2.1 Introducción

El marco teórico de esta investigación está estructurado en base al pensamiento y conceptos de Michael Porter, debido a que el objetivo general de esta investigación es identificar y priorizar las variables o factores de éxito que están positivamente relacionados con la competitividad de las PYMES manufactureras de Nuevo León y Porter es una de las máximas autoridades mundiales en lo que se refiere a la competitividad, pues desde hace 30 años la estudia a fondo en diferentes obras, tales como:

A continuación se detalla cada uno de los conceptos de Porter en base a los cuales se estructuró esta investigación.

2.2 Competitividad

Porter (1985), indica que la competitividad crece a partir del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes y que valor superior es aquel que los clientes desean pagar para recibir incomparables beneficios que sobrepasen su alto precio.
Ahora bien, la competitividad es producto de estrategias competitivas, las cuales nacen del conocimiento de las reglas de competición, mismas que están enquistadas en cinco fuerzas competitivas cuyo poder está en función de la estructura de una industria, concepto que veremos a continuación.

2.3. El análisis estructural de las industrias

De acuerdo a Porter (1985), la rentabilidad de una industria no está en función del producto o servicio ni de la tecnología, sino de cinco fuerzas competitivas, que determinan las reglas de la competición.
 Las 5 fuerzas, son:

Estas cinco fuerzas determinan la rentabilidad de una industria porque influencian precios, costos y la inversión requerida, los cuales son los elementos para calcular el retorno de la inversión.
Ahora bien, el análisis de la rentabilidad de una empresa con tendencia al crecimiento en un entorno variable, debe hacerse en un período de tiempo lo suficientemente largo como para desechar los cambios temporales o los derivados de la estacionalidad o de los cambios estructurales.
¿Cuánto tiempo debe considerarse para este análisis? 
Porter lo especifica en el siguiente apartado.

2.4. Horizonte del tiempo del análisis de la rentabilidad de una industria

En lo que respecta al análisis de las utilidades de una industria, hay que distinguir los cambios temporales o cíclicos de los estructurales. Para esto, se elige el horizonte de tiempo apropiado, que comprenda el ciclo completo de la industria objeto del análisis.
Para la mayor parte de las industrias, un horizonte de 3 a 5 años es apropiado, aunque para algunas industrias como la minería, el horizonte puede ser de 10 años o más. El objeto del análisis es la utilidad promedio del período, no la utilidad de un año determinado (Porter, 2008) 
Este análisis permite implementar estrategias importantes a largo plazo, evitando costosas estrategias a corto plazo para atender cambios temporales.
Estas estrategias importantes,  descritas a continuación, Porter las llamó “Genéricas”.

2.5. Las Tres Estrategias Genéricas

La base fundamental para un desempeño por arriba del promedio a largo plazo, es una ventaja competitiva sostenible.
Hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que una empresa puede poseer:

Estas resultan de la habilidad de la empresa para enfrentar a las cinco fuerzas competitivas mejor que sus rivales.
Estos dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con la amplitud de las actividades con las que la empresa busca llevarlas a cabo, la dirigen hacia tres estrategias genéricaspara conseguir un desempeño por arriba del promedio de una industria:

Esta última tiene dos variantes

2.6. La Estrategia Genérica de  Diferenciación

 En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en la industria en la cual compite, seleccionando uno o más atributos que la mayor parte de los compradores de una industria perciben como importantes y se posiciona como el único que puede llenar esas necesidades.
Su distinción de ser el único, es premiada con el poder de establecer un precio premium. (Porter, 1985). El concepto de la diferenciación es cada día más importante para las PYMES por que permite que los clientes las distingan de entre sus rivales y le den preferencia a su oferta. 
Las estrategias genéricas fueron formuladas hace 25 años y actualmente Porter actualiza la de diferenciación proponiendo la estrategia de diferenciación por innovación.

2.7. Innovación

Las compañías alcanzan ventajas competitivas mediante la innovación, en su más amplio sentido, incluyendo tanto la aplicación de nuevas tecnologías como estableciendo nuevas maneras de hacer las cosas.
Perciben nuevas bases para competir o encuentran mejores medios para competir en negocios tradicionales. La innovación puede ser manifestada en el nuevo diseño de un producto, un nuevo proceso de producción, un nuevo enfoque de mercadotecnia o un nuevo programa de entrenamiento.
Mucha innovación es incremental, dependiendo más de pequeños avances que de un progreso  espectacular. A menudo involucra ideas que no son nuevas, sino de aquellas que ya son conocidas, pero que no han sido implementadas vigorosamente.
La innovación siempre implica invertir tanto en habilidades y conocimiento, como en activos físicos y reputación de marca. (Porter, 2008)
En base a estos conceptos y otros que se encontraron en la publicación “SMEs in México”, (OCDE, 2007), se elaboró la siguiente matriz, que permite delinear rápidamente las acciones necesarias para innovar a una empresa.
Hoy en día, la estrategia de enfoque en diferenciación por innovación es la que está adquiriendo más relevancia, debido a los exponenciales avances que presenta diariamente la tecnología y muy particularmente las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).
Para las PYMES manufactureras neolonesas, es de suma importancia adoptar esta estrategia de diferenciación por innovación, debido a que el mercado de Nuevo León gira alrededor de empresas globales como Vitro, Nemak, Cemex, Iberdrola, Denso, Sanyo, Chrysler, General Motors, Etc., que trabajan a gran velocidad en base a la automatización y a las TIC y requieren de sus proveedores una atención veloz y oportuna, para no disminuir su ritmo de producción.
Otro valioso concepto para hacer más competitivas a las PYMES, es el de la cadena de valor, pues examina todas las actividades que desempeña una empresa y el cómo interactúan para incrementar la ventaja competitiva. A continuación se presenta una explicación más amplia de esta estrategia.

2.8. La Cadena de Valor

La ventaja competitiva solo puede ser entendida viendo a la empresa como un todo. El todo proviene de muchas actividades que una empresa realiza diseñando, produciendo, mercadeando, entregando y apoyando a su producto. Cada una de esas actividades puede contribuir a la posición de la empresa en lo que a costos se refiere y crear una base para la diferenciación.
Una ventaja en costo, por ejemplo, puede provenir de fuentes tan dispares como un sistema de bajo costo de distribución física, un eficiente proceso de ensamblaje o una superior forma de dirigir a la fuerza de ventas.
Similarmente, la diferenciación puede provenir de diversos factores, incluyendo la obtención de materia prima de alta calidad, un sistema de entrada de pedidos de rápida respuesta o un diseño superior del producto.  
Es necesaria una herramienta para examinar todas las actividades que desempeña una empresa y el cómo interactúan, para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta básica para hacer este análisis.
La cadena de valor desmenuza a una empresa en sus actividades estratégicas relevantes para entender el comportamiento de los costos y descubrir la existencia de fuentes potenciales de diferenciación.
Una empresa gana ventaja competitiva desempeñando estas estratégicamente importantes actividades de una manera más económica o mejor que sus competidores. (Porter, 1985)

Actualmente, la base de la cadena de valor es la comunicación en línea entre los departamentos básicos de las empresas:

Como se mencionó anteriormente, el mercado de las PYMES manufactureras de Nuevo León lo constituyen empresas globales que ya están organizadas  como cadenas de valor y prácticamente exigen a sus proveedores y canales de distribución que se organicen también como cadenas de valor, para juntos formar sistemas de valor, concepto que se analiza a continuación.

2.9. El Sistema de Valor

La cadena de valor de una empresa, está incrustada en un largo flujo de actividades que lleva el nombre de sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor corriente arriba) que crean y entregan los insumos utilizados en la cadena de valor de su empresa cliente.
Los proveedores no solo entregan el producto, sino que también pueden influenciar el desempeño de su empresa cliente de muchas otras maneras.
Por otra parte, muchos productos pasan a través de las cadenas de valor de los canales de distribución (valores corriente abajo), en su camino al usuario final.
Los canales realizan actividades adicionales que afectan tanto al usuario final, como a las actividades de la empresa fuente. El producto de una empresa eventualmente forma parte de la cadena de valor de su empresa cliente.
La última base de diferenciación es una empresa y el papel que juega su producto en la cadena de valor de su empresa cliente, para determinar las necesidades de esta última.
Ganar y mantener una ventaja competitiva, no solo depende de la comprensión de la propia cadena de valor, sino cómo encaja la propia empresa en el sistema de valor completo. (Porter, 1985)
En resumen, un sistema de valor está compuesto por una empresa de tamaño grande, sus proveedores y las empresas que constituyen su canal de distribución. Por otra parte, Porter creó otro concepto todavía más amplio que llamó cluster, cuyas características se describen a continuación.

2.10. El Clúster

Un clúster es un grupo de empresas interconectadas agrupadas geográficamente e instituciones asociadas en un campo particular, enlazadas por cosas en común y por complementariedades.
Su  alcance geográfico puede variar desde una ciudad o estado o país o hasta una red de países vecinos. Pueden tomar varias formas, dependiendo de su profundidad y sofisticación, pero la mayor parte de ellos incluye proveedores de productos, tales como insumos especializados, componentes, maquinaria y proveedores de servicios, tales como instituciones financieras y otras empresas en industrias relacionadas.
Los clusters a menudo incluyen empresas pertenecientes a los canales de distribución,  a proveedores de productos complementarios, proveedores de infraestructura especializada, instituciones de gobierno, así como empresas proveedoras de entrenamiento especializado, educación, información, investigación y soporte técnico (tales como universidades, tanques de pensamiento y proveedores de entrenamiento vocacional) y agencias que establecen estándares.
Las oficinas de gobierno que influencian significativamente a los clusters, pueden ser considerados como parte de los mismos.
Por último, los clusters incluyen cámaras, asociaciones comerciales  y otras agrupaciones privadas que apoyan a los miembros del clúster.
Los clusters constituyen una de las caras del Diamante de la Ventaja Nacional Competitiva (Industrias relacionadas y de Apoyo), pero más bien son vistos como una manifestación de la interacción de todas las cuatro caras.
Los clusters afectan a la competición de tres maneras:

Un cluster puede entonces ser definido como un sistema de empresas e instituciones interconectadas cuyo valor como un todo, es mayor que la suma de sus partes. (Porter, 2008).

Para el desarrollo de las PYMES manufactureras de Nuevo León es muy importante que formen parte de estos clusters.
Como se ha mencionado, el primer y más importante requisito es  constituirse primero en cadena de valor para tener la velocidad y exactitud que exigen las grandes empresas globales que constituyen el núcleo alrededor de los cuales se crean los clusters.

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