BENCHMARKING

Los métodos tradicionales de fijación de metas no le han dado resultado a los gerentes y los ha dejado en una posición vulnerable ante la competencia. Sólo el enfoque de establecer objetivos de operación y programas de productividad basados en las mejores prácticas de la industria conduce al desempeño excelente. Ese proceso, que se utiliza cada vez más en los negocios se conoce como benchmarking.

Dos verdades antiguas demuestran en forma convincente por qué es tan vital la necesidad de bench­marking. Un proverbio tiene más de 2,500 años y se originó en China. Es difícil poder decir la an­tigüedad del otro, pero se originó en Japón y se pone en práctica con éxito allí.

En el año 500 A.C. Sun Tzu, un general chino, escribió, "Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo no tiene por qué temer el resultado de cien batallas". Las palabras de Sun Tzu pudieran muy bien mostrar el camino hacia el éxito en todos los tipos de situaciones de negocios. La solución de problemas de negocios normales, el llevar a cabo batallas administrativas y sobrevivir en el mercado, son todas formas de guerra, que se pelean con las mismas reglas - las reglas de Sun Tzu.

La otra verdad es una simple palabra de una antigüedad desconocida. Es la palabra japonesa dantotsu, que significa “luchar por ser el mejor de los mejores". Esta es la verdadera esencia de benchmarking. En los Estados Unidos no tenemos una palabra así, quizá porque siempre he­mos supuesto que éramos los mejores. Sin embargo los acontecimientos competitivos en el mundo han destruido para siempre esa idea. Ya no podemos suponer algo más. Benchmarking nos lleva más allá de esa suposición.

Benchmarking es un proceso positivo, proactivo, para cambiar las operaciones en una forma estruc­turada para lograr el desempeño excelen­te. Los beneficios de utilizar benchmarking son que se obliga a las empresas a investigar las mejores prácticas de la industria externa e incluirlas en sus operaciones. Esto conduce a negocios rentables, con alta utilización de los activos, que satisfacen las necesidades de los clientes y que tienen una ventaja competitiva.

Benchmarking se basa firmemente en la insistencia de Sun Tzu de contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía sino más importante aún, evaluar contantemente el externo. Sólo unidos con la búsqueda constante de dantotsu, los métodos y prácticas "mejores de los mejores" aplicados en forma innovadora a los procesos de negocios, se logrará revitalizar la industria. El propósito de bench­marking es asegurar esa probabilidad de éxito.

Los pasos filosóficos básicos de benchmarking, que se relacionan a continuación, son fundamentales para el éxito.

• Conozca su operación. Es necesario evaluar los puntos fuertes y débiles de la operación interna. Esa evaluación se tiene que basar en la comprensión de que los competidores también analizarán su operación para aprovechar los puntos débiles que descubran. Si usted no conoce los puntos fuertes y débiles de la operación no estará en posibilidad de defenderse. No conocerá cuáles son las operaciones a insistir en el mercado y cuáles necesitarán fortale­cerse.
• Conozca a los dirigentes de la industria o a los competidores. En forma similar sólo estará preparado para diferenciar sus posibili­dades en el mercado si conoce la fuerza y la debilidad de la com­peten­cia. Más importante aún, se verá con claridad que sólo la comparación y la comprensión de las me­jores prácticas de la in­dustria o de los dirigentes funcionales asegurarán la superiori­dad.
• Incluya lo mejor. Aprenda de los dirigentes y de la competencia en la industria. Si son fuertes en áreas determinadas descubra por qué es así y cómo lo lograron. Encuentre esas prácticas mejores en cualquier lugar en que existan y no vacile en copiarlas1 modificar­las e incorpararlas a su propia operación. Imite sus puntos fuertes.
• Obtenga la superioridad. Si se han llevado a cabo investigaciones cuidadosas de las mejores prácti­cas y si las mejores de esas mejores prácticas se han incorporado a su operación entonces usted habrá aprovechado los puntos fuertes existentes, habrá llevado los puntos débiles a igualar al mer­cado y habrá ido más allá, a incluir lo mejor de lo mejor. Es evidente que ésta es una posición de supe­rioridad.

 

Benchmarking es la aplicación formalizada y más disciplinada de estos pasos tan básicos para la me­joría operacional y el logro de la superioridad. En la siguiente figura se muestra el proceso genérico de benchmarking.

El proceso genérico de benchmarking presenta varios puntos impor­tantes que ayudarán a la pronta comprensión del proceso. Primero, benchmarking se puede dividir en dos partes, prácticas y medición. Las prácticas se definen como los métodos que se usan; la medición es el efecto cuantificado de poner en operación las prácticas. Cada una de ellas se puede investigar mediante el proceso. La tendencia es que los gerentes trabajen para determinar la medición o las metas cuantitativas para incorporar rápida­mente la comprensión, buena o mala, de lo que hallará la organización de usar benchmarking contra el ambiente externo. Este es un enfoque emocional para superar rápidamente las malas noticias.

Benchmarking se debe enfocar sobre la base de investigar primero las prácticas de la industria. Las mediciones que cuantifican el efecto de las prácticas se pueden obtener o sintetizar después. No se puede determinar tan sólo con la métrica por qué existe la brecha. Sólo las prácticas sob?e las que se basa la medición revelarán el por qué. Lo opuesto no siempre es posible y pudiera engañar o anular el propósito de benchmarking.

Benchmarking es la comprensión de las prácticas. Una vez que se han comprendido se pueden cuantifi­car para mostrar su efecto numérico. Quizá más importante, una vez que se ha determinado una medición de inmediato se presentará la pregunta "¿por qué?" Benchmarking está en la mejor posición para hacer comprender las prácticas y contestar en forma muy directa la pregunta "¿por qué?" La aportación a la credibilidad de los hallazgos es inconmesurable.

Proceso genérico de benchmarking

El punto final es que la organización tiene que comprender el proceso de benchmarking y sus hallazgos para lograr el compromiso de llevar a cabo acciones para el cambio. Hay varias formas de lograr esto que se describirán más adelante.

Fundamental es para el proceso de benchmarking son tanto las comunicaciones con la organización cuidadosamente diseñadas como el respaldo combinado de la administración. Estos son puntos críticos para una nueva forma de hacer negocios tan radical como benchmarking. También existe un lugar definido para la participación del empleado en benchmarking. Es necesario poner en práctica los hallazgos. Qué forma mejor de hacer esto sin dificultades que mediante los esfuerzos de aquellos más cercanos al proceso de trabajo. Son quienes conocen más sobre cómo adoptar y poner en práctica di­rectamente los hallazgos o adaptarlos a las condiciones de trabajo.

La suma de estas acciones importantes es lo que conduce al desempe­ño excelente.

Perspectiva histórica

Es posible que este método haya evolucionado en la década de 1950, cuando W. Edwards Deming les enseñó a los japoneses el concepto del control de calidad. Otras innovaciones estadounidenses a la disciplina de la administración llegaron mas tarde. Sin embargo, este método muy rara vez se usó en los Estados Unidos antes de los primeros años de la década de 1980, cuando IBM, Motorola y Xerox se erigieron como los pioneros de la especialidad. Esta ultima firma llegó a ser el ejemplo mas conocido de la aplicación de los parámetros de comparación.

Xerox

La compañía que inventó la máquina de fotocopia o foto-multicopista en 1959, mantuvo por muchos años un dominio que era virtualmente un monopolio. Igual que "Coca-Cola” o "Kleenex", "Xerox" se llegó a usar como el nombre genérico de todas las máquinas de fotocopiado. No obstante, en 1981 la partici­pación de la com­pañía en el mercado se contrajo a 35%, cuando IBM y Kodak desarrollaron máquinas con tecnología de punta y Canon, Ricoh y Savin dominaron el segmento menos sofisticado del mercado. El vicepresidente de fabricación de copiadoras en Xerox comento: "Nos sentimos horrorizados al ver que los japoneses vendían sus máquinas a un precio equivalente al costo de fabricación de las nues­tras... Nos limi­tamos en compararnos con nosotros mismos y nunca veíamos hacia el exterior". La com­pañía padecía el síndrome de no importa porque "eso no fue inventado aquí", pues los gerentes de Xerox no querían admitir que ellos no eran los mejores.

La compañía instituyó el proceso de comparación por medio de parámetros, pero al principio encontró mucha resistencia. La gente no creía que en otro lugar más lo pudieran hacer mejor. Cuando no tuvieron más remedio que aceptar los hechos, las reacciones frieron desde la negación al desaliento, luego a la frustración y por ultimo a la acción. Una vez que se puso en marcha el proceso, la compañía estableció pará­metros de comparación para casi todas sus funciones y tareas, en lo referente a la productividad, costo y calidad. Se hicieron comparaciones con empresas de su ramo y de otras industrias. Por ejemplo, su función de distribución se comparó con la de L. L. Bean, la empresa de Freeport, Maine que vende por catálogo equipo y ropa para exteriores y que, a juicio de todos, es el mejor modelo de la eficacia en la distribución.

Según lo ha admitido la propia compañía, si no hubiera sido por esa serie de comparaciones, tal vez ya no estaría hoy en el negocio de las máquinas de copiado. Los resultados frieron espectaculares:

• El número de sus proveedores se redujo de 5.000 a 300.
• Se empezó a aplicar la "ingeniería concurrente". Desde las primeras etapas del proyecto, cada grupo dedicado al desarrollo de productos recibe la información de las secciones de diseño, manu­factura y servicio.
• El carácter común de las partes aumentó de cerca del 20% al 60 o 70%.

 

La estructura de organización jerárquica se redujo y se optó por el uso de "equipos Xerox" de índole transfuncional.

• He aquí algunos de los resultados obtenidos:
• Las problemas de calidad disminuyeron en dos tercios
• Las costos de manufactura descendieron a la mitad
• El tiempo de desarrollo se acortó en dos tercios
• La mano de obra directa se redujo en 50% y el personal corporativo en 35%, al tiempo que el volumen se incrementó

 

Es preciso señalar que no todas esas mejoras frieron el resultado directo de los paráme­tros de com­paración. La que sucedió en Xerox (y lo que ocurre en casi todas las com­pañías) es que al adoptar ese proceso se establece un clima de cambio y mejoramiento continuo, como consecuencia natural. En otras palabras, los parámetros de compara­ción pueden ser una técnica de intervención muy eficaz para el cambio positivo.

Ford

Es posible que toda la industria automotriz haya sufrido un cambio sustancial a raíz del advenimiento de los modelos Taurus y Sable de Ford. El rendimiento y la fiabilidad de operación mejoraron en forma apreciable y esos progresos fueron reconocidos, tanto por los compradores de automóviles esta­dounidenses como por otros miembros dc la industria. Al "equipo Taurus", un grupo transfuncional de empleados, se le facultó para llevar el auto hasta el mercado y se le confirió un grado considerable de autoridad para actuar friera de los límites burocráticos ordinarios.

El equipo definió 400 áreas diferentes, a las que consideró importantes para el éxito de un automóvil de tamaño mediano. Para cada área se eligió al mejor com­petidor en su clase. Se escogieron 50 modelos diferentes de coches medianos. Pocos de ellos eran modelos Ford. A partir de esos 400 parámetros de compara­ción, se les asignó a varios equipos específicos la responsabilidad de igualar o supe­rar al mejor en su género en cada área del desempeño, y 300 características frieron "emuladas" e incorporadas al diseño del automóvil. Se establecieron fechas límite para superar las características restantes. "La cali­dad es la tarea número uno" se convirtió en un grito de batalla para los empleados de Ford.

El Taurus fue, y sigue siendo, un rotundo éxito. Algunos analistas del ramo le dieron a la experiencia de Taurus el crédito por el resurgimiento parcial de la calidad en la industria automotriz de los EUA. El proceso de comparación aportó también otros beneficios. Durante el examen de las características de la competencia, se obtu­vieron valiosos conocimientos acerca del proceso del diseño. La duración del ciclo de producción se redujo y la relación entre el comprador y el proveedor mejoró, cuando a este último se le pidió su opinión acerca del diseño. Todos los procesos de manu­factura mejoraron, como un fruto adi­cional del proceso de comparación.

Motorola

A principios de la década de 1980, la compañía se impuso la meta de mejorar en cinco años, por un fac­tor de diez una serie de atributos básicos de calidad. Con base en los parámetros de comparación in­terna, la meta fue alcanzada en tres años. Fue entonces cuando la empresa empezó a mirar hacia afuera y envió equipos de obser­vadores a las plantas de la competencia en Japón. Con gran desaliento, los equipos descubrieron que Motorola tendría que mejorar otras dos o tres veces su desem­peño, en cada ocasión por un factor de diez, tan sólo para igualar a la competencia.

Tomando en préstamos parámetros de comparación de los procesos de com­pañías tan diversas como Wal-Mart, Benetton y Domino's Pizza, la empresa recibe hoy habitualmente solicitudes de parámetros de comparación de las mismas firmas japonesas que visitó cuando puso en marcha el proceso.2

Definición de benchmarking

Hay varias bases sobre las cuales se puede definir benchmarking como una actividad. Benchmarking tiene una definición formal que tiene una amplia aplicación a todas las funciones de negocios. La definición del Webster's también proporciona información. Quizá sea aún más impor­tante la necesidad de una definición de trabajo.

Definición formal

La definición formal se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

En esta definición hay varios aspectos que requieren de una descrip­ción adicional.

Proceso continuo. Benchmarking es un proceso de auto superación y administración que tiene que ser continuo para ser efectivo. No se puede llevar a cabo en una ocasión y después olvidarse de él bajo la creencia de que ya se ha hecho la tarea. Tiene que ser un proceso continuo porque las prácticas de la industria cambian en forma constante. Los líderes de la industria con­tinuamente se hacen más fuertes. Es necesario supervisar las prácticas para asegurarse de que se descubran las mejores de ellas. Sólo aquellas empresas que siguen el benchmarking con disciplina llegarán con éxito a un desempe­ño ex­celente. En un ambiente de cambio continuo la conformidad es fatal.

Medición. El término benchmarking implica medición. La medición se puede lograr en dos formas. Se pueden comparar las prácticas internas y las externas y documentar una declaración de diferencias im­portantes. Esta es una medición de declaración verbal de las mejores prácticas de la industria que se tienen que poner en práctica para alcanzar la excelencia, aunque en su naturaleza es cualitativa. Describe la oportunidad para cambiar a las prácticas mejores.

Las prácticas se pueden cuantificar para mostrar una medición analí­tica de la brecha entre las prácticas. Cuantifica el tamaño de la oportuni­dad. Con frecuencia esta métrica es la medición de un sólo propósito que quieren la mayoría de los gerentes. Aunque es importante y es tradicional luchar por obtener medi­ciones de benchmarking derivadas en forma analítica, se hará patente que se tienen que buscar ambas. Primero se deben buscar las prácticas en que se basa la métrica. Benchmarking no es tan sólo la inves­tigación de la métrica de la función externa del negocio, sino una investigación para determinar que prácticas se están usando para asegurar la efectividad y con el tiempo la superioridad y que prácticas logran la métrica. Benchmarking no es tan sólo el estudio de la competencia sino un proceso para de­terminar la efectividad de los líderes de la industria midiendo sus resultados.

Productos, servicios y prácticas. Benchmarking se puede aplicar a todas las facetas de un negocio. Se puede aplicar a los productos y ser­vicios básicos. Se puede aplicar a los procesos que se utilizan en la fabri­cación de esos productos. Se puede aplicar a todas las prácticas y métodos de procesos que res­paldan el llevar con efectividad esos productos y ser­vicios a los clientes y satisfacer sus necesidades. Benchmarking va más allá del análisis competitivo tradicional para no sólo revelar cuáles son las me­jo­res prácticas de la industria sino también obtener una clara comprensión de cómo se usan esas mejores prácticas.

Aquí se mantendrá el punto de vista de que la mayor parte de las actividades de los negocios se pueden analizar como procesos. La mayor parte de las actividades en los negocios tienen un principio, un final y una actividad principal. Del proceso se obtiene una producción que es lo que quiere el siguiente cliente, tanto si el mismo es interno como externo, un usuario final o el consumidor de la producción o del pro­ducto. El objetivo principal del enfoque de benchmarking será el estudio de los procesos de los nego­cios, sus métodos y prácticas.

Compañías reconocidas como líderes de la industria. Benchmarking no se debe encaminar tan sólo a los competidores directos de productos. De hecho pudiera ser un error hacerlo así puesto que quizá tengan prácticas poco deseables. Benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que están reconocidas como las mejores o como los líderes de la in­dustria, como es el caso de los bancos en el procesamiento de documentos sin errores. No siempre re­sulta obvia la compañía que sirva de socio de benchmarking. Se necesita una investigación cuidadosa para determinar cuáles empresas se deben buscar como socias en el benchmarking y por qué. Afor­tunadamen­te hay formas de descubrir quiénes se deben seleccionar y por qué.

En un sentido formal benchmarking es una investigación continua y una experiencia de aprendizaje que asegura se descubran las mejores prácticas de la industria, se analicen, adopten y pongan en práctica. Centra su atención en cuáles son las mejores prácticas disponibles. Asegura la comprensión de cómo se desempeñan y por último determina el valor de las prácticas o qué tan bien se están desarrollando.

Una definición de trabajo

La definición de benchmarking vista desde la perspectiva de alguien que ha participado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, incluye las definiciones anteriores. Pero va más allá para insistir en algunos aspectos importantes no incluidos en estas definicio­nes. La definición de trabajo preferida para benchmarking es:

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.

Se prefiere esta definición porque es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. Si conocen a fondo sus operaciones entonces la búsqueda para asegurar que se inclu­yan las mejores de las prácticas ya comprobadas es un objetivo claro. La definición cubre todos los posibles intentos de negocios tanto si se trata de un producto, un servicio, o un proceso de apoyo. No es necesario incluir­los mediante una referencia específica.

La atención se centra en las prácticas. Se logrará la efectividad global sólo con el cambio de las prácti­cas o métodos actuales de realizar los procesos del negocio. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se con­templan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que se pueda cuantificar primero y comprender después.

La definición se concentra en lograr el desempeño excelente. En este sentido busca alcanzar dan totsu, la mejor de las mejores prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es decir, aquellas prácti­cas mejores que es necesario buscar con independencia de donde existan ~n la propia compañía, en la industria, o fuera de la industria propia. Sólo será este punto de vista lo que asegurará la excelencia más bien que la paridad.

La definición es proactiva. Es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking. Debieran ser pocos los profesionales que estuvieran en contra de la búsqueda constante de las mejores prácticas. Debe existir un constante compartir de ideas y discutir sobre cómo va a mejorarse a sí misma continuamente la industria. Esto sólo ocurrirá si la búsqueda es abierta y si se contempla como beneficio para ambos socios en benchmarking.

Benchmarking se debe enfocar sobre la base de una asociación en la que ambas partes deben esperar tener beneficios de compartir la informa­ción. La discusión de las prácticas y los métodos, en especial entre no competidores, sólo puede dar como resultado que ambas partes obtengan beneficios de la in­vestigación y las discusiones. Incluso los competidores se pueden beneficiar de las discusiones que eviten en forma apropiada los temas exclusivos y sensibles. El concentrarse tan sólo en las mejores prácticas permite que se logre ese objetivo.

Como un término benchmarking debe motivar a los gerentes porque es una actividad positiva, que se percibe como un mecanismo para mejorar las operaciones con el fin de buscar, de un modo proactivo, las mejores prácticas. Sólo será a través de la prueba de encontrar lo mejor de lo mejor en la industria que cualquier gerente podrá justificar su propia operación y estar seguro de que se ha desempeñado de acuerdo al estándar máximo.

Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operacio­nes. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

Benchmarking y metas

Básicamente benchmarking es un proceso de fijación de objetivos. Cuan­do las mejores prácticas se tra­ducen a unidades de medición operacionales, los benchmarks son la proyección de una situación o punto final futuro. En ese aspecto quizá se necesiten varios años para alcanzar su logro. Quizá lo más importante de los benchmarks es que señalan la dirección que se tiene que seguir más bien que las mediciones específicas operacionalmente cuantificables que se puedan lograr de inmediato. Un estudio de benchmarking quizá señale que se deben reducir los costos, aumentar los niveles de satisfacción de los clientes o incrementar el rendimiento sobre los activos. Además, la concentración de las mejores prácticas respalda la dirección general que se tiene que seguir con conocimientos específicos sobre cómo se pueden o se deben alcanzar los benchmanks. La conversión de los benchmarks en metas operacionales convierte las acciones a largo plazo en asuntos específicos.

Las metas son más precisas aunque su cuantificación se debe basar en el logro de un benchmark. Más aún, la meta incluye lo que se puede lograr en forma realista dentro de un marco de tiempo deter­minado, por lo general un ciclo de presupuesto anual o el horizonte de planes del negocio. Las con­sideraciones de los recursos disponibles, las prioridades del negocio y otros aspectos operacionales convierten los hallazgos de bench­marking en una meta, sin embargo muestran en forma constante el progreso hacia las prácticas y mediciones de benchmarking. La diferencia importante entre una definición completa de benchmark y una meta es que una investigación de benchmark cuidadosamente realizada no sólo mostrará cuál es la métrica de benchmark sino también cómo se logrará.

Pasos fundamentales del proceso

En la siguiente figura se muestra el proceso de benchmarking. Sin embargo, es importante tener una comprensión general de las fases genéricas y cierta comprensión de su razón de ser. El proceso de benchmarking consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis la integración, la acción y por último la madurez.

Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes qué, quién y cómo.

¿Qué debe ser objeto de benchmarking? Cada función de un negocio tiene o entrega un producto. El producto es el resultado del proceso de negocios de la función, bien sea un bien físico, un pedido, un embarque, una factura, un servicio, o un informe. Benchmarking es apropiado para todos estos resulta­dos y otros más. Por consiguiente primero se tienen que determinar los productos.

¿Contra quién o contra qué haremos la comparación? Hay negocios a negocios, competidores directos de productos. Desde luego que éstos son los principales candidatos para benchmarking. Pero, sin em­bargo, no son suficientes. Se debe realizar el benchmarking contra las compañías y las funciones de ne­gocios que ejercen liderazgo con independencia de donde existan. Sólo de esta forma se logrará la su­perioridad.

¿Cómo se recopilarán los datos? No hay una forma única de realizar las investigaciones de bench­marking. Existe un proceso. Hay una varie­dad infinita de formas de obtener los datos requeridos y la mayor parte de ellos se pueden obtener con facilidad y públicamente. Se requiere un cierto nivel de cu­riosidad y de ingenio, pero lo más frecuente es que resultará productiva la combinación de métodos que cumplan mejor con las necesidades del estudio. Las fuentes de información están limitadas sólo por la imaginación propia.

Lo que será importante es reconocer que benchmarking es un proceso no sólo para derivar metas y blancos de medición cuantificables sino1 lo más importante, para investigar y documentar aquellas mejo­res prácti­cas de la industria que permitan el logro de las metas y los blancos. Un estudio de bench­marking se debe concentrar en las prácticas y los métodos. Su efecto siempre se puede cuantificar.

Análisis

Después de determinar a qué, cómo y a quién se le aplicará benchmarking, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis real de datos.

La fase de análisis tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking. Después de todo el proceso de benchmarking es un análisis comparativo. ¿Lo que se desea es la comprensión del desempeño interno mediante el cuál evaluar los puntos fuertes y débiles? ¿Es mejor el socio en bench­marking? ¿Por qué son mejores? ¿En cuánto? ¿Qué prácticas mejores se están utilizando ahora o se prevé serán utilizadas? ¿Cómo se pueden in­cor­porar o adaptar sus prácticas para su utilización?

Las respuestas a estas preguntas serán las dimensiones de cualquier brecha en el desempeño: nega­tiva, positiva, o de paridad. La brecha pro­porciona una base objetiva sobre la cual actuar ~errar la bre­cha o aprove­char una positiva. Sin embargo, la brecha es una proyección del desempeño y por con­siguiente cambiará según cambien las prácticas de la industria. Lo que se necesita no es sólo la com­prensión de las prácticas actuales sino dónde se encontrará el desempeño en el futuro. Es importante que benchmarking sea un proceso continuo de modo que se recalibre constantemen­te el desempeño para asegurar la superioridad.

Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuida­dosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y ase­gurar que los hallazgos de benchmarking se incorporen a todos los procesos formales de planeación. Se tiene que demostrar en forma clara y convincente que los hallazgos son correctos y se basan en da­tos reales. Se pueden respaldar los datos creíbles derivando datos e información de varias fuentes para respaldar los hallazgos. Después, con base en los hallazgos, se pueden desarrollar planes de acción.

Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles organizacionales para ob­tener respaldo, compromiso y propie­dad. Por lo general este paso esencial se puede lograr mediante diversos enfoques de comunicación. La clave del proceso será la conversión de los hallazgos de benchmarking a una declaración de principios operacionales que pueda aceptar la organización y mediante la cual serán juzgadas las acciones para el cambio. Estos principios le avisan a la organización que existen reglas mediante las que la organización mejorará para satisfacer las necesidades de los clientes y con el tiempo alcanzar la excelencia.

Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro. Las personas que en realidad realizan las tareas de trabajo son las más capacitadas para determinar cómo se pueden incorporar los hallazgos al proceso de trabajo. Sus talentos creativos se deben utilizar para realizar este paso esencial.

Además, cualquier plan para el cambio también debe contener puntos de referencia para actualizar los propios hallazgos de benchmarking puesto que las prácticas externas están cambiando en forma constante. Por consiguiente se deben tomar medidas para la recalibración. También se necesita un me­canismo continuo de presentación de informes. Se tiene que informar a todos los empleados del pro­greso hacia los hallazgos de benchmarking. Esta retroalimentación es especialmente necesaria para aquellos que ayudan con la puesta en práctica. Ellos querrán saber cómo lo están haciendo.

Madurez

Se alcanzará la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. La superioridad se puede comprobar en varias formas. En algunos casos se venden servicios a clientes externos además de dar servicio al cliente interno. Si el proceso que ahora se ha cambiado se pusiera a disposición de otros ¿lo preferiría un hombre de nego­cios conocedor? Eso se convierte en la confirmación eficaz de un benchmark. Es innecesario decir que si otras compañías utilizan sus propias operaciones internas como un benchmark, esto sería una confir­mación.

También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración. Se institucionaliza. Esto se hace a todos los niveles apropiados de la organi­zación y no por especialistas. Aunque pueden existir especialistas cono­cedores para consultarlos sobre los enfoques más productivos de benchmarking, sólo cuando el punto de atención de las prácticas ex­ternas se convierte en la responsabilidad de toda la organización será que benchmarking realmente ha logrado sus objetivos de asegurar la superio­ridad mediante la incorporación de las mejores prácticas de la industria.

Cómo iniciarse en benchmarking

Aquellos que se enfrentan por primera vez al tema de benchmarking con frecuencia preguntan cómo pueden iniciarlo. La forma recomendable es hacer que lean más sobre el tema y después pongan en práctica y practiquen el proceso de Benchmarking de diez pasos.

Para iniciarse en el proceso de benchmarking hay unos cinco pasos ya comprobados. Se tiene que determinar a qué se va aplicar benchmarking, suponiendo que existe un acuerdo de que los próximos pasos serán encaminados a recopilar los datos existentes. Esto puede provenir de la investigación en la biblioteca y de establecer contactos con personal y fuentes internos. Los que se muestran en la guía de referencias rápidas, son enfoques que se inician con facilidad y que se deben hacer al principio de cualquier investigación de benchmarking. La guía proporciona áreas iniciales de objetivos a las cuales acudir en estos pasos iniciales.

El centro de atención de la segunda área de investigaciones es más externo y sobre una función específica o área de interés. La información proviene de publicaciones periódicas sobre la función, asociaciones que representan la función, agencias de servidos que proporcionan servicios relacionados con la función y consultores conocedores de la función. El contacto inicial con estas fuentes externas inicia el proceso de asegurar que se cubra toda la información pública disponible y se documente la información importante. Se requiere un nivel de esfuerzos más alto para comenzar y se debe abordar sobre la base de una buena planeación y la comprensión cuidadosa y del alcance de las investigaciones. También incluye dos fuentes únicas: los expertos de la industria y los vendedores de programas de computación. La razón de esto será evidente con las descripciones que se presentan en capítulos posteriores.

Aunque la guía no excluye otras posibilidades, sí proporciona una refe­rencia rápida de los pasos iniciales que se han encontrado son productivos. Se puede preparar a la medida un enfoque más profundo después del estudio completo del libro y del tiempo para definir una investigación cuidadosa de benchmarking. El comenzar con la guía proporcionará un arranque más rápido y no se perderá nada en el proceso. Sin embargo la guía es tan sólo eso, una guía. No puede reemplazar el poner en práctica la totalidad del proceso de 10 pasos. ¡Caveat emptor a quienes practican benchmarking!

GUIA DE REFERENCIAS RAPIDAS COMO INICIARSE EN BENCHMARKING Fuente de información - Comienzo ·      Centrar la atención en un área/elemento que necesite buscase                         Ejemplos: 1)        Recepción de pedidos 2)        Proporcionar servicios 3)        Almacenamiento en almacenes Establecer contacto con una biblioteca de negocios Solicitar la búsqueda de la información publicada en los últimos tres a cinco años para el tema que le interesa La biblioteca identificará artículos -fuentes de 1)        Informes externos 2)        Revistas públicas 3)        Diarios de la industria 4)        Informes anuales ·          Establecer contacto con expertos internos -           Investigación de mercado -           Análisis competitivo -           Expertos funcionales ·      Examen de informes/estudios internos -           Estudios especiales -           Encuestas -           Investigación de mercados Fuentes de información específicas/funcionales ·          Suscripción/revisión de publicaciones periódicas del giro ·          Asociaciones profesionales -          Boletines -           Seminarios (especialmente conferencistas / visitas) Bibliografías -           Bibliotecas especiales Agencias de servicios/agencias en la función de negocios Preguntar si pueden compartir experiencias anónimas de sus compañías clien­tes. Prácticas o métodos de la industria Métodos/prácticas de las técnicas actuales Empresas de consultoría -           Expertos funcionales -           Preguntar si están conscientes de descubrimientos/ prácticas particulares en un área específica Expertos de la industria Jefes de departamentos de empresas no competidoras Maestros/catedráticos en escuelas/universidades Vendedores de desarrollos de sistemas de programas y equipos de computación -           Preguntarles sobre sus experiencias trabajando en su área funcional.

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