2.2.3.3. Modelos de gestión del conocimiento en el sector empresarial

Existe ya una gran diversidad de modelos de gestión del conocimiento , principalmente en empresas privadas, que son los encargados de discriminar y localizar, entre aquellos conceptos inherentes a la organización, los primordiales para su correcta gestión y administración. Lo más importante de estos modelos radica en los conceptos en los que cada uno se apoya, las nuevas ideas que se proponen, los nuevos giros organizativos y empresariales que suponen tanto para las entidades que los adoptan como para los individuos que se ven involucrados.

Por otra parte, estos modelos de gestión del conocimiento se complementan con otros que se fundamentan en la medición del capital intelectual, los cuales pretenden conocer con detalle el valor intangible de una organización a través de la cuantificación del capital intelectual en sí mismo para, una vez conocido éste, actuar consecuentemente con los objetivos de rentabilidad de la empresa u organización.

Para la medición y de interés para nuestra propuesta, es relevante el Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) El KMAT, Herramienta para la Evaluación de la Gestión del Conocimiento que está basado en el modelo de administración del conocimiento organizacional que diseñaron conjuntamente en 1999 Arthur Andersen y American Productivity & Quality Center (APQC) .

Knowledge Management Assessment Tool o Herramienta de valoración de la Gestión del Conocimiento (KMAT) se diseñó para ayudar a las organizaciones a evaluar los niveles conocimiento que en ella se maneja. Es una herramienta del benchmarking que puede dirigir a las instituciones hacia áreas que requieren más atención e identifican la dirección de conocimiento y prácticas en que ellos aventajan.

Benchmarking implica la escena de metas usando las normas objetivas, externas y aprendiendo de otros (aprendiendo cuánto y cómo). La herramienta (KMAT) es un benchmarking colaborativo que no habrá que desestimar para nuestra propuesta.

KMAT compagina los pasos que el company/institution toma para identificar la información que se necesita, la manera en que la colecciona, adapta y traslada por la organización. El KMAT se basa en un modelo de dirección de conocimiento orgánico que propone cuatro facilitadotes como se observa en el diagrama 6.

El liderazgo. Las prácticas de dirección abarcan problemas de estrategia y cómo la organización define su negocio y usa sus recursos de conocimiento para reforzar sus competencias.

La cultura. Refleja cómo la organización ve y facilita aprendizaje e innovación, mientras anima a los empleados para que construyan la base orgánica de conocimiento de manera que refuerzan el valor del cliente.

La tecnología. Analiza cómo la organización equipa a sus miembros para comunicar fácilmente entre si, así como los sistemas que usa para coleccionar, almacenar y disemina la información.

La medición. No sólo incluyen cómo la organización cuantifica su capital de conocimiento, también cómo se asignan los recursos para alimentar su crecimiento.

Como parte de los procesos, incluye los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

Los propósitos o fines del modelo se resumen en los siguientes:

• Medir si los líderes de la institución son conscientes de los cambios que los rodean y si ellos están desarrollando sus planes para el futuro con ellos en la mente.

• Medir qué bien las instituciones están montando la ola de tecnológica.

• Medir qué bien las instituciones están reinventándose colaborando y compartiendo el conocimiento.

• Medir qué bien las instituciones están poniendo sus esfuerzos en el contexto correcto y verificando sus resultados contra las expectativas y real las necesidades de sus clientes.

Otro modelo de gestión del conocimiento interesante propuesto desde el ámbito académico y que también ha servido de base para el modelo de la Cámara de Senadores es el de Pavez Salazar planteado en su tesis , en la que sugiere los siguientes pasos que aparecen en el diagrama 7.

Análisis de la Situación Actual. La etapa inicial que permitirá analizar la situación actual y realizar una proyección futura de los recursos y capacidades de la organización, orientados a satisfacer distintos escenarios de acción, los cuales establecen las diferentes fuerzas generadoras de ventajas competitivas, junto con establecer una visión del potencial actual y futuro sobre el que se basará el desarrollo estratégico de la organización.

Diseño de la Estrategia. La segunda etapa se basa en la importancia del conocimiento a nivel estratégico dentro de la organización, lo que ha generado la necesidad de desarrollo de una estrategia de conocimiento, la cual pretende ser la base para el éxito de los diferentes proyectos de Knowlodge Managment (KM) que se establezcan en la organización.

Diseño de Arquitectura. La tercera etapa ha sido comprendida en el contexto de las necesidades y proyecciones establecidas en la estrategia de conocimiento, reconociendo el grado de adaptabilidad tecnológica necesaria para una evolución de los proyectos involucrados y un criterio de diseño e integración de largo plazo.

Implementación. La etapa de implantación nace de la necesidad de coordinar todos los esfuerzos necesarios para el desarrollo de todo proyecto.

Mediciones y evaluaciones. La etapa final, mediciones y evaluación, es necesaria debido a que es de vital importancia el visualizar los resultados obtenidos, ya sea desde el punto de vista valorativo (factores de rendimiento) como del punto de vista ambientalista (percepción de los resultados).

El modelo en su conjunto tiene como objetivo fomentar el desarrollo del aprendizaje de la organización, basado en el conocimiento y en la cultura que ésta posee donde los proyectos de gestión del conocimiento sean implantados con un criterio evolutivo, guiado por los resultados de las mediciones y evaluaciones, generando una espiral de desarrollo incremental.

Estas son experiencias que se han desarrollado en países que permanentemente están en busca del crecimiento en sus empresas, saben que la calidad, la productividad y la generación de nuevo conocimiento y la expansión de su capital intelectual, el cual puede ser alimentado en una organización mediante la organización de sistemas, la estructura, la cultura y el ambiente organizacional y la investigación , garantizará la vida útil de sus negocios para estar en posibilidad de competir en los mercados.

Ciertamente, no ha sido así en el sector público y en particular en el ámbito gubernamental; sin embargo, los nuevos modelos, propuestas y teorías de modernización administrativa son indispensables para hacer más eficientes a las instituciones de servicios y dar cumplimiento a las demandas ciudadanas. Existen ya propuestas en este sentido como lo revisamos en el siguiente apartado.