciones modernas eficaces avanzan rápida­mente hacia la formación de menos niveles de autoridad, (jerarquías planas más que altas), menos normas burocráti­cas, más amplios alcances del control, la descentralización, más reducidos elencos centrales, y subsecciones de magni­tud más reducida.

 

• Se supervisa cuidadosamente la selección, el entrenamiento y la aculturación del personal de modo que se selecciona sólo a los individuos a quienes se considera capaces de actuar efi­cazmente. La concentración del esfuerzo del entrenamiento garantiza que comprenderán y aceptarán Ia visión organizativa.

• Los líderes eficaces motivan de diferentes modos a los su­bordinados, y entre esas motivaciones se incluyen

 

• el uso de la autoridad legítima para conseguir que la gente lo que se requiere;
• servir como modelo ejecutando las cosas que desean que los subordinados hagan (por ejemplo, preguntar a los clien­tes qué piensan de los servicios 0 los productos de la empre­sa);
• la contribución a la seguridad de los subordinados en ellos mismos, expresando confianza en ellos y en sus cuali­dades;
• la fijación de metas especificas y sugestivas;
• la delegación de la responsabilidad y la autoridad para al­canzar las metas en los gerentes y los empleados capaces;
• la compensación otorgada a los que adoptan la visión y tra­tan de realizarla, apelando al reconocimiento, los aumentos de sueldo, las bonificaciones y los ascensos; inversamente, el castigo a los que no cumplen negando las recompensas y apelando al despido.

• La administración de la información es otra característica de los líderes eficaces. Son excepcionales recolectores de información. Escuchan a sus subordinados y a las fuentes externas de la organización, sobre todo a los clientes. Están cer­ca y al alcance de la mano, y no son individuos remotos e inabordables. Leen. Crean amplias redes de información. Comparten y difunden debidamente la información en el seno de la organización.

 

• Se organizan equipos en el nivel de la alta dirección y se fomenta su creación en todos los niveles inferiores cuando se trata de una organización dirigida por un líder eficaz.

• La promoción del cambio es una práctica constante de los líderes eficaces porque saben que una que no cambia a la larga no sobrevive. La necesidad de cambio y de innovación se transmite constantemente. Se fijan metas orientadas hacia el cambio concreto, y se conceden recom­pensas una vez alcanzadas aquellas. La norma es el riesgo calculado.

 

¿Qué puede decirse del estilo de liderazgo?

El "estilo de liderazgo", el núcleo de las tradicionales teorías del liderazgo, falta por completo en el modelo que utilizamos en este manual. No es casualidad. En situaciones constantemente repe­tidas, las personas que han estudiado a los líderes observan que los estilos de liderazgo (por ejemplo, en qué medida los líderes fomentan la participación, cuán extrovertidos son, qué intensos o moderados son) difieren mucho de un líder a otro.

En lo que los líderes no difieren es en la sustancia. Los líderes eficaces son individuos motivados y sinceros. Saben tra­tar a la gente. Tienen una visión, y trabajan sin descanso para realizarla. Estos son los elementos esenciales del liderazgo, y por eso esta obra se ocupa de ellos. Cada uno de los cuatro as­pectos básicos del liderazgo será considerado extensamente en los capítulos que siguen.

El modelo revela que las llamadas "teorías de las carac­terísticas" (o lo que solía denominarse las teorías del "gran hom­bre") no están completamente equivocadas, y sin embargo no son del todo adecuadas como teorías del liderazgo -y también por qué las cosas son así. La posesión de ciertas características parecen ser una precondición necesaria del liderazgo eficaz. Por ejemplo, los líderes deben ser enérgicos y honestos, y deben de­sear el ejercicio de la dirección. Pero esos rasgos por sí solos no son suficientes. Si los líderes quieren ser eficaces, tienen que utilizar sus cualidades para adquirir habilidades, formular una visión y aplicarla en Ia realidad. Así, las características constituyen sólo una parte del cuadro.

Efectos del liderazgo de una organización

La presencia de un auténtico liderazgo se deja sentir en la organización. El trabajo se hace con mayor entusiasmo y eficacia. Además, se actúa en paz. Las  principales manifestaciones  de  la  existencia  del  liderazgo  son  las siguientes:

• La gente se siente importante. Las personas son conscientes de que de ellas depende el éxito de la organización.  Saben que su actividad tiene significado e importancia.
• La gente se desarrolla y tiene espíritu de superación. Los líderes saben apreciar las habilidades de sus colaboradores y fomentan su desarrollo personal  y  profesional.  Consideran  los  errores  como  elementos  de retroalimentación, que nos enseñan cómo proceder la siguiente vez.
• La gente se integra realmente en un grupo de trabajo, en un equipo, en una comunidad, en una familia.
• El trabajo resulta emocionante, fascinante y retador.

 

Si la motivación se basa en la identificación que uno tiene con los ideales que la organización se esfuerza por conseguir, son los líderes quienes articulan y dan cuerpo a estos ideales.

El ideal de la calidad, por su parte, tiene una fuerza especial que motiva al ser humano a trabajar en forma consistente, porque este ideal está enraizado profundamente en las íntimas aspiraciones humanas.

La calidad es apreciada de una manera intuitiva. Todos respondemos al ideal de la calidad, porque ésta da sentido a nuestra vida.

Estrechamente unido con el ideal de calidad, se encuentra la dedicación v el amor al propio trabajo. Cuando lo amamos, no necesitamos que alguien nos administre por medio de recompensas o castigos.  Nosotros mismos creamos métodos que facilitan el trabajo, sin necesidad de verificaciones o controles por parte de personas extrañas.

Lograr este ambiente de trabajo es lo que debe importar, antes que otra cosa, a todos los que tienen que ver con el recurso humano.

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