MODELO DE ESTRATEGIA EMERGENTE Y SU APLICACIÓN EN LAS PYME DE MÉXICO EN AMBIENTES DE INCERTIDUMBRE. UN ESTUDIO CUALITATIVO EN EMPRESAS DEL SECTOR AUTOMOTRIZ

Marco Antonio Ortega Martínez

2.2.2. Estrategia emergente

Un aspecto que ha sido objeto de estudios es el hecho de la formalidad con que deben ser preparados los planes para que sean útiles para el seguimiento y alcance de los objetivos. Las teorías que se han desarrollado coinciden en la importancia que tiene la planeación estratégica para conducir de mejor manera los destinos de las empresas. De hecho, algunos indican que hay una importante correlación entre la planeación estratégica y el éxito de las empresas que la aplican (Burns, 2001-2007; Kuratko y Hodgetts, 2004), así como con la forma como la planeación estratégica puede contribuir a generar información relevante mediante el entendimiento.

Otros estudios enfocados en la estrategia de la PYME, han mostrado resultados en el sentido de que los dueños de estas empresas sí hacen planeación de largo plazo, pero no se apoyan en instrumentos de planeación, es decir, los empresarios son más intuitivos (Kraus, Harms y Schwarz, 2006).

Liberman-Yaconi, Terrena y Hutchings (2010) identifican el proceso de decisiones y planeacion estratégica como un proceso dividido en tres patrones: racional, congestionado-racional e intuitivo. Para el caso de la PYME, ellos encuentran que los últimos dos son los más sugeridos en su proceso estratégico. Estos autores señalan que cada uno de ellos consta de las siguientes características:

Por su parte, Julien (2009) hace mención que para el caso de la PYME existen tres condiciones que permiten fijar la estrategia: flexibilidad, proximidad y aprendizaje.

Al analizar a estos autores, se puede identificar la importancia de la flexibilidad, la información y las características del empresario para la supervivencia de la empresa y para el mantenimiento de la estrategia.

Existen varias corrientes al respecto, una de ellas es la desarrollada por Henry Mintzberg, quien indica que la planeación de las empresas sigue una forma emergente (Mintzberg, Henrry; Waters, A, 1985) y no tanto formal, como lo indican otros autores (Armstrong, 1982).

Para Henry Minzberg (1994), la planeación se identifica con cinco P:

1. Un Plan: que marca la dirección, guía o curso de acción en el futuro.

2. Es una táctica (Ploy) generada como una amenaza para medir la reacción de las empresas rivales.

3. Un Patrón: que marca un comportamiento constante en el tiempo.

4. Una Posición: de los productos y servicios en mercados particulares.

5. Una Perspectiva: la forma como se hacen las cosas en una empresa.

De igual manera, indica que la planeación es un patrón de acciones que se orientan hacia el futuro de la empresa, de esta forma, las estrategias se formulan para ser implementadas. De ellas, es posible identificar dos procesos de ejecución, unas estrategias son aquellas que son deliberadas y éstas a su vez pueden ser realizadas, mientras que las segundas son las no realizadas. También incluye a las emergentes, que son aquellas que no fueron formuladas inicialmente para ser aplicadas, pero se llevan a cabo en el día a día. De esta manera, el autor apunta que las empresas tienen un “paraguas” de oportunidades o estrategias, deliberadas y emergentes, que surgen y se aplican conforme las condiciones del ambiente de la empresa (Mintzberg H., 1994).

El modelo de planeación emergente de Mintzberg tiene el siguiente flujo de decisiones:

En este esquema, Mintzberg y Waters (1985) señalan que no existe una estrategia que sea puramente deliberada, de igual manera, no existen estrategias que sean simplemente emergentes, más bien, indican que existe una mezcla de ellas, que permite identificar las condiciones de cada empresa y las habilidades para predecir y reaccionar a eventos inesperados.

La primera supone que no hay aprendizaje (learning) y la segunda que no hay control. Así, no se puede decir que la estrategia deliberada es buena y la emergente es mala, ambas pueden coexistir y se aplican en una variedad de estrategias de las empresas, una de ellas con la habilidad para predecir y la otra con la flexibilidad para adaptarse a eventos inesperados, sobre todo, Mintzberg destaca su participación en épocas de ambientes inciertos.

Asimismo, se considera que:

• La estrategia deliberada se basa en la separación entre quien formaliza la planeación y quien la ejecuta.

• En la estrategia emergente no hay tal diferencia, de hecho, no hay una “formulación” de la estrategia sino sólo la formación. Una implicación es que no debe emanar necesariamente del centro de la empresa, es decir, no es forzosamente el director quien implementa las estrategias.

De acuerdo a lo señalado, el proceso emergente de planeación se debe implementar en dos situaciones:

1. Cuando las empresas enfrentan situaciones de ambientes turbulentos

2. Cuando las empresas están en ambientes estables.

De acuerdo a lo que indica Mintzberg, las empresas deberán hacer una planeación formal sólo cuando están en la etapa de inicio y cuando se encuentren en un proceso de transición, de ambientes turbulentos a aquellos de ambiente de estabilidad.

Similar a lo que señala Mintzberg, Olivier Torres (2004) menciona que las PYME no llevan a cabo una planeación formal y basa su idea en lo apuntado por Julien (2009) quien describe que en la PYME la planeación es informal, de corto plazo y formulada por el dueño-director.

La PYME está caracterizada por ser pequeña, tener administración centralizada, un bajo nivel de especialización de mano de obra, sistemas de información informal y directos internos y externos y una estrategia intuitiva, implícita y de corto plazo.

De acuerdo con Torres, aunque la formalidad puede darse en el uso de elementos como: análisis financiero, administración de proyectos y proyecciones, en la PYME la estrategia es más intuitiva que basada en modelos predictivos y por lo mismo, es flexible y adaptativa. Estos conceptos vienen a corroborarse en el estudio en PYME elaborado por Liberman-Yaconi, Hooper, y Hutchings (2010).

Mintzberg se contrapone con quienes concluyen que la planeación formal es la mejor alternativa para alcanzar los objetivos de las compañías. Sostiene que al tener una planeación formal, la dirección de las empresas “se ciega”, ya que inhibe el pensamiento y el análisis de las condiciones en que se desenvuelve, es por ello, que en los ambientes turbulentos es necesario tener la flexibilidad de una planeación emergente para poder adaptarse de inmediato a lo que indica el ambiente en que está operando.

Mintzberg y Waters (1985) indican que entre las estrategias deliberadas y las emergentes existen formas de estrategias intermedias que van de niveles estrictos a niveles más relajados. Ente estos extremos encontramos las siguientes estrategias:

1. Estrategia planeada: tiene claras intenciones de manejarse dentro del control. El líder es el centro de decisión y autoridad. Los sistemas y programas son construidos de acuerdo al plan para asegurar que nadie actúe de una manera distinta. Para que este sistema de planeación funcione, el ambiente debe ser extremadamente estable y las empresas deben tener posibilidades de predecir de manera muy precisa.

2. Estrategia empresarial: tiene tolerancia para algo de estrategia emergente pero aún se mantiene muy planeada. El control de los dueños o directores es muy estricto y no es posible tener una visión en otra dirección. Este tipo de estrategia es muy utilizado en empresas jóvenes. Dado que la estrategia viene dictada a partir de una sola persona, es posible que se presenten cambios y se reformule la estrategia.

3. Estrategia ideológica: se aplica cuando los miembros de una organización comparten la visión y ellos mismos se identifican de tal forma que lo convierten en su ideología. A diferencia de la estrategia planeada, ésta no es originada desde un poder central. Todos los miembros de la organización aceptan los cambios.

4. Estrategia de sombrilla: las condiciones son más relajadas. Esta estrategia se da cuando hay lineamientos generales, definición de los límites y los otros actores de la organización pueden maniobrar dentro de ellos. La estrategia de sombrilla no puede ser marcada como deliberada o emergente, sino que es “deliberada emergente” en el sentido de que la dirección crea las condiciones que permiten que emerja. Si bien existe una visión que surge del liderazgo central, los que controlan la visión no son los que controlan la realización.

5. Estrategia de proceso: es muy similar a la estrategia de sombrilla, la diferencia principal es que no es muy visionaria en cuanto al resultado final, se concentra en controlar el proceso de la estrategia más que en el resultado.

6. Estrategia desconectada: una parte de la empresa, puede ser una subunidad o hasta un empleado es capaz de realizar su propio patrón de acción. Dado que la estrategia desconectada no viene de un poder central o de intenciones de la propia organización, entonces se identifica como emergente.

7. Estrategia de consenso: los diversos agentes de la empresa tienen diferentes ópticas y no se tiene una dirección central; esta estrategia es puramente emergente. La estrategia de consenso crece con el ajuste de todos y todos aprenden de los otros y las respuestas que da el ambiente. De esta manera la administración no se mueve por intenciones sino que evoluciona a partir de las acciones individuales; lo importante es que este tipo de estrategia es más colectiva.

8. Estrategia impuesta: se hace la formulación desde el ambiente, es decir, se rige por las condiciones que interponen otras instancias y la dirección de la empresa debe tomarlas.

En apoyo a lo señalado por Mintzberg, se realizó un estudio a 145 empresas australianas de servicios profesionales, en el cual se revisó la correlación que presentan los resultados estratégicos de la empresa con la formalidad en la planeación (French, Kelly y Harrison, 2004).

Los autores encontraron que además de que la relación entre ambos conceptos no es fuerte, se cuestiona el valor de la visión y misión, ambos elementos importantes en la teoría clásica de planeación estratégica. Presenta otros elementos que ya han sido señalados como las habilidades, orientación hacia los competidores y orientación al mercado. Richard y Pearce (1983) concluyen, al igual que French, Kelly y Harrison, que la planeación formal no tiene relación con el desempeño de los bancos pequeños (empresas de servicio) en Estados Unidos. Indican que la planeación formal e informal depende mucho del tamaño de empresa, por lo tanto, en las pequeñas no constituye un factor relevante, inclusive entre todas las empresas, grandes y pequeñas, las siguientes dimensiones se analizan de igual manera:

• análisis del ambiente (scanning environment)

• identificación de las distintas competencias

• distribución de los recursos internos

• monitoreo y control de la implementación del proceso de planeación

Este resultado es muy afín con lo señalado por Lyles, Baird, Orris y Kuratko (1993) quienes apuntan que lo importante es el proceso de planeación no el plan en sí.