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El gobierno corporativo y las decisiones de crecimiento empresarial

Dra. María Gracia García Soto

 

 

 CAPÍTULO 1

EL GOBIERNO CORPORATIVO Y LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

1.2. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

1.2.4. Valoración de la adopción de la estrategia de diversificación

Siguiendo a Ramanujan y Varadarajan (1989), han sido muchos los trabajos que han estudiado los motivos que pueden influir en la diversificación de las empresas (e.g. , Chandler, 1977; Salter y Weinhold, 1979; McDougall y Round, 1984; Reed y Luffman, 1986; Majd y Myers, 1987; Stulz, 1990; Grant, 1998). En este sentido, Reed y Luffman (1986) consideran que la decisión de diversificar ha venido generada siempre, y seguirá así, por los beneficios ofrecidos por situarse en nuevos productos-mercados. En términos generales, entre las razones principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades destacan (Bueno, 1996):

(a) la reducción del riesgo global, puesto que al diversificarse la empresa corre menor riesgo ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas vayan mal;

(b) la saturación del mercado tradicional, cuando el sector en el que la empresa opera actualmente ofrece escasas perspectivas de crecimiento;

(c) las oportunidades de inversión de excedentes financieros, lo que puede conducirla a nuevas actividades productivas; y (d) el reforzamiento de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias de ventas, operativas, financieras y/o de dirección.

Concretamente, las ventajas propias de una empresa diversificada son las siguientes (Grant, 2002): aumento del poder de mercado, explotación de sinergias y reducción del riesgo global; además de las ventajas que genera a los propios directivos de la empresa que se traducen en poder, prestigio y status , con independencia del efecto neto sobre el objetivo de la empresa -la creación de valor- (Hoskisson y Turk, 1990; Shleifer y Vishny, 1990ab). A continuación se tratará cada uno de estos tres motivos, pudiendo ser considerados tanto para la diversificación de productos como de mercados.

El razonamiento fundamental del aumento del poder de mercado como motivo para la diversificación procede de la creencia de que dicha estrategia llevará a las empresas a controlar una mayor proporción del output en diferentes industrias, generando más oportunidad para que éstas desempeñen prácticas monopolísticas o colusivas (Grant, 1996). Este poder de mercado se podría ejercer a través de varios mecanismos que son imposibles de utilizar por los competidores especializados en un tipo de producto o mercado (Scherer, 1980; Caves, 1981). Grant (1996, 2002) señala como mecanismos de poder de mercado los siguientes: (a) las políticas predatorias de precios, las cuales permitirán castigar o incluso expulsar del sector a los competidores que sólo compiten en un único mercado, a través de la capacidad para reducir los precios por debajo del nivel de coste de los rivales y soportar pérdidas durante el periodo necesario para obligar al competidor a que salga del sector o que venda; (b) con acuerdos de compra recíproca con los clientes, dando preferencia en el aprovisionamiento a las empresas que son buenos clientes de los productos de un grupo diversificado; y (c) con el dominio recíproco que se produce cuando la competencia existe en numerosos mercados a la vez, lo que permite reducir su dureza.

A pesar de los argumentos anteriores, Palich, Cardinal y Miller (2000) señalan que los trabajos empíricos recientes han encontrado poca evidencia de la relación entre la diversificación y el poder de mercado (eg. , Grant, 1998), ya que, por ejemplo, las políticas predatorias de precios son eficaces bajo ciertas circunstancias (Kreps y Wilson, 1982; Migrom y Roberts, 1982, Saloner, 1987), como el hecho de poseer una línea estrecha de productos (Scherer, 1980), lo que está en contraposición con la diversificación.

La explotación de sinergias ha sido considerada como el motivador fundamental en el establecimiento de estrategias de diversificación en las empresas (Porter, 1985; Ansoff, 1987; Itami, 1991; Buzzel y Gale, 1994). Este efecto sinérgico se produce cuando la agrupación de dos o más unidades de negocio distintas -diferentes negocios, mercados o actividades de la empresa (Grant, 2002)- bajo un mismo centro decisor permita a alguna de ellas o a todo el conjunto en general aumentar la eficacia o eficiencia con que producen y proveen productos a su mercado (Ansoff, 1987; Davis, Robinson, Pearce y Ko Park, 1992). Como sinergias ligadas a la diversificación empresarial se encuentran aquellas que permiten generar economías de escala (Chandler, 1977) y de alcance (Teece, 1980), explotando los excesos de capacidad existentes en recursos específicos o intangibles cuya transferencia al mercado conlleva elevados costes de transacción para la empresa (Comment y Jarrell, 1995). Estos costes de transacción serán mayores cuando se transfieran recursos intangibles tales como marcas comerciales y tecnología, aspecto que proporciona un motivo importante para la diversificación (Teece, 1980, 1982).

Por otro lado, las sinergias también se pueden conseguir transfiriendo conocimientos y habilidades que permitan generar una ventaja competitiva más rápida (Porter, 1985; Aaker, 1984), constituyendo lo que Prahalad y Hamel (1990) denominan «competencias esenciales» de la empresa. Para estos últimos autores, el éxito de la diversificación relacionada no sólo está en la vinculación técnica o económica de los distintos negocios, sino en la existencia de una «lógica dominante» en la cartera de negocios o forma común de concebir y dirigir los negocios implicados. Estas sinergias constituyen la base lógica de la estrategia de diversificación relacionada (Aaker, 1984), considerándose el concepto de relación cuando existe una relación en producción o en mercado, cuya fuente se encuentra en la utilización conjunta de recursos tangibles o intangibles.

Como sinergias ligadas a la diversificación empresarial también se encuentran aquellas que permiten generar sinergias financieras asociadas con la reducción del riesgo y con la posibilidad de disfrutar de un mayor endeudamiento y/o un menor coste de capital fruto del efecto coasegurador de la deuda (Lewellen, 1971), así como sinergias fiscales consecuencia tanto de la posibilidad de un mayor empleo de deuda en la estructura de capital como de la compensación entre los resultados positivos y negativos asociados con las diferentes actividades que desarrolla la empresa diversificada (Majd y Myers, 1987).

El desarrollo de un mercado de capitales interno en el seno de las empresas diversificadas, paralelo a los mercados de capitales externos, permite la asignación del exceso de recursos financieros de las empresas entre diferentes alternativas de inversión (Weston, 1970). Este mercado interno permite obtener una mayor eficiencia en la asignación de los recursos financieros excedentarios obtenidos por divisiones carentes de oportunidades de inversión a otras con proyectos de inversión rentables pero carentes de recursos para financiarlos (Weston, 1970; Williamson, 1975; Stein, 1997). Así mismo, el mercado de capitales interno en el seno de las empresas diversificadas contribuye a reducir el problema de infrainversión derivado de la no realización de inversiones rentables (Stulz, 1990; Gertner, Schaferstein y Stein, 1994).

Pero, por otra parte, auque la diversificación puede crear valor para una compañía, con frecuencia termina generando justo lo contrario (Hill y Jones, 1996), relación que será adecuadamente desarrollada en el apartado 1.2.7. Una de las razones para el fracaso de la diversificación en el logro de sus objetivos consiste en que muy a menudo los costes burocráticos de esta estrategia exceden el valor creado por la misma, dependiendo dichos costes del número de negocios en la cartera de una compañía -a mayor número de negocios mayores costes, debido a la dificultad de la dirección corporativa para mantenerse informada acerca de la complejidad de cada uno de ellos- y del grado de coordinación requerido entre estos negocios para obtener valor con la diversificación -a mayor necesidad de coordinación, mayores costes- (Hill y Jones, 1996). En cuanto a la necesidad de coordinación, entre los costes de la estrategia de diversificación se encuentran la dificultad de las empresas para explotar los beneficios potenciales ligados a esta estrategia (Comment y Jarrel, 1995), así como los costes asociado con la generación de sinergias (Porter, 1987), tales como (a) los costes de coordinación relacionados con el esfuerzo que tiene que hacer la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos; (b) los costes de compromiso entre las distintas unidades de negocio, que pueden perjudicar la gestión de cada unidad de negocio por separado; y (c) los costes de inflexibilidad de las unidades de negocio, debido a las interrelaciones o dependencias entre las unidades de negocio que puedan disminuir su capacidad competitiva.

Por otro lado, dentro de los costes de la diversificación también se puede incluir el mayor uso discrecional de recursos para inversiones no maximizadoras de valor (Jensen, 1986; Stulz, 1990); los subsidios cruzados, que permiten a los peores negocios de la empresa extraer recursos de los mejores y que, además, tienden a desalinear los incentivos entre los directivos de la sede y los de las distintas divisiones de la empresa (Meyer, Milgrom y Roberts, 1992); y la dificultad de las empresas diversificadas para incrementar la rentabilidad de las actividades que constituyen su núcleo (Rotemberg y Saloner, 1994).

Canals (1991) considera que en la estrategia de diversificación relacionada y no relacionada existe una serie de amenazas potenciales que pueden provocar que la diversificación no sea tan ventajosa como se espera. En este sentido, este autor señala que en la diversificación relacionada existen tres tipos de amenazas: (a) la transferencia de recursos puede estar sobrevalorada, bien porque dichos recursos no son fácilmente transferibles o porque su labor en la nueva cadena de actividades no es importante; (b) los problemas organizativos derivados de la transferencia de recursos pueden ser de difícil solución, sobre todo cuando las unidades de negocio son muy diferentes entre sí; y (c) la existencia de una amenaza legal si este tipo de diversificación puede ser objeto de una acción antitrust por parte de la autoridad competente. En cuanto a la diversificación no relacionada, señala que el principal riesgo deriva no sólo del desconocimiento del negocio en el que se quiere entrar, sino que, al ser de naturaleza distinta a los existentes en la empresa, puede requerir nuevos recursos no disponibles por la misma.

Por otra parte, la expansión hacia nuevos mercados geográficos constituye una importante oportunidad de crecimiento y de creación de valor para cualquier empresa, aunque la implantación de dicha estrategia supone importantes cambios sobre todo si los nuevos mercados son muy diferentes al de origen y si, además, se van a establecer subsidiarias propias (Lu y Beamish, 2001); es decir, cuando una empresa se mueve hacia el exterior se enfrenta con nuevos competidores y con una nueva dinámica competitiva, además de con nuevos factores competitivos - económicos, políticos, legales o culturales (Ansoff y McDonnell, 1990; McDougall y Oviatt, 1996), como por ejemplo diferente desarrollo económico o grado de saturación del mercado, diferencias en los gustos y hábitos de compra de los consumidores o diferentes políticas de gobierno (Ansoff y McDonnell, 1990). Si estas diferencias son muy significativa puede darse el caso de que los conocimientos y capacidades desarrollados para operar en el mercado de origen no puedan ser utilizados en los nuevos mercados (Lu y Beamish, 2001). Siguiendo estos argumentos, estas diferencias también se pueden observar cuando la empresa se expande a otras regiones dentro de un mismo país, pero tal y como señalan Hoskisson y Hitt (1990), sin olvidar que la diversificación internacional es más compleja que la expansión en el mercado nacional. Concretamente, entre los inconvenientes de actuar en nuevos mercados se encuentra tanto el riesgo político como los riesgos operativos debido a encontrarnos en un entorno diferente (Delios y Henisz, 2000).

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