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El gobierno corporativo y las decisiones de crecimiento empresarial

Dra. María Gracia García Soto

 

 

 CAPÍTULO 1

EL GOBIERNO CORPORATIVO Y LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

1.2. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

1.2.6. La diversificación y el gobierno corporativo: un enfoque de agencia

La estrategia corporativa ha sido un tema central de estudio en dirección estratégica desde finales de los años cincuenta, y en particular la estrategia de diversificación de productos, aunque, en realidad, tiene una rica tradición en diferentes campos (Grant, 2002). Como señalan Ramanujam y Varadarajan (1989), como tema de investigación ha sido examinado por historiadores de la empresa como Chandler (1962) o Didrichsen (1972); por economistas como Gort (1962), Markham (1973), Berry (1975) o Mueller (1979); por investigadores en el área de finanzas como Reid (1968) o Weston y Mansinghka (1971); en leyes como Davidson (1981, 1985, 1986); en marketing como Levitt (1975) o Capon, Hulbert, Farley y Martin (1988); destacando en el campo de la dirección estratégica el profesor Ansoff con sus trabajos sobre diversificación en los años 1957 y 1958.

Este carácter multidisciplinario ha seguido hasta nuestros días, siendo estudiada por autores como Amit, Livnat y Zarowin (1991) y Aitken, Hooper y Pickering (1997) en el área de contabilidad; por Merino y Rodríguez (1997) en el área de economía; por Amihud y Lev (1999) y Denis et al. (1997, 1999) en finanzas; y por Hoskisson y Hitt (1990), Datta et al. (1991), Montgomery (1994), Palich et al. (2000) y Khanna y Palepu (2000ab) en dirección estratégica, entre otros.

Pero a pesar de la profundidad de su alcance, tanto desde un punto de vista teórico como empírico esta área de estudio ha sido descrita como inconsistente debido a una carencia total de consenso para caracterizarla (Ramanujam y Varadarajan, 1989; Hoskisson y Hitt, 1990; Ramaswamy, 1992; Dess, Gupta, Hennart y Hill, 1995; Palich et al. , 2000). En este sentido, muchos son los autores que han intentado clasificar la literatura sobre diversificación corporativa. Uno de los primeros marcos conceptuales ha sido el propuesto por Ramanujam y Varadarajan (1989), que recoge tanto los principales estudios conceptuales y empíricos realizados sobre este tema como aquellos dedicados a describir y detallar fenómenos relevantes de la estrategia de diversificación tales como los motivos para diversificar (e.g. , Penrose, 1959), la dirección hacia la cual diversificar (e.g. , Palepu, 1985; Varadarajan y Ramanujam, 1987) y la elección del modo de diversificar (e.g. , Parsons, 1984; Jensen, 1984), además de los estudios que relacionan los temas anteriores entre sí o con el rendimiento de la empresa (e.g. , Grant et al. 1988).

Posteriormente, Hoskisson y Hitt (1990) elaboran un modelo general para cubrir la necesidad de una teoría unificada o marco conceptual que facilite la comprensión de la investigación previa sobre los antecedentes y los resultados de la diversificación, integrando tres perspectivas teóricas: la teoría económica, los incentivos externos e internos y la teoría de la agencia. Recientemente, Grant (2002), en su trabajo titulado «Corporate strategy: managing scope and srategy content», presenta una revisión exhaustiva de las principales líneas y áreas de investigación que se han desarrollado sobre el tema de la estrategia corporativa en las últimas décadas, adoptando una importancia destacable, tal y como se observa en al figura 1.6, los trabajos sobre diversificación empresarial y otros temas relacionados directamente con ella.

Tal y como señala Grant (2002), el estudio de estas líneas y áreas de investigación que sobre el tema de la estrategia corporativa y, en concreto, sobre la diversificación se han desarrollado en los últimos veinte años, ha sido fruto de las aportaciones teóricas realizadas desde la teoría de los costes de transacción hasta la teoría de los recursos de la empresa, junto con las grandes contribuciones de la teoría de la agencia y la teoría financiera moderna. En este sentido, entre las aportaciones decisivas de cada una de estas teorías, la hipótesis subyacente de la organización industrial es que participar en más de un negocio o en más de un mercado geográfico permite a las empresas aumentar su poder de mercado en cada uno de ellos (Grant, 2002), mientras que para la teoría de los costes de transacción el motivo para la diversificación se encuentra en las imperfecciones del mercado, argumentando que los costes organizativos que se dan en una empresa diversificada y divisionalizada son menores que los de una empresa especializada (Suárez, 1993).

Figura 1.6 Investigación en estrategia corporativa: un mapa de la literatura

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  Por otra parte, desde la dirección estratégica, la diversificación empresarial se justifica, fundamentalmente, tanto por la posible obtención de sinergias entre negocios (e.g. , Rumelt, 1974, 1982; Steiner, 1975; Salter y Weinhold, 1979; Benston, 1980; Teece, 1980; Palepu, 1985) como por la reducción del riesgo que se puede producir al invertir los recursos de la empresa en actividades distintas (e.g. , Salter y Weinhold, 1979). En esta línea, la teoría de los recursos de la empresa, teoría que complementa el análisis estratégico tradicional y que ha sido ampliamente utilizada en la investigación sobre la estrategia de diversificación (Rumelt et al. , 1991), argumenta que la justificación de este tipo de estrategia se encuentra en compartir recursos y capacidades estratégicos entre los negocios (Penrose, 1959; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Robins y Wiersema, 1995; Teece, Pisano y Shuen, 1997), determinando la acumulación de recursos el patrón de diversificación de la empresa (Penrose, 1959; Lemelin, 1982; Reed y Luffman, 1986; Grant y Jammine, 1988; Chatterjee y Wernerfelt, 1991; Chenhall, 1984; Montgomery y Hariharan, 1991; Montgomery, 1995; Silverman, 1999). Por su parte, la teoría basada en el conocimiento, cuyo origen se encuentra en la teoría basada en los recursos (Barney, 1986, 1991; Conner, 1991), además del enfoque evolutivo (Kogut y Zander, 1992; Dosi, Teece y Winter, 1992), la visión clásica de las capacidades de la empresa (Langlois, 1992) y trabajos en dirección estratégica sobre competencias clave de la empresa (Prahalad y Hamel, 1990), considera que las interrelaciones entre los negocios de una empresa diversificada pueden llegar a ser más importantes para la rentabilidad de la empresa que el tamaño de los diferentes negocios (Robins y Wiersema, 2003), destacando el papel de los distintos tipos de conocimiento en el desarrollo de nuevos productos como una forma de diversificar las empresas (Nonaka y Takeuchi, 1995; Clark y Fugimoto, 1991).

Hasta ahora se ha recogido aquella literatura que, según Hoskisson y Hitt, 1990), ha tratado los aspectos de las imperfecciones del mercado, los recursos y los factores internos o externos de la empresa entre las razones para la diversificación. Centrándonos en el planteamiento que nos ocupa, la teoría de la agencia estudia los motivos que tienen los directivos para apoyar una estrategia de este tipo, es decir, se enfoca hacia el análisis de la discrecionalidad directiva2 . En este sentido, la separación entre propiedad y dirección de la empresa, así como la ausencia de mecanismos eficaces de control de aquélla sobre ésta, puede favorecer una estrategia de diversificación no justificada desde el punto de vista del accionista (Cuervo, 1991a; Chatterjee, Harrison y Bergh, 2003). En concreto, la estrategia de diversificación ha sido reconocida en la literatura como una de las que menos valor ha creado para el accionista (Goodstein, Gautam y Boeker, 1994; Kochhar y David, 1996) y, sin embargo, la de mayor beneficio para los directivos (Hoskisson y Turk, 1990; Shleifer y Vishny, 1990ab). En otras palabras, la diversificación empresarial podría estar motivada por el deseo de los gestores de la empresa de apropiarse o mantener los privilegios o beneficios privados que obtienen como consecuencia de los procesos de diversificación, con independencia del efecto neto sobre el objetivo de la empresa -la creación de valor- (Shleifer y Vishny, 1988). Estas motivaciones pueden incluir: el incremento del tamaño de la empresa y con ello su remuneración (Jensen y Murphy, 1990), su poder y su prestigio (Jensen, 1986; Stulz, 1990) o el volumen de recursos bajo su control personal (Jensen y Murphy, 1990); o bien reducir el riesgo de la empresa e incrementar la seguridad del directivo al frente de su puesto de trabajo (Amihud y Lev, 1981), así como contribuir a hacer al directivo más indispensable para la gestión de la empresa (Shleifer y Vishny, 1989).

Particularmente, la diversificación y el tamaño de la empresa están altamente correlacionados, al igual que el tamaño de la empresa y la compensación ejecutiva (Dyl, 1988; Tosi y Gómez-Mejía, 1989; Hoskisson y Turk, 1990; Jensen y Murphy, 1990). Así, la diversificación proporciona una vía para incrementar la compensación y, por tanto, podría servir al directivo como un motivo para potenciarla.

Lane et al. (1998, 1999) consideran que en algunas ocasiones los principios de la teoría de la agencia no pueden ser aplicados a la diversificación corporativa, ya que estas decisiones estratégicas pueden no estar en conflicto con los intereses de los accionistas. Sin embargo un amplio cuerpo de investigación ha basado el análisis de la diversificación corporativa utilizando la teoría de la agencia (e.g. , Amihud y Lev, 1981; Ramanujam y Varadarajan, 1989; Hoskisson y Hitt, 1990; Datta et al. , 1991; Montgomery, 1994; Palich et al. , 2000). Entre estos autores, Hoskisson y Hitt (1990), en su revisión sobre la relación entre la teoría de la agencia y la diversificación, señalan que la investigación en el área de los motivos directivos para la diversificación ha estado bastante limitada, ya que los directivos no admiten realmente que con la diversificación busquen la maximización de su utilidad personal, existiendo una gran dificultad para aislar los indicadores de los efectos de los mecanismos de gobierno en el comportamiento estratégico. En este sentido, la empresa debe contar con un gobierno corporativo eficaz que evite esos problemas de agencia (Pfeffer y Salancik, 1978; Baysinger y Hoskisson, 1990; Walsh y Seward, 1990), es decir, la empresa requiere el diseño de mecanismos de gobierno empresarial que permitan el control eficiente de la dirección (Shleifer y Vishny, 1996) y limiten las tendencias directivas a la sobrediversificación (Hoskisson y Hitt, 1990, 1994). Por tanto, los mecanismos de gobierno, tanto externos como internos, pueden ser discutidos en el contexto de la estrategia de diversificación de la empresa (Chatterjee et al. , 2003), tal y como especifican Hoskisson y Hitt (1990): (a) un consejo de administración con mayoría de consejeros externos que den más énfasis al control financiero (e.g. , Baysinger y Hoskisson, 1990), (b) una estructura de propiedad adecuada en donde no exista mayoría de pequeños accionistas a los que les sea imposible ejercer un control directo (e.g. , Hoskisson y Turk, 1990), (c) un adecuado sistema de retribución para la dirección vinculado, por ejemplo, a la propiedad de la empresa o a los resultados (e.g. , Kerr y Bettis, 1987; Hoskisson, Hitt, Turk y Tyler, 1989; Tosi y Gómez-Mejía, 1989), o (d) un mercado de control corporativo en el cual los directivos son contratados a un precio que depende del prestigio alcanzado por los mismos (e.g. , Fama, 1980; Grossman y Hart, 1980). Este último mecanismo, sin embargo, trae aparejado un conjunto de medidas defensivas por parte de la dirección como los paracaídas dorados (Lambert y Larcker, 1985; Knoeber, 1986; Singh y Harianto, 1989ab) o la recompra de acciones con prima (greenmail ) (Dann y DeAngelo, 1983; Kosnik, 1987, 1990; Denis, 1990; Manry y Nathan, 1999), las cuales son imperfectas y no siempre producen los resultados pretendidos (Hoskisson y Hitt, 1990).

Consecuentemente, procede desarrollar una revisión de la literatura existente relativa al efecto facilitador e inhibidor que cada uno de los mecanismos de gobierno internos3 ejerce sobre el posible crecimiento del número de negocios en los que la empresa compite y se encuentra activa, es decir, analizar las consecuencias del sistema de gobierno corporativo -estructura de la propiedad, consejo de administración y alta dirección- sobre la estrategia de diversificación de la empresa. Ante este hecho, es necesario plantear como cuarto objetivo de investigación el siguiente:

Objetivo 4: Estudiar la relación entre los mecanismos de control interno de la organización y la diversificación empresarial.

A continuación se analizará la relación entre los diferentes elementos que integran los mecanismos de control interno, con sus correspondientes aspectos a tratar, y la diversificación empresarial.

Estructura de propiedad

La dirección estratégica ha utilizado el enfoque de agencia para analizar la influencia de la estructura de propiedad en los resultados económicos (Oswald y Jahera, 1991; Li y Simerly, 1998; Gedajlovic y Shapiro, 1998), siendo considerada la estrategia de diversificación como una importante variable intermedia (e.g., Amihud y Lev, 1981; Bergh, 1995; Bethel y Liebeskind, 1993; Hoskisson, Johnson y Moesel, 1994; Lane et al. , 1998). Partiendo de la base de que la separación entre propiedad y control provee incentivos directivos para la diversificación, los grandes accionistas pueden presionar a la dirección para reducir la expansión de la empresa en esta dirección y aumentar los resultados (Thomsen y Pedersen, 2000).

En este sentido, Amihud y Lev (1999) señalan que las empresas con mayor concentración de la propiedad se encuentran menos diversificadas. Para Hoskisson y Hitt (1990) esta situación se produce porque los accionistas individuales han tenido poca influencia sobre las decisiones de la dirección a menos que posean una gran cantidad de acciones de la compañía, ya que las empresas que no poseen una propiedad concentrada pueden ser susceptibles de una diversificación corporativa excesiva al no poder ser ejercido el control de manera adecuada (Berle y Means, 1932; Hoskisson y Turk, 1990). Por el contrario, autores como Demsetz (1983) o Demsetz y Lehn (1985) establecen que la distribución de propiedad es irrelevante, y Lane et al. (1998, 1999) concluyen que existe muy poca evidencia empírica para creer que el control accionarial influya en las decisiones de diversificación y adquisición empresarial.

Por otro lado, Liebeskind y Opler (1994) encuentran que las empresas de propiedad privada están menos diversificadas que las empresas de propiedad pública, siendo esta menor diversificación el resultado de los menores costes de agencia asociados con una estructura de propiedad concentrada, aspecto que también es observado por Denis et al. (1997). Por tanto, la identidad del propietario también es otra dimensión de la estructura de propiedad que puede influir en la estrategia corporativa (Levin y Levin, 1982; Cubbin y Leech, 1983; McConnell y Servaes, 1990; Gedajlovic, 1993; Short, 1994; Thomsen y Pedersen, 2000), ya que la identidad del mismo influirá en los objetivos que se persigan en la empresa -e.g. , beneficios, dividendos o crecimiento- (Thomsen y Pedersen, 2000).

Otro aspecto importante de la estructura de propiedad que puede influir en el nivel de diversificación es la participación accionarial de directivos y consejeros de la empresa (e.g. , Stulz, 1988; Morck et al. , 1988; McConnell y Servaes, 1990). Los estudios previos que analizan la relación entre nivel de diversificación y participación accionarial proporcionan una evidencia contradictoria, hallando autores como Hill y Snell (1988, 1989), Denis et al. (1997) o Liebeskind y Opler (1994) que la participación de los gestores o la concentración de propiedad directiva se encuentra negativamente relacionada con el grado de diversificación, mientras que Lewellen, Loderer y Rosenfeld (1989) o Hall (1995) observan que una mayor participación de los directivos incrementa el incentivo a reducir el riesgo a través de la diversificación. Zahra, Neubaum y Huse (2000), por su parte, señalan que la carencia de propiedad puede desanimar a los ejecutivos a emprender nuevos negocios que arriesguen la estabilidad de sus salarios, por lo que cuando la riqueza de los directivos y de los accionistas estén estrechamente ligadas, se puede esperar que se emprendan nuevas actividades nacionales o internacionales. Sobre la base de todo lo anterior, se plantea la siguiente hipótesis acerca de la estructura de propiedad y la diversificación empresarial:

Hipótesis 6: La diversificación adoptada por la organización varía en función de los atributos de la estructura de propiedad que ésta adopte, es decir, dependiendo de la concentración, la identidad de los propietarios y la participación de los gestores.

Consejo de administración

Siguiendo a Zahra (1990), se pueden establecer tres corrientes de pensamiento sobre la implicación del consejo en las decisiones estratégicas: (a) la función del consejo es la de representar y proteger los intereses de los accionistas, no involucrándose en el desarrollo e implantación de las estrategias salvo que la actuación de la dirección sea nefasta; (b) el consejo debe ser activo tanto en la formulación como en la implantación de la estrategia, pero únicamente en la ratificación o no de las estrategias propuestas por la dirección; y (c) el consejo necesita desarrollar sus funciones de control para participar activamente en la estrategia; así mismo, sugiere que la involucración del consejo en el proceso estratégico puede incrementar los resultados de la empresa. En este línea, Mizruchi (1983) argumenta que el consejo debe fijar los parámetros sobre los cuales debe establecerse el proceso de toma de decisiones estratégicas de la empresa.

Se puede afirmar que un consejo de administración activo controla a la alta dirección e influye en sus decisiones asesorando las actividades que realiza (Johnson et al. , 1996). Como ya se ha comentado en el apartado 1.1.6, cuatro aspectos del consejo de administración pueden influir en su capacidad de control sobre la dirección: composición, características, estructura y procesos (Zahra y Pearce, 1989).

En la literatura se ha estudiado la influencia de alguna de las dimensiones del consejo de administración en el grado de diversificación de la empresa. En este sentido, en cuanto a la composición del consejo, investigaciones previas han encontrado que el tamaño de este órgano de gobierno está positivamente relacionado con los procesos de planificación de nuevas estrategias (Pearce y Zahra, 1992; Dalton et al. , 1999), situación que muestra que a medida que el tamaño del consejo aumenta se añaden nuevos puntos de vista para observar las cuestiones a tratar, produciéndose una mayor calidad de las decisiones corporativas (Pearce y Zahra, 1992). Pero, como ya se ha comentado, un gran tamaño del consejo reduce la agilidad y la capacidad de reacción y este tipo de consejo puede ser considerado como un mero órgano de coste (Pfeffer, 1972; O’Reilly et al. , 1989; Lipton y Lorsh, 1992; Yermarck, 1996). En esta línea, Anderson et al. (2000) encuentran que el tamaño del consejo de administración en empresas diversificadas tiende a ser mayor que en empresas no diversificadas, aunque esta diferencia es muy pequeña. Yermarck (1996) encuentra que los grandes consejos de administración son menos eficaces para controlar, encontrando que los grandes consejos en empresas diversificadas están relacionados con un motivo de agencia para la diversificación.

Por otro lado, cuanta más independencia posea el consejo, más control existirá sobre las estrategias (Chatterjee et al. , 2003), habiéndose medido esta independencia tradicionalmente en función del mayor número de consejeros externos en relación con los internos (Baysinger y Butler, 1985; Hermalin y Weisbach, 1988; Judge y Zeithaml, 1992; Byrd y Hickman, 1992; Bainbridge, 1993; Brickley et al. , 1994), además de por la alta participación accionarial de los mismos en la propiedad con respecto a los consejeros internos (Chatterjee et al. , 2003). Esto es debido a que los consejeros externos frecuentemente se preocupan por evaluar la relación entre la diversificación de la empresa y los resultados (Hoskisson y Hitt, 1990).

Por otra parte, dentro de la estructura del consejo, la dualidad de poder existente cuando el directivo es a su vez presidente del consejo de administración también es un indicador de la independencia del mismo (Sundaramuthy, Mahoney y Mahoney, 1997; Coles y Hesterly, 2000). La dualidad puede asegurar la unidad de la dirección dentro de la organización, pero también favorece la excesiva centralización y limita las capacidades de procesar la información que puede impedir el desarrollo de nuevos negocios (Zahra et al. , 2000).

En cuanto a los aspectos de proceso o funcionamiento del consejo a la hora de tomar las decisiones, éste necesita contar con una estructura de comisiones y procedimientos eficaz que le permitan una participación activa en la estrategia (Zahra, 1990). En este sentido, Conger et al. (1998) sugieren que la frecuencia de reuniones del consejo puede ser considerada como una medida de la eficacia en el desempeño de su tarea de control y concluyen que los consejos que se reúnen con más frecuencia consiguen, en mayor medida, sus obligaciones de acuerdo con los intereses de los accionistas; como señala Reyes Recio (2000), el mayor número de reuniones hace que se dedique mayor tiempo por parte de los consejeros para consultar, desarrollar estrategias y controlar a la dirección.

Con lo argumentado hasta el momento, se justifica que existe relación entre los atributos que definen al consejo de administración y la diversificación de la empresa. En consecuencia, proponemos la siguiente hipótesis general de investigación:

Hipótesis 7: La diversificación adoptada por la organización varía en función de los atributos del consejo de administración, es decir, dependiendo de su composición, características, estructura y procesos.

Alta dirección

La alta dirección, y en particular el director general, tiene una fuerte influencia en la estrategia organizativa y en la rentabilidad de la empresa (Finkelstein y Hambrick, 1996). La labor del equipo directivo dentro de la dirección estratégica no es nueva; Child (1972) ya reconocía la influencia de los procesos de elección de la estrategia en los resultados de la empresa. La teoría de la agencia, como ya se ha comentado, ha sido una de las disciplinas que han estudiado el análisis del comportamiento de la dirección en la diversificación corporativa (Amihud y Lev, 1981; Ramanujan y Varadarajan, 1989; Hoskisson y Hitt, 1990; Datta et al. , 1991; Montgomery, 1994; Palich et al., 2000), llegando a la conclusión de que existe una gran motivación por parte de la dirección en llevar a cabo estrategias de diversificación que no benefician a la organización como un todo pero sí a sus propios intereses (Ramaswamy et al. , 2002). En este sentido, autores como Hoskisson y Turk (1990) o Jensen y Murphy (1990) han encontrado una relación significativa entre la diversificación y la compensación del directivo, de modo que la diversificación hace que los directivos sean indispensables para la organización (Rose y Shepard, 1997; Barkema y Pennings, 1998) aumentado el poder y prestigio de los mismos (Stulz, 1990).

Ante esta situación, y como ya se ha comentado anteriormente, como mecanismo de gobierno que puede alinear los intereses de la dirección con los de la empresa se encuentra la retribución del director general en función de los resultados empresariales (e.g. , Jensen y Murphy, 1990), pudiendo ésta estar correlacionada con el grado de diversificación por dos razones (Anderson et al. , 2000): (a) si la diversificación es el resultado del fracaso de los mecanismos de control internos de la empresa, entonces la menor tendencia a la retribución de la dirección en función de los resultados en empresas diversificadas podrían indicar una apropiación de renta indebida por parte del mismos; y (b) al igual que considera Paul (1992) en cuanto a los mecanismos de gobierno alternativos, ligar la retribución a los resultados de la empresa podría ser una manera costosa de incentivar a la dirección en las empresas diversificadas. Por otro lado, Paul (1992) muestra que los contratos de remuneración basados en acciones no proporcionarán los incentivos adecuados cuando se exige a los gerentes un gran esfuerzo en un conjunto amplio de actividades, como las que existen dentro de una empresa diversificada. Ante esta situación, Rose y Shepard (1997) encuentran que las habilidades directivas son mayores en las empresas diversificadas que en las no diversificadas, produciendo una mayor retribución.

Por otro lado, Hambrick y Mason (1984) señalan que los factores demográficos y personales de los directivos -por ejemplo, la experiencia laboral, la edad, la antigüedad en el puesto o el nivel de estudios- pueden influir en las decisiones estratégicas y, por tanto, en los resultados de la organización. En este sentido, en cuanto a la edad de la dirección, Hambrick y Mason (1984) consideran que los directores jóvenes favorecen las estrategias de crecimiento, mientras que Grimm y Smith (1991) y Wiersema y Bantel (1992) encuentran que la edad está negativamente asociada con el cambio de estrategia; de la misma forma, Vroom y Pahl (1971) y Hitt y Tyler (1991) señalan que los directivos más maduros, por lo general, tenderán a evitar cualquier acción arriesgada. En cuanto a la antigüedad del equipo directivo en el puesto, Hambrick, Geletkanycz y Fredrickson (1993) han relacionado la mayor permanencia con una menor propensión al cambio estratégico, permitiendo una mayor experiencia en el sector un conocimiento específico más amplio del mismo.

Dentro de las variables demográficas también son de importancia el nivel de estudios y la experiencia profesional del directivo (Hambrick y Mason, 1984). En cuanto a la primera de ellas, Hambrick y Mason (1984) o Kimberly y Evanisko (1981) señalan que el mayor nivel de estudios viene aparejado con una mayor capacidad para procesar más información y resolver situaciones complejas, aspectos importantes para el desarrollo de nuevas estrategias (Rogers y Shoemaker, 1971; Kimberly y Evanisko, 1981). En cuanto a la experiencia profesional, Hambrick y Mason (1984) o Wiersema y Bantel (1992) señalan que la misma contribuye a los valores de los ejecutivos, afectando a la toma de decisiones y a su comportamiento; mientras que Reed y Reed (1989), que consideran que la experiencia previa de un directivo no constituye un factor determinante en la elección de una estrategia, reconocen que la coherencia entre ambas genera una mayor eficacia de la segunda, manifestándose en un rendimiento superior. Por otro lado, la experiencia previa en otros sectores -como en sectores innovadores (McKinney, Kaluzny y Zuckerman, 1991)- influye en adoptar estrategias similares a las llevadas a cabo anteriormente y que han tenido éxito (Boeker, 1997).

Por tanto, en línea con lo argumentado hasta el momento sobre el comportamiento de la dirección, se plantea la siguiente hipótesis:

Hipótesis 8: La diversificación adoptada por la organización varía en función de las características de la alta dirección, es decir, dependerá de su edad, antigüedad, nivel de estudios y experiencia profesional.

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