T E R C E R A   P A R T E

A P L I C A C I � N   D E L   M O D E L O

 9-d. Halcones y Serpientes.

A partir de ahora, proceder� a analizar el comportamiento de las distintas estrategias d�ndole a cada una inicialmente la mayor�a de la producci�n. En cada caso presentar� la evoluci�n de los porcentajes en forma exponencial y la evoluci�n de las EDE.

Los gr�ficos 9-10 y 9-11 muestran los resultados a largo plazo de una situaci�n en la que las empresas Halc�n producen el 40% del total mientras que los restantes tipos de empresa producen cada uno el 15%. Los gr�ficos 9-12 y 9-13 se realizan a partir de una configuraci�n en la que las empresas Serpientes son las que producen el 40%.

En todos estos casos, los resultados son muy similares al analizado en el ep�grafe anterior, cuando las empresas Gato empezaban en minor�a. El elevado porcentaje inicial de las empresas Halc�n y Serpiente produce como primer efecto una fuerte ca�da de la producci�n de las empresas Gato. Esta ca�da permite que las empresas Gallo y Halc�n alcancen su configuraci�n estable. Las empresas Gato tendr�n que comenzar su recuperaci�n a partir de porcentajes inferiores al 1% en ambos casos. Su victoria final es tambi�n inexorable, aunque lenta. El valor de incidencia es 900 y 1000 en cada uno de los casos. S�lo cuando las empresas Serpiente comienzan con una producci�n del 40%, consiguen las empresas Halc�n que su EDE sea positiva en los dos o tres primeros procesos. Salvo en ese momento, los porcentajes de ambos tipos de empresa ser�n siempre decrecientes.

�Por qu� entonces considerar unas estrategias cuyo comportamiento es siempre tan deficiente? Un primer motivo nos lo ofrecen Von Neumann y Oskar Morgenstern.

En cualquier caso, nuestra formulaci�n de los principios gu�a y la justificaci�n objetiva del comportamiento racional, deber�n estar condicionados para cada posible conducta de "los otros". S�lo de esta forma puede ser desarrollada una teor�a satisfactoria y exhaustiva. Pero si se establece la superioridad del comportamiento racional sobre cualquier otro, su descripci�n debe incluir reglas de conducta para todas las situaciones concebibles incluyendo aquellas en la que "los otros" se comporten irracionalmente, en el sentido de las pautas que la teor�a fije para ellos. (Neumann y Morgenstern, 1.944, p. 32).

De hecho, en sus �ltimos trabajos, Maynard Smilh ha abandonado la consideraci�n de la estrategia Serpiente. A pesar de todo he decidido mantenerla aqu�. Entre los seres humanos es muy habitual de que se acusen los unos a los otros de es lar desarrollando la estrategia Serpiente: "Ese enemigo nuestro, aparentemente es pac�fico, pero si no le atacamos, nos atacar� a nosotros". Y en la educaci�n de los miembros j�venes de nuestra especie se incluye la prevenci�n de ese tipo de enemigos. Esa es la moraleja de la f�bula en la que un caminante descubre una serpiente aletargada y a punto de perecer por el fr�o; la recoge y la guarda en su pecho para que reviva; pero cuando la serpiente despierte, morder� y matar� a su protector. Ignoro si realmente puede existir alguna empresa u organismo social tan irracionalmente perverso. En cualquier caso, las previsiones del modelo dan muy pocas probabilidades de que ese tipo de comportamiento se generalice.

Por su parte la estrategia Halc�n no ha sido bautizada as� gratuitamente. Ese es el calificativo que se aplica habitualmente a cierto tipo de seres humanos que buscan una soluci�n violenta a cualquier conflicto.

Otro argumento m�s para su consideraci�n es que estas estrategias pueden resultar eficientes en ambientes distintos de los que aqu� he abordado. En una poblaci�n formada exclusivamente por elementos con la estrategia Paloma, las estrategias Serpiente o Halc�n podr�an prosperar. Nunca llegar�an a ser mayoritarias, por los perjuicios que reciben en los conflictos internos, pero si podr�an mantenerse en cierta proporci�n. Siempre y cuando, repito, no apareciera ning�n "mutante" Gato.