LA EFECTIVIDAD HUMANA Y EL TRABAJO EN EQUIPO

La efectividad del comportamiento humano depende del valor de su resultado. Ya que diferentes grupos de opinión pueden asignar diferentes valores al mismo resultado, los individuos son efectivos respecto de sus propios objetivos y no de los de la organización de la cual forman parte, o viceversa.

En consecuencia, cuando se evalúa la efectividad de una persona es esencial preguntarse; ¿efectividad para quién? Si los objetivos de los empleados están en conflicto con los de la organización de la cual son parte, se comportarán efectivamente, o para ellos o para la organización, nunca para ambos. Por tanto, la efectividad de los empleados puede ser maximizada sólo si sus valores y los de la organización no están en conflicto.

Una empresa industrial valoriza la productividad de sus empleados y la calidad de los resultados de su trabajo. A menos que los empleados mismos valoricen la cantidad y la calidad de sus resulta­dos, no se comportarán tan eficientemente como podrían hacerlo, desde el punto de vista de la organización.

La maximización de la efectividad de los empleados, sin embargo no requiere que valoren la productividad y la calidad como un fin. Esto no es necesario si ellos valorizan  a la organización y creen que ella valoriza  la productividad y la calidad de los productos. Tratarán entonces de proporcionar a la organización lo que ella quiere. La gente hace cosas que prefería no hacer, cuando las hace para sus amigos, y se complace por la satisfacción que los amigos pueden obtener de ellas.

La cantidad de satisfacción que obtenemos al satisfacer a otros, es directamente proporcional a la satisfacción que los otros nos proporcionan. Es esta la razón por qué los programas de calidad de vida en el trabajo apuntan a hacer que el trabajo sea más gratificante; consiguen que los empleados valoricen a la organiza­ción, aunque no valoricen sus fines.

Puesto que las empresas industriales requieren de sus empleados mayor productividad, utilizan la medición de esta variable como medida de la efectividad humana. Sin embargo, tales mediciones son difíciles de realizar. La productividad y calidad del producto no solamente son funciones del esfuerzo humano, sino de muchas otras cosas como por ejemplo, la tecnología y la calidad de las materias primas. Suele ser difícil, y veces imposible, diferenciar la contribución individual de la que deriva de cambios tecnológicos o en la materia prima.

La medición de la efectividad  de la organización desde el punto de vista de los empleados es más difícil. Se hace indirectamente  utilizando indicadores tales como el ausentismo, llegadas tarde, sabotaje, nivel de animosidad, necesidad de medidas disciplinarias ­y accidentes de trabajo. En épocas recientes se ha estudiado cada vez más la actitud de los empleados. Tales estudios se realizan anualmente para detectar cambios conductuales y las razones que los motivan.

Los programas de calidad de vida en el trabajo apuntan a mejorar las conductas y, por medio de tales mejoras, aumentar la producti­vidad y la calidad del producto. Estos programas no son gratuitos. Aunque sus partidarios sostengan que sus costos son más que justificados, cada organización debe determinar por si misma si este es su caso. Pueden hacerse experimentos a pequeña escala dirigidos a grupos conflictivos reducidos de empleados u obreros. Las mediciones de la efectividad de los individuos  que participan en el programa, ­desde el punto de vista de la organización, y la organización, desde el punto de vista de los individuos, pueden hacerse antes y después del comienzo de los programas. La repetición y evaluación periódica  ayuda a que la organización aprenda cómo incrementar su efectividad y la de sus empleados.

El trabajo en equipo

El recurso humano es el más valioso de la empresa.  El trabajo en equipo es la forma más inteligente de usar el recurso humano, ya que construye sobre fortalezas y compensa debilidades.

¿Son estas afirmaciones aplicables en nuestro medio, o solo conceptos enlatados que nos llegan desde otros idiomas y otras culturas?

Antecedentes que hay que tener en cuenta antes de intentar una respuesta

Antes de abordar el tema es necesario recordar que todo nosotros fuimos educados en los paradigmas de la Era Industrial, en la cual las habilidades de los antiguos artesanos fueron transferidas a las máquinas, con los cual estos instrumentos llegaron a ser lo más importante de una empresa.

En esos paradigmas el hombre común, el operario, fue degradado de tal manera que a ninguna empresa interesaba sus habilidades, sino sólo la obediencia para aplicar sus destrezas físicas a las acciones que las máquinas requerían. Por ejemplo, imagínese cuál sería la respuesta del gerente si un operario le propusiera hacer un cambio importante a una máquina que hubiera costado cien mil o más dólares (¿?).

A principios de siglo, a ningún operario se le habría ocurrido que él pudiera hacer sugerencias de mejoramiento de los procesos en que participaba.  El régimen de trabajo propio de esa etapa de la Era Industrial, unido a la muy baja cultura que ella misma posibilidad a esa "mano de obra" no calificada, hacía que ésta tuviera un profundo temor a expresar cualquier manifestación que pudiera interpretarse como una discrepancia o una resistencia a acatar las órdenes que recibían.

Del mismo modo, la lentitud con que nuestras empresas adoptan los nuevos conocimientos que se imponen en el mundo, hace que hasta hace muy poco tiempo y en muchos casos, hasta hoy los operarios sientan el mismo temor de ser calificados de revoltosos y, en consecuencia, ser hostilizados o despedidos, si expresan ideas que puedan interpretarse como un cuestionamiento a las órdenes recibidas sobre como realizar el trabajo en que participan.

Por eso no es de extrañar cuando un gerente preguntó que más podía hacer para obtener la participación de los obreros, si ya les había solicitado en repetidas ocasiones que le dieran su sugerencias para mejorar el trabajo y la única respuesta que había recibido había sido el silencio.

El temor en que los niveles operativos fueron educados, los hace personas profundamente dependientes, es decir, que no tienen consciencia de sus propios valores y sienten que sólo pueden sobrevivir si son obsecuentes con sus patrones.

Es claro que esa cultura organizacional no permite el trabajo en equipo, porque éste tiene requisitos culturales muy diferentes para su formación y operación. En efecto, Stephen Covey define el trabajo en equipo como una relación interdependiente, esto es, una asociación entre personas independientes, cada una consciente que tiene valores únicos que nadie en el mundo puede duplicar y que participan en ese trabajo en equipo para unir fortalezas y compensar debilidades, en una acción libre y de mutua confianza.

Lo anterior significa que, si queremos tener trabajo en equipo, es condición necesaria que previamente se desarrolle a cada uno de sus integrantes, para que pase de la condición de persona dependiente a persona independiente.

A la luz de lo anterior me pregunto (cuántas horas habrá dedicado el gerente que hizo aquella pregunta, a acciones destinadas a hacer consciente a cada uno de sus empleados de los valores que él les reconoce, antes de pedirles sus opiniones sobre cómo mejorar sus trabajos?

Por qué se necesita el trabajo en equipo

Muchos gerentes y profesionales se preguntan por qué esta forma de trabajo es tan importantes en la nueva era que vive la humanidad, si hasta ahora no ha sido necesario para que sus empresas alcancen un buen posicionamiento en el mercado.

Ese cuestionamiento es natural en quienes han trabajado toda su vida en un esquema de organización por funciones donde esta nueva forma de organizar los recursos humanos no tiene el grado de urgencia que en la nueva forma de organización por procesos, que es la propuesta más importante de la Reingeniería.

Así, en la forma clásica de organización, si un proceso requiere de la participación de cuatro especialidades como en el ejemplo que se representa en la figura de la izquierda, las unidades organizacionales se dispondrán poniendo juntos a los operadores de cada tipo de máquina y se entregará su jefatura a un especialista calificado y honorable a juicio de la alta gerencia.  A éste le corresponderá definir, de acuerdo con el más puro espíritu tayloriano, qué hay que hacer y cómo deben hacerlo los operarios de la unidad, supervisar que las tareas se cumplan de acuerdo con lo que ha dispuesto y, finalmente, autorizar el traspaso del producto en proceso a la etapa siguiente. (Ténganse presente que esto ocurre exactamente igual en las empresas de servicio y en los servicios de apoyo de las manufactureras).

En la medida que las empresas se fueron haciendo más complejas, el grado formal de desconfianza en la información que proporcionan los jefes de las unidades de base se ha hecho tan sofisticado, que el traspaso de los productos en proceso de una unidad a otra debe someterse, no sólo a la aprobación de los jefes correspondientes sino también de unidades externas de verificación de la cantidad y de la calidad de lo que transfieren.

Como todos son conscientes que esas labores de verificación son lentas y caras, se ha adoptado el criterio de fijar lotes de producción que diluyan adecuadamente eso costo en el número de unidades que se están traspasando.  En consecuencia, la transferencia de productos en proceso de una unidad a la otras, sólo se hace cuando la que entrega ha completado el número de piezas del correspondiente lote de producción (Auditoría, Control de Calidad).

Así, si en el caso del gráfico anterior se está produciendo un lote de 150 piezas cuya elaboración toma 10 minutos en cada máquina, el trabajo en cada unidad organizativa tomará 1500 minutos antes que se inicie el proceso de autorizaciones para pasar la siguiente.  Esto significa que el tiempo total de elaboración antes de poner a la venta la primera pieza, será de 7500 minutos, más el tiempo que tomen las aprobaciones de las transferencias internas y los tiempo de los re
procesos que se ordenen.

Recordando lo planteado por el gran maestro Peter Drucker, que las empresa tienen erogaciones mensuales iguales, a los menos en un 90%, independientemente de los productos que elaboren en cada período, lo que significa que cada proceso en curso debe absorber una parte fija de ella por cada día que dure, podemos imaginar el costo que agrega cada inventario en proceso en espera que se autorice la transferencia del lote al departamento siguiente.  A él hay que agregar el costo adicional en capital de trabajo cuyo monto también va a estar condicionado por la duración del proceso, ya que sólo se recupera cuando se venden las piezas producidas.

De aquí que la más importante propuesta de la Reingeniería -que generaliza a todos los procesos organizacionales lo que ya había propuesto veinte años antes el Justo a Tiempo para las actividades de producción en planta de organizar la empresa por procesos, elimina todos eso tiempo improductivos de acumulación de piezas procesadas en espera de las verificaciones y autorizaciones para las transferencias internas.

Como se puede ver en la segunda figura, al disponer una distribución de planta en que la máquina de cada paso del proceso se sitúa a la par de la que le sigue, la transferencia de las piezas en proceso se hace el operador que la recibe (quién puede pedir a su compañero que corrija de inmediato cualquier imperfección que advierta).  De esta manera el proceso de cada pieza se completa en 50 minutos, después de los cuales ya se puede poner a la venta, en tanto que, como se trata de un flujo continuo de producción, se va terminando una nueva pieza cada 10 minutos.

El control de cantidad que tanto preocupa en la organización tradicional, se hace por pieza terminada, bajo el principio que la cantidad que entra debe salir en un tiempo muy breve.

A la luz de este análisis cabe preguntarse ¿qué posibilidad tendrán las empresas que usan la organización tradicional, de salir airosas cuando se enfrenten con uno o varios competidores que están organizados por procesos, en la forma que propone la Reingeniería?

El personal de cada una de esas  unidades multifuncionales, no sólo cumplen las labores estrictamente de producción, sino también esta a cargo de asegurar al calidad del proceso y del producto y en las que tienen mayor desarrollo, también están a cargo del planeamiento de lo que producen, del mantenimiento básico de sus equipos, de las relaciones con sus consumidores y con sus proveedores, eligen a sus nuevos compañeros y asumen otra variedad de funciones que hoy están repartidas en distintas unidades y al mando de distintos jefes.

El grupo humano capaz de realizar todas esas nuevas funciones, constituyen lo que llamamos un Equipo Triunfador, que funciona como verdadero subcontratista de la empresa, a quienes la gerencia le indica qué necesita y cuando, les proporciona los insumos que requieren y es el Equipo quien se encarga de realizar todas las operaciones para elaborarlo.

Esa nueva forma de operar, que en el lenguaje de hoy se conoce como EMPOWERMENT, exige que cada uno de los miembros de esos Equipos Triunfadores tenga una cultura mucho más desarrollada que la de los operarios de la organización tradicional.

La nueva cultura necesaria se obtiene como consecuencia de dos actitudes organizacionales características de este nuevo tiempo:

• Aplicando el requisito de Kauro Ishikawa planteaba para la Calidad Total de !educar, educar, educar!
• Reemplazando el viejo sistema de jefe/subordinado (que basa su autoridad en el sistema formal de orden/obediencia), por el nuevo sistema de líder/seguidor que basó su autoridad en crear el entusiasmo de todos por obtener los objetivos organizacionales.

 

Trabajo en equipo en labores creativas

Si el trabajo en equipo tiene una importancia tan decisiva en trabajos de producción repetitiva, su importancia en la planificación de tareas, en la investigación y análisis de temas nuevos, en la investigación de las razones que provocaron resultados diferentes a los esperados, o en la toma de decisiones a que todas esas investigaciones y análisis conducen es aún mayor.  En ellos las diferentes experiencias, perspectivas y aún, sensibilidad de cada uno de los integrantes del grupo, crea un claro potencial de abarcar el tema en estudios desde un marco de referencia muy superior al que puede hacer cualquier persona individualmente. 

De todos los avances de la ciencia y de la tecnología que nos asombran, muy pocos (o quizás ninguno) ha sido el producto de un sólo genio:  todos son el fruto del trabajo en equipo.  Pero, naturalmente, no cualquier grupo de personas puede producir resultados mejores que los que general uno o dos especialistas a quienes se les encarguen esas tareas.  En ese sentido es bueno recordar la categórica afirmación de Stephen Covey "si en un grupo de trabajo dos personas tiene siempre a las mismas opiniones, una de las dos está sobrando".

Muchos creen que son el pináculo de la realización humana, destacarse, tener éxito o fracasar solo de acuerdo con nuestras propias y exclusivas habilidades. Este es uno de nuestros ideales mas preciados, pero de mucha maneras es un mito.

En realidad muy pocos trabajamos solos, en gran escala, dependemos de la cooperación de los demás. De hecho frecuentemente trabajamos en equipo.

El trabajo en equipo se torna productivo, cuando las metas individuales se conjugan con las del grupo.

La riqueza de cualquier trabajo en equipo  esta en las diferentes opiniones. Si en un equipo dos piensan igual, uno esta sobrando.

En cualquier equipo de trabajo existirán diferentes opiniones, interpretaciones, capacidades y estilos; los que pueden se causas de problemas si no trabaja como un verdades equipo. Como un equipo triunfador.

Hasta los equipos más profesionales, pueden empantanares, perder la cohesión y reducir la productividad. Porque el  objetivo final es desplazado frecuentemente por preocupaciones individuales de éxito o  fracaso.  Obstáculos que pueden superarse, si los miembros enfrentan abiertamente los problemas y se concentran en la meta común, para alcanzar el éxito.

Mucho consideran a un verdadero equipo, como una maquina compuesta de partes humanas; donde hay distintas piezas y cada una con su función importante dentro de la maquina.

Para asegurar el buen funcionamiento de una maquina, debemos darle el mantenimiento periódico, asimismo, los equipos requieran de ese mismo mantenimiento. Mantenimiento que es responsabilidad de todos, pero fundamentalmente del líder.

En equipo triunfador, se dan las características de las organizaciones en bandadas y no de organizaciones en manadas.

En las organizaciones en bandada, las características son:

• Cada miembro es responsable de si mismo, para ir hacia  la meta.
• Cada miembro conoce la dirección del equipo
• Cada miembro esta dispuesto a asumir el liderazgo, cuando el equipo lo necesita
• Los miembros se cuidan unos a los otros.
• Cuando el equipo de trabajo cambian, los miembros se reorganizan.

 

En una organización en manada se dan en cada miembro,  las siguientes características:

• Son leales a un líder, dependen del líder.
• Hacen exactamente lo que se le indica, no   cuestionan.
• Esperan que se les den instrucciones: no hacen nada hasta que se les ordena.

 

Diferencias entre los grupos y los equipos

Equipo	Grupo
Es el resultado superior a la suma individual de sus miembros	Es el resultado menor que la suma individual de sus miembros
Se reconocen la interdependencia	Es una agrupación con fin administrativo
Sus miembros se sienten dueños de su trabajo	Existe el enfoque de empleado, es decir hacer la tarea únicamente porque para eso se le paga.
Se aplican el talento y conocimiento	No se estimulan las sugerencias
Hay confianza	Hay desconfianza
La comunicación es franca y honesta	Sus miembros se cuidan al hablar
Se ve el conflicto como oportunidad	No saben solucionarlo
Se aplican nuevos conocimientos	Sus miembros se ven limitados a aplicarlos
Resultados positivos vrs. Conformidad	Al contrario
Todos los miembros conocen su meta común	Cada miembro toma el lugar que se le asigna
Aprovechan lo mejor posible su talento	Integran fortalezas para reforzar debilidades
Hay  mejores  posibilidades de alcanzar los objetivos del equipo	Al contrario

 

Elementos de trabajo en equipo

La clave de la comunicación efectiva esta en la credibilidad y en la forma que se comunica Los elementos clave de la comunicación interpersonal son:

• Comunicación

 

• Comunicación visual
• Postura y movimiento
• Gestos y expresión de la cara
• El vestir y el  aspecto
• Voz y variedad vocal
• Lenguaje y muletillas
• Atraer la atención del que escucha
• Humor
• Ser uno mismo

Nunca se tiene una segunda oportunidad para causar una primera impresión

• Respeto a la individualidad de las personas
• Planificación
• Organización
• Motivación
• Control
• Disciplina
• Cohesión
• Efecto sinergético
• Los equipos trabajan con otros equipos

 

Reglas para incrementar la efectividad del trabajo en equipo

Cuando usted trabaje en equipo:

• Jamás dé la impresión de que derrotó a uno del grupo. Usted no vino a vencer sino que a cooperar.
• No use expresiones como: usted no entendió, usted está prejuiciado. No se olvide que usted tiene la obligación de ser claro.
• Todos son responsables del éxito del grupo. No quiera llevar el grupo sobre sus espaldas, no sea paternalista. Exija todo lo que el grupo pueda dar.
• Sea útil al grupo. Coopere y ayude a que todos cooperen de manera intensiva.
• No monopolice la conversación ni se aparte del grupo evitando opinar. Busque el equilibrio en su participación.
• Sea optimista, busque siempre el lado positivo de todo. El desaliento lleva al estancamiento. Sea creativo, original.
• No se comporte como un parásito sacándole todo a los demás y no dando nada a cambio. Usted es único en el mundo, nadie tiene su experiencia, así que compártala.
• Muestre su verdadera cara, sea usted mismo, no se esconda detrás de su posición social, o de estatus económico.
• Usted y el grupo están recíprocamente comprometidos. Una comunidad se logra cuando hay libertad y objetivos de grupo.
• Exija su lugar dentro del grupo. No espere que lo inviten a participar, participe. Coloque toda su experiencia al servicio de los demás.
• No sea autoritario sino democrático, esté abierto a dar y recibir opiniones. Las mejores decisiones, serán las del grupo.
• La verborrea es falta de claridad, ser prolijo es decir poco con muchas palabras. Sea claro, la síntesis es señal de inteligencia.
• La participación genera responsabilidad. Si no tiene responsabilidades no pertenece al grupo.
• Sea espontáneo y gracioso, toda persona inteligente y creativa  debe reírse.
• No tenga vergüenza de ser entusiasta, dé calor humano a sus ideas, busque cambiar el grupo robot por un equipo de amigos. Toda acción necesita afectividad.
• No cree barreras psicológicas a las ideas, esté abierto a nuevas ideas.
• Respete el derecho de las personas a tener ideas diferentes a las suyas. No utilice ironías ni ridiculizaciones.
• No interrumpa cuando alguien esté hablando, permita que exponga su punto de vista (no se apaga el fósforo mientras el otro está encendiendo su cigarrillo).
• No forme sub-grupos, no se siente junto a sus amigos. Busque juntarse con aquellos que menos conoce. Preséntese, entreviste a otros.
• Una discusión es una operación mental en conjunto. El discutir no significa pelear, sino que es una forma de cooperación.
• Quien no conoce el tema es muy útil al grupo porque hace preguntas. Esta persona ayuda al grupo a pensar.
• Si su formación es superior a la del grupo (o su experiencia) entonces no haga afirmaciones, sino preguntas y limítese a analizar las afirmaciones de los demás.
• Pase la palabra a todos los miembros del grupo, preocúpese por el conjunto. La discusión es como un juego de fútbol, en donde todos participan y trabajan en equipo.
• Vigile el nivel de cansancio del grupo, pida un descanso o cambio de tema para mantener el entusiasmo.

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