LA RECONSTITUCIÓN DEL MERCADO NORTEAMERICANO DE TELECOMUNICACIONES ANTE LA GLOBALIZACIÓN, EL CAMBIO TECNOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS PÚBLICAS: DIFERENCIAS INSTITUCIONALES, CAPACIDADES DE INNOVACIÓN Y DINÁMICAS DE MERCADO ENTRE CANADÁ, ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA Y MÉXICO

Germán Sánchez Daza

3.2. Las operadoras en Canadá

A principios de la década de los ochenta, las empresas operadoras canadienses enfrentaban un mercado diferente respecto al estadounidense, por un lado, su estructura monopólica original era regional. Habían iniciado el proceso de digitalización de su planta telefónica y tenían la presión no sólo del organismo regulador, CRTC, sino que además existía una mayor incidencia del consumidor y de los gobiernos provinciales. Estas características influyeron para que su peso económico y su grado de penetración fueran similares al que tenían las telecomunicaciones en Estados Unidos. Obviamente, las diferencias de tamaño del mercado condicionaban el de las operadoras, baste mencionar que el número de líneas que tenía todo Canadá era inferior al de cualquiera de las RBOCs.

De esta manera, para 1990 tenían una de las plantas telefónicas más digitalizadas del mundo, 60% de líneas, si bien el mercado basado en líneas fijas (local, larga distancia y el de otros servicios) era monopolizado en el nivel regional, Bell Canada concentraba el 51.7% de los ingresos totales por estos servicios, en tanto que las otras ocho empresas más grandes generaban un 36%; es decir que, entre estas nueve empresas, agrupadas en la asociación denominada Stentor, tenían el 87.5% de ingresos de este mercado. Asimismo, el segmento de los móviles estaba concentrado por Bell Canada y Rogers Cantel (la gran empresa autorizada para proveer servicios móviles en todo el país), teniendo el 36.7 y 46.5% de los ingresos totales del segmento.

Tomando en consideración esta concentración, se hará el análisis del desempeño de esas nueve empresas a partir de sus estados financieros. En primer lugar, se observa que la modernización acelerada implicó importantes inversiones que se expresaron en una elevación de la depreciación, que durante la mayor parte de la década de los noventa fue superior al 20% de los ingresos totales; como contraparte, durante este periodo, los costos laborales caen fuertemente entre 1985 y 1995, del 47.9 al 21.1% respecto a los ingresos. A pesar de esta compensación, la rentabilidad mantuvo una tendencia a su disminución, bien medida como ganancia de operación en relación a los ingresos o en función de los activos totales.

Esta tendencia es resultado del desempeño diferenciado entre las empresas, pues precisamente hacia la segunda mitad de la década de los noventa surgen nuevas empresas, en especial en el segmento de larga distancia, así, por ejemplo, en 1997 mientras que las empresas de Stentor tenían una rentabilidad promedio del 23%, tres nuevas empresas habían tenido pérdidas.

En este contexto, en la segunda parte de la década de los noventa se hacía evidente que las telecomunicaciones móviles se habían convertido en uno de los segmentos más dinámicos, en concreto, para 1997 ya representaban el 14% de los ingresos totales del sector, y, como mencionamos, estaba concentrado por dos grandes empresas. Asimismo, el mercado de larga distancia era compartido con las nuevas empresas autorizadas en 1992 y un par de ellas estaban fusionándose, de tal forma que en su conjunto, las empresas que no pertenecían a Stentor tenían el 33% de los ingresos del segmento. Este incremento de la competencia en los distintos segmentos, así como la apertura del mercado de servicios locales en 1997, generó un ambiente de incertidumbre para las incumbents, que respondieron con procesos de fusiones y adquisiciones, dando por resultado que para el año 2000 había ya tres grandes operadoras: Bell Canada, Aliant y Telus (ver esquema) que concentraban el 80% de los ingresos de telecomunicaciones de Canadá. Cuestión similar aconteció con los competidores de larga distancia y de comunicaciones móviles.

En estos mismos años, se observa una participación activa de las empresas estadounidenses, entre ellas AT&T, GTE, MCI, Worldcom, Ameritech, que efectúan alianzas para proporcionar servicios conjuntos; hay que recordar que las inversiones más importantes en telecomunicaciones eran las que tenía GTE en BCTel y Québec Tel., además de AT&T Canada en el segmento de larga distancia. En contraste, la única empresa que busca internacionalizarse es Bell Canada, que para 1995 tenía inversiones en Reino Unido, EUA y Nueva Zelanda (comunicaciones fijas), Reino Unido, EUA, Brasil e India (Cable), Colombia, India, China y Japón (servicios móviles).

Concentrándose en Bell Canada y Telus como empresas corporativas (que incluyen todas sus actividades dentro de las telecomunicaciones) se puede observar que para 1996 aun los servicios fijos representaban la mayor parte de sus ingresos, 82.0 y 84.7%, en tanto que los móviles significaban el 8.7 y 13.3%, respectivamente; sin embargo, Bell Canada ya tenía filiales para prestar servicios de datos, internet y TV cable, esto sin tomar en cuenta que aun tenía como subsidiaria a Northern Telecom. Cinco años después, esto cambiará radicalmente.

Bell Canada en el año 2000 vende sus intereses en Northern Telecom, asimismo después de intentar varias alianzas en servicios móviles internacionales (con inversiones en América Latina) e intercambiar acciones con la estadounidense SBC abandona su internacionalización cerrando su filial, de esta forma para 2001 se observa que su estrategia se centra en abordar los servicios de datos y multimedia, incluida la televisión por cable. Por su parte Telus se focalizará hacia los nuevos servicios, en particular hacia los de datos e internet.

En el gráfico 3.24 se muestra el proceso de centralización de las operadoras canadienses, las fusiones formaron parte de la estrategia por mantener su posición competitiva, pero esto nuevamente se expresa en una mayor capacidad para incidir en el mercado.

Volver al index