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El gobierno corporativo y las decisiones de crecimiento empresarial

Dra. María Gracia García Soto

 

 

 CAPÍTULO 1

EL GOBIERNO CORPORATIVO Y LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

1.2. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

1.2.3. Delimitación conceptual de la diversificación

La toma de conciencia de la relevancia de la decisión de diversificación puede apreciarse en la literatura especializada, con un número impresionante de trabajos sobre el tema, si bien los hallazgos continúan siendo fragmentados y controvertidos, no existiendo un acuerdo en cuanto a la forma de conceptuar, definir y medir esta estrategia (Varadarajan, 1986; Ramanujam y Varadarajan, 1989). En este sentido, en 1962, Gort definió la diversificación en términos del concepto de «heterogeneidad del output » en función del número de mercados a los que se dirige la producción de una empresa, de forma que los mercados serán distintos cuando los productos sean poco sustitutivos entre sí, es decir, bajas elasticidades cruzadas de la demanda, y si, a corto plazo, los recursos necesarios empleados en la producción y distribución de uno no pueden ser trasladados al otro. En esta misma línea, Geringer, Beamish y daCosta (1989) se expresan en términos de surtido de productos vendidos; mientras que Hitt, Hoskisson e Ireland (1994) la definen como la expansión de la empresa hacia mercados de productos nuevos.

Por otro lado, encontramos a autores como Berry (1975), que define la diversificación como el incremento en el número de sectores en que las empresas están operando de una forma activa, o a Kamien y Schwartz (1975), que la consideran como el grado en que las empresas clasificadas en un determinado sector producen bienes clasificados en otro; mientras que Hassid (1977) se expresa en términos de movimientos de actividad interindustrial. En 1991, Canals define la diversificación como la entrada en un sector distinto de aquél en el que la empresa opera habitualmente.

Teniendo en cuenta la utilización de negocios en lugar de sectores para definir la diversificación, realizada por los autores anteriores, esta perspectiva interna de la empresa, a diferencia del análisis externo, muestra una mayor subjetividad en la medida de la diversificación (Ramanujam y Varadarajan, 1989). En este sentido, Pitts y Hopkins (1982) definen la diversificación como el grado en el que las empresas operan simultáneamente en diferentes negocios, mientras que Bettis y Hall (1982) llegan a afirmar que las empresas diversificadas son un conjunto de negocios; en esta misma línea encontramos a otros autores como Simmonds (1990) y Strategor (1995).

El concepto de diversificación de Ansoff (1957, 1976) enfatiza la entrada de las empresas en nuevos mercados con nuevos productos, es decir, su énfasis está en el acto de diversificación más que en el estado de diversidad (Ramanujam y Varadarajan, 1989). Por su parte, Ramanujam y Varadarajan (1989) definen la diversificación como la entrada de una empresa o unidad de negocio en nuevas líneas de actividad, bien mediante procesos de desarrollo interno de negocios o mediante fusiones y adquisiciones, lo que conlleva cambios en su estructura administrativa, en sus sistemas y en otros procesos de dirección. Según estos autores, desde esta perspectiva las simples extensiones de las líneas de productos no caen bajo esta conceptualización de la diversificación y, al igual que Pitts y Hopkins (1982), utilizan el término diversidad para describir el grado en que las empresas están simultáneamente activas en muchos negocios distintos. Dentro de esta línea también se puede incluir a Rumelt (1974), para el cual la diversificación es la entrada en nuevas actividades de mercado-producto que requieren o implican un apreciable incremento en la posible competencia directiva dentro de la empresa.

Finalmente, una definición de naturaleza multidimensional del fenómeno de la diversificación que ha intentado captar conjuntamente los objetivos de la diversificación, su dirección y los medios por los cuales se alcanza ha sido la propuesta por Booz, Allen y Hamilton (1982), para quienes la diversificación es un medio de ampliar la base de un negocio para alcanzar un mejor crecimiento y/o reducir el riesgo global. Esta diversificación (a) afecta a todas las inversiones excepto a aquellas que aspiran a apoyar directamente la competitividad de los negocios existentes; (b) puede tomar la forma de inversiones que tratan nuevos productos, servicios, segmentos de clientes o mercados geográficos; y (c) puede lograrse mediante diferentes métodos que incluyen el desarrollo interno, las adquisiciones, las joint ventures , los acuerdos de licencias, etc.

Tipos o alternativas de diversificación

Tanto la diversificación de productos como la diversificación de mercados juega un papel importante en el comportamiento estratégico de las empresas (Hitt et al. , 1994). Siguiendo la propuesta de Ansoff (1976), Durán (1977) considera la diversificación como el crecimiento de la empresa en dos dimensiones, que son el número de relaciones industrias-mercados o líneas de productos-mercados, lo que permite distinguir entre diversificación industrial o de productos y diversificación geográfica o de mercados. Por su parte, Booz et al. (1982), como ya se ha comentado anteriormente, también consideran la expansión geográfica como una estrategia de diversificación, al señalar que la diversificación puede tomar la forma de inversiones en nuevos productos, servicios, segmentos de clientes o mercados geográficos. Por tanto, mientras que la diversificación de productos se refiere al empleo de recursos por parte de las compañías en diferentes industrias o negocios, la diversificación geográfica refleja la utilización de los recursos empresariales en diferentes países o mercados geográficos (Grant, Jammine y Thomas, 1988; Geringer, Tallman y Olsen, 2000). El presente trabajo de investigación analiza estas dos estrategias de diversificación, las cuales se abordarán a continuación.

La estrategia de diversificación de productos

La estrategia de diversificación de productos, como opción estratégica de crecimiento, constituye uno de los fenómenos más característicos de la evolución del moderno capitalismo empresarial (Chang, 1996; Sharma y Kesner, 1996; Aw y Batra, 1998). A pesar de que el estudio del concepto de diversificación ha merecido el interés de numerosos investigadores, el propósito de simplificarlo ha desarrollado principalmente dos sistemas distintos de clasificación: uno debido a Ansoff (1976) - y que ya hemos presentado- y otro a Rumelt (1974). Ambos son ampliamente conocidos y usados en dirección estratégica y quizás, en algunos casos, su abuso y excesiva simplificación ha dado lugar a cierta confusión terminológica (Reed y Luffman, 1986).

Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados con nuevos productos, tanto aquéllos como éstos pueden estar o no relacionados de alguna forma con los actuales. A partir de esta consideración, Ansoff (1976), en función de la relación tecnológica de los productos nuevos con los tradicionales y la relación de los mercados en función de los tipos de clientes, considera cuatro tipos de estrategias de diversificación diferentes (véase figura 1.4): (a) estrategia de diversificación horizontal, vendiendo nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la empresa; (b) estrategia de diversificación o integración vertical, la cual busca asegurar la colocación de los productos, relacionados con el ciclo completo de explotación del sector base de la empresa matriz, dentro de la propia unidad económica, de modo que la empresa se convierte en su propio proveedor o cliente emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado; (c) estrategia de diversificación concéntrica, cuando la empresa produce nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores, y decide su venta en nuevos mercados similares o diferentes de los tradicionales; y (d) estrategia de diversificación conglomerada, cuando los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales. Como se puede observar, aunque la estrategia de integración vertical tiene connotaciones muy particulares y específicas, Ansoff (1976), al igual que Johnson y Scholes (1993), la consideran un caso particular de diversificación relacionada en la medida en que la empresa entra en negocios o actividades diferentes de los habituales relacionados con éstos por razón del proceso completo de producción, es decir, se introduce en los negocios de sus clientes o en los de sus proveedores. Pero aunque esta clasificación de la diversificación está ampliamente extendida, plantea algunos problemas de delimitación, al no resultar sencillo en muchas ocasiones distinguir entre «clientes del mismo tipo» -diversificación horizontal- y «clientes similares» -diversificación concéntrica.

Figura 1.4 Tipos de diversificación

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Sin embargo, como indica Suárez (1992), esta clasificación hace hincapié en el objetivo de crecimiento, tratando de mostrar las direcciones alternativas que pueden tomarse cuando el objetivo es crecer, mientras que el propósito de la diversificación no es exclusivamente el crecimiento. En este sentido, la clasificación de Rumelt (1974) abarca todas las formas posibles de diversificación, y no sólo aquellas asociadas a una estrategia de crecimiento, atendiendo también a la configuración que presenta el conjunto de actividades de la empresa en un momento del tiempo. En comparación con Ansoff (1976), Rumelt (1974) considera en cada empresa los negocios que incluye y no los distintos productos que ofrece y mercados en los que lo hace, siendo ésta la principal ventaja de la clasificación alternativa propuesta por el autor (Reed y Luffman, 1986).

Así, Rumelt (1974) distingue cuatro posibles estrategias de diversificación: (a) negocio único, cuando las empresas están compuestas por un único negocio, (b) negocio dominante, en el caso de que las empresas incluyen más de un negocio pero uno de ellos tiene una importancia mayor que el resto, (c) diversificación relacionada, cuando las empresas incluyen varios negocios (ninguno de ellos dominante) pero éstos guardan relación entre sí y (d) diversificación no relacionada, en el caso de que las empresas incluyan varios negocios sin relación alguna. A su vez, algunas de estas categorías se encuentran desagregadas en nuevas subcategorías. Dicha clasificación, inicialmente debida a Wrigley (1970) y difundida por Channon (1973), goza de una extensa aceptación y respaldo en trabajos posteriores donde las de más relevancia son la diversificación relacionada y la no relacionada (e.g. , Ramanujam y Varadarajan, 1989).

Para Rumelt (1974, 1982), la diversificación es relacionada cuando existen recursos compartidos entre los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o, en definitiva, cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta factores de producción. Si las anteriores relaciones no existen o son insignificantes, la estrategia de diversificación es no relacionada o conglomerada. Por lo tanto, si la empresa sigue una estrategia de diversificación relacionada, tratará de que los nuevos negocios incorporados mantengan una cierta relación con la situación actual de forma que se aprovechen conocimientos, habilidades o recursos disponibles en la empresa para generar sinergias. En esta línea, relacionando la clasificación de Ansoff con la de Rumelt, puede decirse que la diversificación relacionada incluiría, por tanto, la diversificación horizontal, la vertical y la concéntrica (Navas López y Guerras Martín, 2002). Así, mientras que la primera y la tercera son ciertamente muy similares, la integración vertical tiene claros aspectos diferenciadores que hacen que se requiera normalmente un análisis propio -incluso algunos autores, como el propio Rumelt, la consideran como una estrategia aparte de la diversificación.

Por su parte, la diversificación no relacionada supone un mayor grado de ruptura con la situación actual, ya que los nuevos productos y mercados no mantienen relación alguna con los tradicionales de la empresa. En este tipo de estrategias no se persiguen interrelaciones que faciliten entre las unidades de negocio la realización de forma compartida de actividades logísticas de producción o comercialización; en estos casos, los motivos que inducen a la diversificación son principalmente de tipo financiero (Aaker, 1984) o bien compartir o transferir alguna habilidad directiva genérica, es decir, se confía en unas competencias que no son específicas de los factores de éxito de un mercado dado (Montgomery y Singh, 1984).

La estrategia de diversificación de mercados

Como ya se ha comentado anteriormente, entre las alternativas de crecimiento por las que puede optar una empresa a la hora de expandir su actividad se encuentran las decisiones sobre el ámbito geográfico, es decir, la amplitud con que la empresa decide operar, pudiendo ser de naturaleza local, regional, nacional o internacional (Bueno Campos, 1991). La expansión geográfica -tanto nacional como internacional- es una de las más importantes estrategias para el crecimiento de la empresa (Lu y Beamish, 2001).

En la mayoría de los trabajos sobre la diversificación de mercados se ha tratado la expansión de las operaciones (actuales o nuevas) de la empresa hacia mercados internacionales, es decir, hacia nuevas localizaciones geográficas fuera de las fronteras del país de origen de la empresa (e.g. , Bühner, 1987; Grant, 1987; Grant et al. , 1988; Geringer et al. , 1989; Daniels y Bracker, 1989; Ramaswamy, 1993; Hitt et al. , 1994), por lo que el grado de diversificación internacional dependerá del número de mercados diferentes en los cuales la empresa opera y la importancia de estos mercados para la misma (Hitt, Hoskisson y Kim, 1997). Pero, tal y como indican Johanson y Wiedersheim-Paul (1975), siguiendo el enfoque secuencial del proceso de internacionalización, la empresa en primer lugar se desarrollará en su mercado nacional y posteriormente se dirigirá a los mercados extranjeros. En este sentido, si bien parece estar clara la posibilidad de formular un paradigma general para el estudio de la empresa internacional (Doz y Prahalad, 1991; Ghoshal, 1987; Cheng, 1991), existen autores que se cuestionan la necesidad del mismo. Así, por ejemplo, Kogut (1989) se plantea cuestiones como ¿qué es diferente en el contexto internacional aparte de un mayor tamaño del mercado? En realidad, lo que aquí se está tratando de apuntar es que las cuestiones de esta estrategia no son intrínsecas a la misma sino que también son respondidas para mercados puramente regionales; es decir, no cabe hablar de estrategia internacional sino de estrategia territorial, ya que pasar o no una frontera nacional no es algo esencialmente distinto a pasar una frontera regional (Jarillo, 1992), o al menos no en todas las ocasiones.

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