Cómo obtener beneficios de la satisfacción de la clientela

¿Qué importancia tiene realmente la calidad? La calidad es un factor aplicable tanto a las em­presas de servicio como a los fabricantes. Es aplica­ble a la experiencia en general que tiene un cliente con una empresa, no sólo a la fabricación de un producto. A continuación le proporciono una lista de los significados que esta palabra suele tener:

• «La calidad es la satisfacción del cliente.»
• «La calidad es el nivel de excelencia que puede alcanzar un producto o un servicio.»
• «La calidad es lo que el cliente crea que es.»
• «La calidad es satisfacer una serie de requeri­mientos que el cliente tiene que, si son bien ejecutados, darán como resultado un producto adecuado a la función que tiene.»

 

¿Por qué la calidad es un factor generador de cambio?

Como la mayoría de los factores que generan un cambio, la calidad no es una nueva exigencia, sino que ha vuelto a resurgir en su importancia. En mu­chos estudios se ha percibido un aumento en el deseo de la clientela de obtener una calidad óptima. Talvez el más significativo haya sido el que dirigió la asesoría financiera General Systems. En 1978, aproximadamente un 30% de los encuestados afir­maron que la calidad era más importante que el pre­cio. En 1990, más del 80% afirmaban lo mismo.

La demanda de productos de consumo aumentó rápidamente en Estados Unidos durante los años cincuenta y sesenta. Alemania y Japón estaban ocu­pados en reconstruir su economía. Después, las em­presas americanas comenzaron a recortar los costes, y los comercios a aceptar mercancía mal hecha; se caía el picaporte, la costura de la blusa se descosía, el juguete se rompía la primera vez que caía al suelo.

No es que la clientela se hubiese acostumbrado a la mala calidad, sino que creía que la industria no podía mejorar lo que producía. Después, llegaron los atacantes, sobre todo los japoneses, que no tenían tales contemplaciones. Inundaron el mercado de productos de consumo tales como los artículos electrónicos, los accesorios para maquinaria, los co­ches y miles de productos más, con frecuencia a un precio más bajo. Lograron modificar la idea que el cliente tenía respecto a la calidad; es decir, vieron que podía alcanzar un nivel bastante superior. Hoy en día, hay una creciente demanda a nivel mundial no sólo de calidad, sino de innovación tecnológica.

Las empresas se dieron cuenta de que, si sus productos son de segunda categoría, la clientela enseguida buscará los que se consideran de prime­ra. La calidad que ofrece una marca ya no tiene el mismo atractivo que antes.

Otra de las razones por las que ha resurgido la calidad como factor generador de cambio es la es­trecha relación que mantiene con otro factor: me re­fiero al modo de vida. Dicho de una manera senci­lla, la mayoría de las familias tienen a dos de sus integrantes trabajando, y no tienen tiempo de espe­rar a que un zapatero les arregle los “mocasines”. Nadie tiene tiempo de devolver un artículo que no funciona, aun cuando lo cubra una garantía. Actual­mente, la calidad, que significa durabilidad, ejerce más atracción sobre la gente que en años anteriores. Con el deterioro del medio ambiente, tirar produc­tos a la basura y reemplazarlos por nuevos no tiene mucho sentido.

Bueno, creo que hemos hablado lo bastante sobre lo que significa la calidad y por qué es un terreno tan importante en el que valdría la pena buscar ventajas. Ahora veamos algunos ejemplos de empresas (americanas) que se vieron obligadas a convertir la calidad en una ventaja competitiva.

Los cines Excellence. Durante años, el ir al cine fue una experiencia que satisfacía a un gran número de personas; sin embargo, con el advenimiento de cier­tos adelantos tecnológicos para el hogar (el compact disc, los vídeos, los televisores de pantalla panorámica, las cadenas de televisión por cable), el cine comenzó a perder su encanto. Además de esto la población de mediana edad aumentaba y también cada vez más gente se quedaba en casa a ver en el vídeo una película alquilada. Como resultado los empresarios de cine se enfrentaron a una competencia que amenazaba su crecimiento en el futuro De hecho, el público de las salas de cine comenzó a disminuir de 1.19 mil millones en 1984 a 1.08 mil millones en 1988, según la Asociación Nacional de Empresarios de Cine.

Los vídeos y el alquiler de películas estaban sus­tituyendo una experiencia que mucha gente comen­zaba a encontrar cada vez más desagradable y que en los últimos años había empeorado: los suelos su­cios, largas colas, golosinas caras, malos sistemas de sonido y locales pequeños y claustrofóbicos en vez de los grandes cines de antaño. ¿Cómo alejar al pú­blico de la comodidad de sus salas de estar?

La respuesta de los cines Excellence, de Chicago, fue mejorar la calidad de la experiencia de ver una película en el cine para que volviera a valer la pena salir de casa. «Nuestra filosofía es que ir al cine debe ser todo un acontecimiento  comenta Allan Silverman, consejero delegado de los cines Excellence

Esta cadena de 370 pantallas repensó todo el proceso desde la perspectiva de la satisfacción al cliente, desde el diseño de la sala hasta el surtido del puesto de golosinas. También instaló pantallas más grandes y nuevos asientos forrados con brazos acolchados y apoyos para vasos. Todos los nuevos cines son igual de anchos que profundos, con el fin de crear la óptima visión para todos sus especta­dores. Esta cadena invirtió mucho dinero para ofre­cer un buen sistema de sonido. Las salas de los multicines están aisladas con material especial para evitar que el sonido pase de una sala a otra.

Además, mejoraron la seguridad de las entradas y salidas del local. Instalaron suelos de mármol en los vestíbulos y en los pasillos, baldosas que son más fáciles de limpiar.

Para satisfacer los paladares exigentes de la gente más sofisticada, añadieron a su carta artículos como el capuccino, el agua mineral y los helados de yogur. Hasta las palomitas de maíz, la golosina ofi­cial de los americanos que van al cine, han sido mo­dificadas para satisfacer al consumidor preocupado por mantener su buena salud. Actualmente, en vez de aceite de coco, se emplea un aceite vegetal bajo en materias grasas.

Así y todo, los cines Excellence piensan que, aunque las comodidades son importantes, lo que hace que ir al cine sea algo especial son los empleados: el cobrador, el acomodador y los empleados del puesto de golosinas. No importa que la mayoría sean jóvenes adolescentes en su primer trabajo, pues reciben una intensa preparación en el arte de servir al cliente. Los uniformes y levitas que llevan son un recordatorio de que forman parte de un es­pectáculo de alta calidad. «Nuestra finalidad - dice Silverman es convencer al cliente de que se ha divertido, no sólo con la película sino con la experiencia en general.»

H & R Block. Quizá la ironía más grande de H & R Block es que sus fundadores, llamados Henry y Ri­chard Block empezaron a ofrecer el servicio de pago de impuestos gratuito como forma de realzar la eficiencia de su oficina de contabilidad. Sin embargo al ver la tremenda demanda que había de dicho servicio, fundaron H & R Block en 1955. Dos años des­pués, Block abrió dos oficinas más en Kansas City y siete en Nueva York. En 1958 comenzaron a ofrecer franquicias, lo cual permitiría la rápida expansión de la empresa, y en 1962 se convirtió en sociedad anó­nima. H & R Block vendió 75.000 acciones en la bolsa, a 4 dólares por acción; y desde entonces cada acción se ha subdividido en otras quince. En 1990 dicha empresa dominaba este negocio especializado. Preparaba uno de cada diez pagos de impuestos del país y dos de cada diez pagos hechos por profesiona­les en Canadá y otros países.

«La calidad se refleja en un pago de impuestos bien hecho, completo y con todas sus deducciones y transferencias - observa Thomas Block el presi­dente de operaciones de impuestos e hijo del co­fundador Henry Block -. A diferencia de muchos productos y servicios, lo que hacemos se basa en que debe haber alguna percepción por parte del cliente de que él o ella ha recibido todas y cada una de sus devoluciones.»

¿Cómo puede mantener el nivel de calidad en el servicio una organización con 8.000 oficinas y 40.000 empleados en todo el mundo? Mediante una constante revisión de sus métodos para ofrecer cali­dad. He aquí algunos aspectos de la fórmula que emplea:

• Por medio de una sólida formación. El progra­ma empieza en septiembre, con un curso so­bre el pago de impuestos de 75 horas, que está abierto al público en general. Durante los cur­sos, Block selecciona a nuevos empleados. La oficina central supervisa todo el material escri­to, empleando el vídeo con profusión para tra­tar de asuntos que no tienen que ver con los impuestos, como es el trato al cliente. Se re­quiere la presencia de todos los empleados a los seminarios anuales para así ponerse al día, aunque son los nuevos contratados los que re­ciben una preparación más intensa.
• Por medio de revisiones y balances internos. Cada retorno de impuestos es revisado por dos personas en cada oficina, tanto en el aspecto contable como en él fiscal.
• Ofreciendo garantías de calidad por escrito. H & R Block garantiza por escrito la calidad de sus servicios y el acompañamiento, sin ningún cargo extra, de un empleado si al cliente se le presenta una auditoría.
• Por medio de incentivos que reducen las bajas de la plantilla. A ojos del cliente, gran parte de la calidad por la que paga significa ser atendi­do por la misma persona año tras año. Aproximadamente un 75% de los empleados, que tra­bajan por temporadas, vuelven cada año. Una de las razones por las que vuelven es porque Block les ofrece incentivos, como el de poder comprar acciones a un precio más bajo que el estipulado para el público.
• A través del cálculo. Cada año, la empresa le envía a un grupo de clientes, seleccionado al azar, una tarjeta en la que le pide su opinión. Al calcular el porcentaje de clientes que han empleado sus servicios más de una vez, la em­presa analiza su propia gestión. Su prome­dio es de un 75% de clientes satisfechos, pero suele fluctuar dependiendo de los cambios que haya en las leyes.
• Mediante el conocimiento directo del trabajo por parte de los directivos. Casi todo el perso­nal directivo pasa algún tiempo trabajando en oficinas durante las épocas de pago de impues­tos, ya sea contestando teléfonos, preparando los pagos o intentando solucionar los proble­mas que surjan.
• Por medio de «grupos de enfoque». Estos gru­pos ayudan a la empresa a diseñar programas con fines específicos; fueron utilizados exten­samente, por ejemplo, para que el marketing del pago rápido de impuestos fuera fácil de comprender para el cliente.

 

Otras empresas han intentado imitar la fórmula de Block, pero con poco éxito. Una de las razones para ello es que la empresa mantiene un constante nivel de alta calidad.

Earth's Best. Con el tiempo, las definiciones de lo que es la calidad varían, encontrándose sujetas a la opinión del cliente, lo cual, a su vez, depende tam­bién tanto de los adelantos científicos como de los resultados de los estudios que suelen exponerse en los congresos. Por ejemplo, ha tenido un gran efec­to sobre esta toma de conciencia la difusión que los medios de comunicación han dado a la contamina­ción ambiental producida por pesticidas, herbicidas y los aditivos en los alimentos. El estudio anual del Food Marketing Institute indicó en 1989 que la preocupación principal de los consumidores son los residuos de pesticidas en los alimentos, y no el nivel de colesterol, sal o grasa que contienen, como solía ocurrir.

Earth's Best produce alimentos naturales para bebés, con lo que están obteniendo beneficios de la conciencia que los consumidores tienen respecto a lo nocivas que son las sustancias químicas en los alimentos. Los hermanos Arnold y Ronald Koss fun­daron la empresa en Middlebury, Vermont, en el año 1987, cuando observaron que las garantías de calidad que ofrecían empresas como Gerber, Beech­Nut y H.J. Heinz no eran totalmente fiables. La em­presa se ha beneficiado de hechos tales como el uso en la agricultura chilena de un agente que acelera la maduración de la fruta llamado alar, el cual fue des­pués prohibido por contribuir a la aparición del cáncer. Además, un estudio de la Oficina de Evalua­ción de la Tecnología puso de relieve que los niños y las personas de edad corren el mayor riesgo de contraer enfermedades nerviosas causadas por pesti­cidas, aditivos químicos en los alimentos y otros contaminantes.

La línea de veintiún productos alimenticios de Earth's Best no sólo ofrece una alternativa a los pa­dres de familia, sino que les garantiza un alto nivel de calidad. Dichos productos se pueden comprar en tiendas naturistas y en algunos supermercados; sólo utilizan los productos que determinados granjeros les suministran y que han pasado por las exigentes pruebas de instituciones privadas como la Asocia­ción para la Mejora de las Cosechas Orgánicas. El producto no puede provenir de una tierra que contenga o haya contenido herbicidas, pesticidas o fertilizantes químicos en los últimos tres años. La única desventaja que tiene esta empresa es el pre­cio, que suele ser el doble que el de sus competido­res como Gerber y Beech-Nut. «Conforme el público americano comprende mejor la estrecha relación que hay entre la calidad de la alimentación y la salud - comenta un portavoz de la empresa -, tam­bién comprende lo importante que es gastar más en alimentos naturales.»

Techsonic Industries Inc. El lema de esta empresa po­dría ser: «Cuando todo vaya mal, permita que sus clientes le ayuden a diseñar sus productos». Entre 1977 y 1983, este fabricante de rastreadores de fon­dos para pescadores, radicado en Eufaula, Alabama, lanzaba un producto nuevo por año y a veces dos. Todos fallaban.

Esto dejó al Super 60, el único producto sobre el que se sostenía la empresa, en muy mal estado. En 1983, todavía fue este producto el responsable del 97% de los beneficios de la empresa, que ascendían a 11,5 millones de dólares. Los inversionistas se en­contraban preocupados y hablaban de retirar su dinero.

¿Qué podían hacer? Jim Balkcom, el director y dueño de la empresa, quien la había heredado de su fundador recientemente fallecido, se encontraba de­sesperado. Cuando el vicepresidente del departa­mento de marketing de Techsonic contrató a una agencia de publicidad para ayudarle, el publicista comenzó a hacer preguntas sobre quiénes eran sus clientes y qué era lo que más les gustaba de su pro­ducto. Resultó que la dirección no sabía casi nada al respecto. La empresa publicitaria sugirió que invir­tieran 20.000 dólares en contratar a un asesor de marketing para que, a través de unas «reuniones de enfoque» con algunos pescadores, contestara a estas preguntas. Balkcom se mostró escéptico respecto a lo que el asesor podría hacer; sin embargo, recuer­da: «Necesitábamos hacer algo que fuese diferente, y hacerlo rápidamente».

La investigadora de mercados Sue Symons se puso manos a la obra. Viajó por Atlanta, Nashville y Dallas, donde se entrevistó con patrones de barcos y con aficionados a la pesca. Puso en práctica lo que ella llama entrevistas de prospectiva. Mientras esta­ban tranquilamente sentados sobre sus sillones, en­trevistó a cada pescador. «¿Qué ha sido lo mejor que le ha pasado mientras pescaba? ¿Qué era lo más frustrante?» Así, poco a poco, dirigió la conversación hacia su objetivo: lo que esperaban al adquirir un rastreador de fondos nuevo Después, Sue transcribió las cintas y las revisó minuciosamente buscando sentimientos comunes. De ello surgió un cuestionario para efectuar un estudio cuantitativo por teléfono. En total, se pidió a 1,800 pescadores que citaran los problemas que habían tenido con los rastreadores de fondos. Era la primera vez que esta industria empleaba una herramienta de mar­keting tan avanzada.

La queja más frecuente entre los pescadores era la luz solar. Les costaba leer el marcador de su ras­treador a plena luz del día. La segunda queja era que los rastreadores eran demasiado complicados. «Nosotros creíamos que a los pescadores les gustaría oprimir botones, pero resultó que estábamos equi­vocados

Como resultado de estas investigaciones apareció la pantalla de cristal líquido; un artefacto que com­binaba los adelantos en rastreadores con la alta tec­nología. Además de proporcionar una lectura digital y de dibujar el contorno del objeto que tiene deba­jo, avisa al pescador cuando debe pescar o si hay algún peligro bajo el agua. En julio de 1984, se pre­sentó esta innovación con un éxito aplastante en la Feria Americana de Fabricantes de Artículos para la Pesca en Atlanta. Balkcom y su equipo esperaban vender 25.000 ejemplares del nuevo artefacto. Sin embargo, para finales del año fiscal de 1985, habían vendido 140.000 unidades. La ventas rindieron unos beneficios de 31.000.000 de dólares, dos veces y media más que en 1984: un resultado extraordinario para una pequeña inversión inicial.

CÓMO OBTENER BENEFICIOS DE LA CALIDAD

1.         Evalúe el nivel de calidad que actualmente tiene

¿En qué área de su empresa cree usted que su clientela percibió una falta de calidad? ¿Se trata quizá de la impresión general que da su empresa? ¿O del tipo de productos que ofrece? ¿O de una falta de preparación y de información sobre el producto por parte de su personal de ventas?

Comience por hacer un análisis general del nivel de calidad que le ofrece cotidianamente a su clien­tela. Si no está seguro de cuál puede ser, pregúnte­selo a sus clientes.

2.         Piense en los artículos desde el punto de vista del cliente

Ya que el significado de «calidad» depende de quién la valore, idee sus productos, servicios y mé­todos de gestión pensando en el cliente. El futuro pertenece a las compañías que mantengan su aten­ción sobre las necesidades del cliente y no a las que supongan o imaginen las necesidades que tiene.

El consejero empresarial internacional Kenichi Ohmae, director de la empresa McKinsey en Tokio, cuenta una historia sobre los intentos de mejorar el diseño de una cafetera por parte de una empresa ja­ponesa de aparatos domésticos. «¿Debe ser del estilo de las cafeteras Mr. Coffee? - preguntaban los inge­nieros -. ¿Debe ser más grande? ¿Más pequeña? ¿Qué es lo que le proporcionaría a este producto una ven­taja competitiva importante?»

Ohmae invitó a los diseñadores a que le hicieran todo tipo de preguntas: ¿Por qué bebe café la gente? ¿Qué es lo que busca al hacerlo? «Si su objetivo es servir mejor al cliente, entonces, ¿no deberían pre­guntarse primero por qué se bebe café? - preguntó Ohmae -. Entonces, sabrán qué tipo de cafetera deben hacer.»

Resultó que lo que más le interesa al bebedor de café es, como se imaginará, el sabor. Entonces Ohmae les preguntó a los ingenieros: «¿Qué puede influir en el sabor del café?». Nadie tenía una buena respuesta, así que el equipo se retiró a buscarlas. El resultado de su investigación fue que varias cosas influyen en el sabor del café: la calidad y frescura del grano, la manera en que se muele, cómo se fil­tra el agua y la calidad del agua misma. Sin embar­go, la más importante era precisamente la última, por lo que el diseño incluía un filtro depurador de cloro. Además de esto, le incorporó una moledora de café, de manera que lo único que tenía que hacer el usuario era ponerle agua y café a la máqui­na y ponerla en marcha.

Esta es la manera como se diseñan los productos y servicios en función del cliente. También es la manera de administrar el futuro. «Si lo único que le preocupa es que General Electric acaba de lanzar una nueva cafetera que elabora el café en diez mi­nutos - dice Ohmae -, usted hará que sus ingenieros diseñen una que lo haga en siete. Si piensa con una lógica como ésta, la investigación de mercado le de­mostrará que lo mejor sería optar por el café instan­táneo.»

Los procedimientos de marketing no podrán resolver el problema. No importan cuáles sean las es­tadísticas de consumo; si le pregunta al consumidor si prefiere el café en diez minutos o en siete, natu­ralmente le responderá que en siete. Pero sería un error hacer esa pregunta, ya que volvería al princi­pio, es decir, a querer vencer a la competencia en su propio juego. Si su máxima preocupación es su competidor, nunca se detendrá a preguntarse cuáles son las necesidades del cliente ni qué pretende con ese producto.

3.         Establezca su calidad de forma independiente

Hace tanto tiempo que las empresas hablan a sus clientes de la calidad que ofrecen, que tales argu­mentos ya no convencen a nadie. La cuestión es en­contrar la forma de comunicar su nivel de calidad al cliente. Una posible respuesta: utilizando sondeos independientes de la calidad de su producto en comparación con otros del mismo tipo.

La empresa de alimentos para bebés Earth's Best emplea en su publicidad el haber sido seleccionada por la revista Este - Oeste por el sabor, color y textura de sus ingredientes orgánicos, que vienen envasa­dos en recipientes de vidrio, que, según la mencio­nada revista, «han pasado la prueba del tiempo». Las grandes corporaciones actualmente compiten por el premio Deming y el Baldridge. Aunque no se en­cuentre usted entre las primeras empresas, hay mu­chas maneras de establecer su nivel de calidad a ojos del cliente.

¿Qué dice la revista Consumer Report sobre su producto? Por ejemplo, con frecuencia los periódicos locales dan una calificación a los restaurantes y negocios de la ciudad que se distinguen por su cali­dad. Intente competir por este tipo de honores y empléelos en su publicidad.

Como se ha demostrado en varios estudios, a no ser que usted le comunique su nivel de calidad, el cliente no percibirá su empresa como la ve usted. En un estudio se demostró que, después de haber mejorado la calidad de dos productos (sin anunciar las mejoras), los participantes no mostraron ningu­na actitud diferente hacia ellos ni compraron más cantidad, ni mostraron intenciones de seguir com­prándolos en el futuro. El artículo terminaba dicien­do: «Las mejoras en la calidad deben ser introduci­das al público con un mensaje que explique este cambio, si no, el cliente no las percibirá>.

4.         Registre cualquier cambio en la manera en que su clientela expresa la valoración de su nivel de calidad

Como vimos en el ejemplo de los alimentos para bebés Earth's Best, las tres grandes empresas de esta industria, Gerber, Beech-Nut y Heinz, han sido len­tas en reaccionar a la demanda que hay de alimen­tos orgánicos. Una situación similar ocurrió cuando las tres mayores empresas del automóvil de Detroit se resistieron a integrarse en la campaña de seguri­dad del automóvil.

El cambio en la clientela comenzó con la presen­tación, a mediados de los años sesenta, del coche Corvair, de General Motors, el cual envió precipita­damente el modelo con motor trasero a la tumba.
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Durante los años consecutivos, las pruebas de segu­ridad vial que hacía el gobierno y los informes de los grupos de consumidores dieron importancia al tema de la seguridad. Las empresas aseguradoras co­menzaron a cobrar más por asegurar los vehículos que sufrían frecuentes siniestros o pequeños acci­dentes. Sin embargo, las «tres grandes» de Detroit no invirtieron en este aspecto porque implicaba un gasto muy elevado.

Mientras tanto, las empresas Mercedes, Volvo y, en menor grado, la Saab, habían obtenido una ven­taja competitiva basada en la importancia que tenía para el cliente la seguridad vial. Volvo incluso llegó a gastar millones en una campaña publicitaria que mostraba gráficamente, y más bien de manera desa­gradable, accidentes simulados con maniquíes. El resultado fue que todas las empresas de automóvi­les, incluidas las japonesas, se vieron forzadas a res­ponder a esta exigencia del cliente; Detroit tardó mucho en comenzar a vender seguridad vial.

Después de que, en 1984, Mercedes-Benz de Norteamérica comenzara a producir coches con bol­sas de aire automáticamente inflables en caso de choque y luego las incluyera en todos sus modelos en Estados Unidos y en 1986, la línea Cadillac, de General Motors, empezó a incorporarlas en todos sus modelos en 1989. El director de esta empresa, Lee Iacocca, que siempre había estado en contra de las bolsas inflables, decidió instalarlas en todos los modelos Chrysler de fabricación americana para el modelo de 1990. Ocho modelos de Ford Motor Company del mismo año llevan las bolsas inflables de fábrica y como equipo optativo en dos modelos más; y para 1990 esperaba instalarlas en un millón de coches más. A mediados de 1990, esta empresa creía que las bolsas inflables serían parte del equipo habitual de sus coches y de los Lincoln Mercury vendidos en Norteamérica.

«La seguridad vial no deja de ser la preocupación principal del cliente», afirmó Joyce Stinton, miem­bro del departamento de reglamentación técnica de asuntos sociales de Ford.

«Al entrar en una concesionaria, la gente suele hacer preguntas sobre la seguridad del vehículo y no sobre su velocidad (...] Estamos intentando res­ponder a lo que la gente nos pide», comentó la vice­presidenta de seguridad vial de Ford, Helen O. Pe­trauskas.

Para cuando, a finales de los años ochenta, res­pondieron las empresas automovilísticas de Detroit, el tema de la seguridad ya no era una ventaja com­petitiva, sino un factor que sencillamente no podía ser ignorado. Además, como no tardaron en com­probar, un vez que queda establecida por la cliente­la una forma de percibir las cosas, ésta es muy difí­cil de modificar. La moraleja podría ser la siguiente: esté atento al estilo de vida que lleven sus clientes y a los cambios demográficos por los que pasen, sobre todo a los cambios que haya en su definición de la calidad. Recuerde que factores como son los informes del gobierno, las polémicas que levantan los medios de comunicación, los accidentes que afectan a sus productos o a los de su competencia pueden influir en la definición de calidad que tenga su clientela. Cuando las circunstancias parezcan estar en contra suya, piense que estar al día le brinda la oportunidad de responder creativamente, en lugar de responder tardíamente.

5.         Procure que sus productos sean fáciles de emplear

El ordenador Macintosh de Apple estaba a años luz de los demás por lo que hace a la facilidad de empleo, un aspecto que potenció su valor, pues era comprensible para la gente que no tiene predisposi­ción para la tecnología. Apple sabia cuál era el ori­gen de sus ventajas competitivas y supo aprovechar­las plenamente.

Hay un anuncio televisivo que en primer plano muestra una enorme pila de documentos que caen ante la cámara mientras una voz dice: «Puede usted leer todos estos manuales y aprender a usar un or­denador o (entonces aparece un pequeño y delgado manual) puede leer el nuestro y comenzar a usar el ordenador Macintosh enseguida».

Naturalmente, el Macintosh no es tan fácil de em­plear, por lo menos no si el cliente lo quiere utilizar para publicaciones o informes o estudios en gene­ral, pero, en comparación con la competencia, era, de uso mucho más fácil. Steve Jobs, el creador del ordenador Mac, parecía saber intuitivamente que, al igual que en una ferretería, donde el cliente no pide el taladro, sino el agujero hecho, el cliente quería algo que fuera fácilmente aplicable en el campo de la tecnología informática.

Mientras que Apple obtenía grandes beneficios a través del fácil empleo de su producto, IBM seguía ofreciendo, junto con su gran «imagen azul>, máqui­nas que no eran de fácil manejo. Las «reuniones de enfoque> con sus clientes que organizó esta empre­sa sugirieron que sus productos eran «inaccesibles> y que «intimidaban>; también que su personal de ventas se contentaba con tomar pedidos sin preocuparse por las necesidades de sus clientes. Sin em­bargo, debido a la gran competencia que tenía, a IBM no le quedó más remedio que actualizarse.

El aspecto del manejo fácil de un artículo no suele ser tenido en cuenta cuando las empresas in­tentan mejorar la calidad de sus productos y servi­cios. Basta observar cómo están diseñados los edifi­cios modernos. Dana Cuff, de la Universidad del Sur de California, estaba intrigada por una cuestión que parece importar poco a los arquitectos: ¿cómo se imaginan a la gente que trabaja, vive y se relaja en sus edificios?

La respuesta más corta es que no lo tienen en cuenta en absoluto. Cuff descubrió que la mayoría de lo arquitectos no se molestan en preguntarse para quién diseñan, sólo se preocupan de las perso­nas que les pagan. Conforme entrevistaba a varios arquitectos, Cuff observó que más bien piensan en impresionar a sus colegas o manifestar cómo les gustaría que viviera la gente o en un futuro idealiza­do, sin considerar con qué fin utiliza la gente el es­pacio que la rodea. Uno de ellos afirmó: «Yo hago mi trabajo para mí mismo, no existe nadie más. Mi trabajo no tiene fines prácticos, sino artísticos>.

Esta clase de actitud es la responsable de la cre­ciente oleada de quejas sobre la arquitectura moder­na y las objeciones de los mismos inquilinos y usua­rios, además de una creciente fricción entre estos profesionales y el público. «Creo que los arquitectos deberían plantearse cómo se sentirían ellos dentro de los espacios que construyen», apunta Cuff.

Diseños como el del centro comercial Horton Plaza en San Diego, el del ordenador Macintosh o los de las cámaras fotográficas japonesas, demuestran cómo pueden mejorar los productos de una empresa si son sensibles a los deseos del consumidor. Quizá el mejor ejemplo sean los parques Disney. Los visi­tantes de todo el mundo pueden sentirse en casa en cualquiera de los parques Disney, tanto en Europa, como en Estados Unidos o Japón, por su lógica distri­bución y por su personal políglota.

El problema es hasta qué punto la inaccesibili­dad de los productos y servicios de una empresa puede alejar a la clientela. Dado que los cambios en esta época se dan a un ritmo acelerado, es necesario examinar de nuevo la relación que el cliente man­tiene con su empresa en cuanto a su accesibilidad. Nunca subestime la inteligencia, la variedad de ex­periencias ni los conocimientos de sus clientes, ni siquiera su capacidad de atención.

Como vimos en el capítulo anterior, la empresa Citicorp, con base en Nueva York, comenzó a inver­tir en la tecnología ATM diez años antes de que lo hiciera su competencia, lo que le permitió obtener una ventaja tecnológica. No obstante, antes de inver­tir millones de dólares en dicho dispositivo, Citi­corp hizo extensos estudios sobre cómo conseguir que las transacciones bancarias automatizadas fue­ran lo más sencillas posible. ¿Qué altura debía tener el teclado del ATM para que lo utilizara el cliente común? ¿De qué tamaño debía ser el tipo de letra de las instrucciones que aparecieran en la pantalla? Después de varias pruebas con los usuarios, Citicorp introdujo un diseño depurado.

La mayoría de las tarjetas ATM se comunican bruscamente con sus clientes al darles órdenes como «AHORA INSERTE SU TARJETA». Los investigado res de Citicorp descubrieron que este tipo de men­saje aunque del gusto de los diseñadores, asustaba a todos 5u~ usuarios, salvo a los que son amantes de las máquinas. «Lo que preferían los clientes era una máquina que dispensase un trato agradable», co­menta Lawrence Weiss, director de la división de desarrollo del banco para el consumidor.

No conformándose con el éxito obtenido, recien­temente, Citicorp ha comenzado a reemplazar sus máquinas de hace diez años por modelos más mo­dernos que 50n igual de fáciles de operar pero que cuentan con mas posibilidades. Se parecen a las antiguas pero tienen pantallas en color sensibles al tacto y, en lugar de botones, cuentan con sensores. Las nuevas máquinas también muestran la imagen de un enorme teclado de máquina de escribir para que el cliente pueda presentar una queja o registrar un cambio de dirección.

6.         Conviértase en un perro guardián de la calidad

El director de la empresa Rubbermaid, Stan Gault, paseaba por una calle de Nueva York, en 1986, cuando oyó a un portero balbucear unas maldiciones mientras barría el polvo, empujándolo hacia un recogedor Rubbermaid. A pesar de que Gault hablaba con otra persona, dio media vuelta y le preguntó al portero por qué estaba enfadado. Gault descubrió que la base del recogedor era de­masiado gruesa y dejaba una línea de polvo en el suelo. Al volver a Wooster, pidió a los ingenieros que lo rediseñaran.

Al igual que Stan Gault, usted, que también es líder empresarial, debe ser el mediador en su em­presa de los asuntos referidos a la calidad. Al hablar con sus empleados, deles ejemplos de calidad, tal como la percibe el usuario de sus productos y servi­cios. Hábleles de los fallos que presentaban sus pro­ductos y de las ideas que han tenido usted u otros para subsanarlos.

7.         Informe a sus empleados de cómo se usa su producto

La empresa 3M Corporation envía a sus emplea­dos a que observen cómo utiliza la clientela sus pro­ductos. Uno de sus equipos visitó un estudio de te­levisión local que utiliza cintas de vídeo magnéticas de la marca 3M.

8.         Esté atento a las opiniones de los clientes para hacer mejoras y escuche lo que digan los investigadores que acaban de hacer un hallazgo

La facultad de escuchar está extendiéndose por fin entre algunos de los mayores fabricantes. Por ejemplo, actualmente Ford exhibe a su clientela maquetas de los nuevos modelos, mientras que el coche aún se encuentra en las primeras etapas de diseño. Antes, sólo hacía encuestas entre los clientes cuando el coche ya se encontraba en la etapa final de su fabricación. Sin embargo, Ford debe estar atento porque, aunque escuchar al cliente es de vital importancia, no le señalará el curso del futuro. Como afirmaba Fritz Mayhew, diseñador del modelo Thunderbird: «Si sigue ciegamente lo que le dice el cliente, producirá los coches de hoy. La gente tiene que sentirse un poco a disgusto con un nuevo diseño».

Lo mismo sucede con los ordenadores. A Steve Jobs le preguntaron de dónde provenían en realidad los grandes productos. Respondió que provienen de la fusión de dos cosas: del punto de vista tecnológico y del punto de vista del cliente:

«Ambos son necesarios. No se les puede preguntar a los clientes qué quieren y luego sencillamente dárselo, pues, para cuando estuviera fabricado lo que piden, ya pedirían otra cosa... No pedirán aquello que crean imposible, pero la tecnología puede ser más avanzada que ellos. Suena lógico el preguntarles qué quieren y dárselo, pero de esa manera rara vez obtendrán lo que realmente quieren.»

Por otro lado, también es raro que uno se meta en el laboratorio y produzca lo que el cliente necesita. Los dos puntos de vista tienen que fundirse y tiene que ser de una manera interactiva y durante un cierto período de tiempo, que no es una semana. El sacarle a la clientela lo que realmente quiere, ocupa mucho tiempo, tanto como sacarle a la tecnología lo que realmente puede dar.»

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