4.4 Situación actual: Incidencia de sus competencias laborales en la generación de empleo, calidad de vida de sus familias y la economía local
La parcela familiar continúa siendo la principal fuente de trabajo de los jóvenes emprendedores conformados ahora en la ABJ. No obstante, conforme a las capacidades que han venido adquiriendo desde que entraron a los CEAR y sus posteriores capacitaciones, algunos jóvenes, además de trabajar en sus parcelas, están desempeñándose en diversos trabajos relacionados a su perfil, como:
Las cooperativas en sí no han generado empleo, son los socios, con sus microempresas, los que han ayudado a crear fuentes de empleo, que aunque no son numerosos, ni permanentes durante todo el año, por lo menos permite integrar a la familia y a mano de obra temporal de las comunidades en estas labores.
Dependiendo del rubro, cada microempresa puede generar en:
Mano de obra familiar: de 1 a 3 empleos, y en
Mano de obra temporal: de 1 a 5 empleos
Mano de obra fija: 1-2 empleos
Por lo tanto, la ABJ puede estar contribuyendo a generar aproximadamente unos 300 empleos familiares, unos 450 empleos temporales y unos 150 empleos fijos durante el año.
El precio pagado va a depender del trabajo realizado, para trabajo de campo, el precio regularmente es de C$ 100.00 (US$ 4.00) por día. En apicultura, el trabajo varía, si es en transhumancia, la miel se saca una vez al año, pero si es en colmena, son unas 6 veces al año y se necesitan más de tres personas, a éstas se le paga entre C$200 y C$300 el día, porque el trabajo es muy arduo.
Los rubros más rentables en orden de importancia son: el café, la fresa, la miel y las hortalizas. Las artesanías y el turismo comunitario aunque tienen un gran potencial, están apenas empezando a generar sus frutos.
La generación de empleo incrementará en la medida en que la ABJ aumente el volumen de producción orgánica y gestionen las mejores oportunidades de mercado.
4.4.2 Calidad de vida
La calidad de vida ha mejorado según el empeño y la gestión que cada socio le ha dedicado al rubro y la transformación de sus productos. Entre los aspectos que podemos resaltar están:
Diversificación de las fuentes de ingresos: Ahora los beneficios económicos no solo proceden de la parcela, sino del procesamiento de sus productos, de la venta de sus servicios profesionales, como técnicos en alguna institución, como capacitadores, o al brindar asistencia técnica a otros productores. En promedio estos jóvenes emprendedores perciben desde C$ 3,000 (US$ 120.00) hasta
C$ 10,000 (US$ 400.00) o más por mes, en dependencia de las actividades que realicen, lo que resulta superior si lo comparamos con el salario mínimo (C$2,421.60) que se recibe en el sector agropecuario.
4.4.3 Economía local
Los jóvenes emprendedores de la ABJ han contribuido a la economía local de diversas maneras, pudiéndose mencionar las siguientes:
4.4.4 Proyectos Futuros
Las principales expectativas para el futuro que muestran algunos jóvenes como microempresarios son:
Las principales expectativas como ABJ:
4.5 Lecciones aprendidas
El desarrollo de las competencias laborales de los jóvenes de la ABJ nos ha dejado importantes lecciones que podrían ser de gran valor para las instituciones educativas, municipalidades, organismos no gubernamentales, donantes y ciudadanía en general, que estén relacionados con la educación, el emprendedurismo juvenil y el desarrollo territorial, en la medida en que éstas puedan ser incorporadas a sus planes de desarrollo para mejorar su gestión local.
Entre las lecciones aprendidas, se pueden destacar las siguientes:
El éxito de los CEAR con los jóvenes emprendedores, se ha basado en la estrecha relación con el desarrollo comunitario, la inclusión y el apoyo de los padres de familia. Se ha respetado el conocimiento empírico inter-generacional y la parcela como fuente del “saber-hacer”, reflexionando críticamente sobre su contexto socioeconómico, ambiental y cultural para dar soluciones más asertivas a sus problemas.
El modelo de educación de los CEAR les abrió a los jóvenes una gama de posibilidades, con un enfoque holístico, formándolos para la vida, enseñándoles a producir agroecológicamente y dándoles mayor valor agregado a sus productos. Permitiéndoles combinar su tiempo de estudios con las labores de la parcela.
La Organización de los jóvenes en Cooperativas fue esencial, porque de esa manera tuvieron más oportunidad para ser tomados en cuenta, visibilizarse, y sobre todo gestionar fondos, hacer alianzas, recibir capacitaciones, importar y exportar productos, entre otros.
Los jóvenes debieron organizarse desde un principio en Cooperativas y no en Asociaciones, ya que se perdieron varios proyectos, porque no estaban constituidos jurídicamente.
Las Cooperativas de la ABJ, no deben esperar a que el INPRHU siempre los esté apoyando, sino fortalecer sus bases organizacionales para ir creando capacidades que les ayuden a gestionar sus propios proyectos, a tomar sus propias decisiones y con el esfuerzo de todos, ir tomando las riendas de su organización.
Antes de conformar una Cooperativa se debió seleccionar bien a los socios, con no más de 25 a 30 miembros, reglamentar los acuerdos y firmar un compromiso, para no enfrentar después el problema de deserción, ya que perjudica al resto de cooperados que se mantienen activos. Muchos socios se retiran, pero no quieren firmar su baja oficialmente, incrementándole los costos a sus demás compañeros.
Aunque la experiencia de las personas mayores es muy útil, no es conveniente que haya en las cooperativas muchas personas mayores con los más jóvenes, ya que tienen otra mentalidad y son más difíciles hacerlos cambiar de opinión.
Se debe dar oportunidad a nuevos jóvenes que quieran pertenecer a las Cooperativas para superarse y estar al mismo nivel que ya alcanzaron los socios más viejos, pero, haciendo una clasificación previa, como se dijo anteriormente.
No gestionar proyectos a título personal, aunque éste sea para el beneficio de la comunidad, ya que los donantes solo apoyan proyectos cuando observan que hay un trabajo compartido y que la comunidad los apoya.
Se deben fortalecer más las capacidades en la gestión empresarial, ya que por desconocimiento del mismo, se incurren en muchos gastos innecesarios, como los incurridos en la gestión del código de barras y el registro sanitario.
Las capacitaciones que algunos socios reciben, replicarlas hacia los demás cooperados que tengan interés de aprender, para ir creando más capacidades en la organización.
Gestionar más proyectos que brinden alternativas económicamente viables, y generen mayores fuentes de empleo e ingresos a las comunidades.
Fortalecer la coordinación y gestión inter-institucional para unir esfuerzos dispersos y potenciar capacidades y recursos para promulgar proyectos en conjunto.
Mejorar la gestión ante universidades y centros de investigación por medio de convenios inter-institucionales que vengan a fortalecer sus capacidades locales.
Se necesita que la ABJ empiece a sistematizar sus propias experiencias para que sus buenas prácticas y actividades sean divulgadas y visibilizadas, pudiendo conseguir mayores fondos de distintas instituciones que quieran financiar sus proyectos.