LA RECONSTITUCIÓN DEL MERCADO NORTEAMERICANO DE TELECOMUNICACIONES ANTE LA GLOBALIZACIÓN, EL CAMBIO TECNOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS PÚBLICAS: DIFERENCIAS INSTITUCIONALES, CAPACIDADES DE INNOVACIÓN Y DINÁMICAS DE MERCADO ENTRE CANADÁ, ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA Y MÉXICO

Germán Sánchez Daza

3. Estrategias de las empresas

3.1. Estrategias de las RBOCs

El desempeño de las empresas denominadas como RBOCs (las derivadas de la AT&T) muestra claramente la manera en que fueron adaptándose a los lineamentos de las políticas desarrolladas por la FCC, tratando de garantizar su rentabilidad; sin embargo, los cambios tecnológicos y regulativos, así como la dinámica propia de acumulación fueron puliendo la estructura competitiva. Se analizarán las estrategias de la RBOCs en tres partes, primeramente se hará una caracterización general, posteriormente se revisará el periodo previo a la Ley de 1996 y, finalmente, a lo acontecido hasta 2005.

3.1.1. Las estrategias de las RBOCs, aspectos generales

En primer lugar se puede observar que en los primeros años existió una estrategia de fuerte modernización de la planta, lo cual era el sustento para poder ampliar su mercado y, posteriormente, poder diversificarlo. En esta tendencia, se encuentra que el valor de la planta neto prácticamente se estanca a partir de 1987 en tanto que su valor histórico y la depreciación tienen un crecimiento lineal.

Sin embargo, la depreciación anual en relación a los ingresos totales se eleva entre 1982 (14.2%) y 1987 (21.4), posteriormente se mantiene hasta el año 2000, en promedio representó el 21%. En su conjunto estas dos tendencias muestran que se autorizó una depreciación acelerada, lo cual:

* expresa la rápida obsolescencia a causa de la introducción de las nuevas tecnologías,

* permitió la recuperación del capital invertido en un tiempo muy breve,

* indujo la caída de los ingresos por línea, reflejando así el impacto positivo del cambio tecnológico efectuado.

Por otro lado, la reorganización de las empresas y sus políticas internas de eficiencia permitieron elevar la productividad de manera sustancial. El empleo en el segmento de telefonía fija cayó 12.3% entre 1984 y 1993, en tanto que las líneas en operación y los demás servicios mantenían un fuerte crecimiento, como lo hemos señalado anteriormente.

Como resultado de estas tendencias la rentabilidad tuvo un comportamiento cíclico, destacan los que van de 1983 hasta 1994 y de este año hasta 2003. Este comportamiento se muestra bien calculando la rentabilidad como el cociente de las ganancias netas en relación a los activos totales o respecto al valor de la planta; similar tendencia resulta al ponderarlas en función de los ingresos totales, sin embargo en este caso se manifiesta más claramente una marcada tendencia hacia su disminución.

En términos de la diversificación de los servicios, en una perspectiva general, se observa que los más importantes son los agrupados en locales y los de acceso, siendo los primeros los que logran incrementarse durante la década de los noventa, resultado de los nuevos servicios prestados al consumidor a partir de la planta digitalizada, incluyendo servicios de voz y datos. Esta última tendencia también se expresa con la mayor presencia de los servicios agrupados como varios y no regulados, que incluyen los de publicidad, corporativos y rentas.

Finalmente, se puede detectar que la internacionalización de las RBOCs también fue utilizada, en especial durante el periodo de 1988 a 1992, en el cual no tenían autorización para prestar servicios de información, durante esos años efectúan fuertes inversiones en América Latina y Europa Oriental. Un indicador de esto puede ser el comportamiento de la IED, donde se aprecia como entre 1990 y 1995 se da la mayor inversión de capital en el extranjero.

De esta manera podemos identificar, en el caso de las empresas RBOCs, las siguientes fases de crecimiento y prioridades de valorización:

1984-1989 fortalecimiento y consolidación de la empresa, énfasis en la modernización y la expansión.

1989-1992 internacionalización y consolidación en el mercado de celular

1992-1996 desarrollo de una estrategia de diversificación y calidad

1996-2005 reestructuración, fusiones y adquisiciones, en relación con la convergencia y la desregulación de mercados.

Un elemento que jugará un papel importante es la estrategia tecnológica, en la cual se observa la preocupación por mantener en un primer momento una capacidad de innovación a través de la investigación y desarrollo conjunta, y que posteriormente se modificará con la estrategia de especialización, con lo cual cobra un papel central la ID colaborativa. La formación inicial de Bell Core en 1984 y su culminación en 1997 ilustra parte de esta dimensión de las estrategias corporativas, el papel de Bell Core como soporte tecnológico de las RBOCs permitió su transición hacia empresas con altas capacidades tecnológicas.

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