2.2.3.2. Gestión del Conocimiento para el Aprendizaje Organizacional

Iniciar la gestión del conocimiento con un objetivo de aprendizaje organizacional, no es fácil, aun cuando en esta investigación así se pretenda, la experiencia indica que son excepcionales las empresas como Coca-Cola y Monsanto , que trabajan simultáneamente en cuestiones de aprendizaje institucional y en los problemas más concretos de la gestión del conocimiento.

El mundo del aprendizaje institucional hace muy poco hincapié en el conocimiento estructurado y en el uso de la tecnología para capturarlo y potenciarlo. Según Davenport sin un método para la gestión del conocimiento estructurado, el aprendizaje institucional es demasiado conceptual y abstracto para tener una influencia a largo plazo para las organizaciones .

Como ya vimos, Peter Senge contribuyó a introducir la expresión “organización orientada al aprendizaje” en las conversaciones generales de negocios. Pero las raíces de la administración del conocimiento se remontan mucho más allá. Algunas de las raíces se ubican en la inteligencia artificial y en los sistemas expertos: los expertos de la computación y del conocimiento trabajaron diligentemente para hacer explícito el conocimiento, con la esperanza de integrarlo en máquinas pensantes o por lo menos en algunas aplicaciones .

A fines de 1960 y principios de 1970, las personas se imaginaban que las computadoras nos sustituirían y elaborarían el conocimiento por nosotros. Otras influencias importantes son las de Leif Edvinsson, con su trabajo en Scandia donde produce su suplemento al informe anual acerca de capital intelectual y Margaret Wheatley, cuya obra rompe con las ideas tradicionales de liderazgo. Más aún de que Internet forme ya parte de la cultura popular, debido a la disponibilidad universal de programas navegadores, permite a todos los integrantes o no de la organización contar con enormes cantidades de datos y de información.

Lo que se gestionaba principalmente en la época industrial era lo tangible, con el advenimiento de la era del conocimiento lo que se gestiona es lo intangible, esta gestión es la nueva.

Dentro del marco de la sociedad de la información y del conocimiento, las organizaciones se percatan de que sus activos intangibles son los que generan el verdadero valor y en consecuencia es lo que habrá de gestionarse con mayor cuidado. Los activos intangibles son los que no tienen existencia material, pero sin embargo son valiosos para la organización, a pesar de que no están valorados desde un punto de vista contable, por lo general son a largo plazo y no se pueden valorar con precisión hasta que la empresa se vende y se contabilizan económicamente .

El diagrama 4 muestra como el conocimiento, el talento de la gestión de los intangibles generan valor, esto se traduce en capital intelectual, el cual sólo existe en los recursos humanos.

El conocimiento tácito es una de las bases de los bienes intangibles y es la principal fuente de recursos de los sistemas de innovación, por lo tanto a mayor conocimiento tácito, mayor valor o competitividad tendrá una organización.

Giannetto y Wheeler, destacan el término ‘administración del conocimiento’ como “el proceso por el que se busca construir de manera consciente, conformar y explicar el cuerpo de conocimientos dentro de una organización” .

Estas autoras argumentan y hacen al diferencia entre el conocimiento explícito y tácito. Describen el conocimiento explícito como aquel que puede documentarse, comunicarse entre las personas de manera directa en forma de textos, videos, sonido, software, etcétera. Por su parte, el conocimiento tácito proviene de las experiencias personales de alguien, y se ve afectado por sus creencias, valores y perspectiva. No es visible o no se documenta, y necesita una comunicación más personal y directa; por ejemplo, explicar y analizar la capacidad de manejar con eficacia a un cliente inesperadamente abusivo, con base en las técnicas y experiencias aprendidas en varias ocasiones .

Polanyi fue uno de los primeros científicos en conceptualizar el conocimiento tácito , y lo define como aquel conocimiento que se encuentra en las personas, que es difícil de articular y codificar de alguna forma que pueda ser comprensible para otros, y que surge de los cambios que estas personas realizan a la forma de hacer las cosas, de su experiencia, cuya incidencia se evidencia en el desempeño y en la capacidad de dar respuestas eficientes ante nuevos problemas o desafíos.

Otra de las obras más destacadas en gestión del conocimiento es The Knwoledge-Creating Company, de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi. En esta obra se plantea un mecanismo de creación del conocimiento según el cual la creación se produce a través de sucesivas transformaciones entre conocimiento tácito y conocimiento explícito. Si el conocimiento tácito puede transformarse en explícito y viceversa, podemos pensar que existe un solo conocimiento que puede presentarse en las dos formas .

En el diagrama 5 se explica las combinación entre conocimiento tácito y explícito. (1. Tácito a tácito) Si como hemos visto el conocimiento tácito se encuentra en las personas, cuando éstas se comunican y se transmiten experiencias, se lleva a cabo el proceso de socialización y de aprendizaje. Los aprendices trabajan muy de cerca con los maestros, observando imitando sus acciones y practicando las experiencias. (2. Tácito a explícito) En este proceso se articula el conocimiento tácito, esto es, una persona exterioriza su conocimiento y lo plasma en un explícito (un documento) a través de analogías, hipótesis, modelos y teoremas. (3. Explícito a tácito) Es el proceso de transformar el conocimiento explícito en conocimiento tácito a través de la interiorización, es decir, aprender-haciendo o experimentando. Finalmente (4. Explícito a explícito) Es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimientos a través de la combinación. Por ejemplo intercambio y asociación de documentos, e-mails, informes y ensayos, entre otros.

Cabe destacar que los cuatro modos anteriores han de realizarse como un proceso integrado de creación del conocimiento. Si el conocimiento compartido no se estructura, la organización no podrá apoyarlo como un todo. Compartir y acumular el conocimiento tácito, o la combinación e internalización aisladas del conocimiento explícito, no son más que parte del proceso global. El conocimiento tácito personalizado ha de compartirse, conceptualizarse, sistematizarse y difundirse a través de la organización y luego ha de ser internalizado o interiorizado por sus integrantes. El proceso no se realiza y queda incompleto, si uno de los modos de conversión se omite o si no se alcanza el equilibrio entre ellos .

En resumen, el conocimiento puede estar en la cabeza de las personas y a eso se le denomina conocimiento tácito, o bien ponerse por escrito y es cuando se convierte en explícito, si no se estructura, aislados pierden su verdadero valor.

El motivo que originó la aparición de la gestión del conocimiento fue la incapacidad de las prácticas gerenciales tradicionales para administrar eficientemente el conocimiento tácito y su transformación a explícito. Si éste no se gestiona de alguna forma, ya sea almacenándolo, o haciéndolo circular, o gestionando las competencias de quienes participan en esa realidad, se corre el riesgo de perder el principal factor diferenciador que promueve la sinergia en la innovación o en el cambio.

Para Udaondo Durán , debemos entender por Gestión del Conocimiento la suma de los dos conceptos. Uno de ellos Knowledge Management, (la gestión del conocimiento propiamente dicha), que es la capacidad que tiene la empresa para administrar el acervo de conocimientos del que actualmente dispone. El otro concepto es el de Learning Organization, (la organización que aprende, también traducido por “organización inteligente”), y que es complementario al primero, el cual se refiere a la capacidad que tiene la empresa de aprender; esto es, de generar nuevos conocimientos.

Así, Udaondo define la Gestión del Conocimiento como el esfuerzo de una organización por conseguir, organizar, distribuir y compartir los conocimientos entre todos los empleados.

Según Davenport , como es difícil codificar el conocimiento tácito, su valor sustancial hace que el esfuerzo valga la pena. Organizar un mapa de quién conoce qué, es una organización, crea un inventario de conocimiento esencial, pero no contribuye a garantizar la disponibilidad actual del conocimiento. Tener acceso al conocimiento únicamente cuando quien lo posee tiene tiempo para compartirlo o perderlo por completo, si éste abandona la (institución), son problemas importantes que amenazan el valor del capital de conocimiento que posee la organización.

Por tanto, Davenport propone los atributos primordiales para definir el éxito en la gestión del conocimiento:

• Expansión de los recursos asignados al proyecto, que incluyen personal y presupuestos.

• Expansión de volumen y de contenidos y uso del conocimiento (por ejemplo, la cantidad de documentos o accesos a depósitos, o de participantes en la conformación de bases de datos, de estudio y análisis).

• Posibilidad de que el proyecto se sustente más allá de uno o dos individuos determinados; eso quiere decir que el proyecto es una iniciativa institucional, no un proyecto individual.

• Comodidad en el nivel institucional con los conceptos de conocimiento, y gestión del conocimiento.

• Algunas pruebas de rendimiento financiero, ya sea para la actividad misma de gestión del conocimiento (si se considera como un centro de beneficios) o para toda la organización. Ese vínculo puede no estar especificado estrictamente y puede ser sólo perceptivo.

Para Davenport, la gestión del conocimiento es una práctica en evolución, y gran parte de la energía invertida en los proyectos al respecto, se ha puesto en tratar el conocimiento como eso, una entidad separada de las personas que lo crean y lo utilizan. El objetivo característico de este tipo de proyectos consiste en tomar el conocimiento plasmado en documentos (presentaciones, informes, artículos, etc.) y colocarlo en un depósito donde se pueda almacenar y desde donde sea posible recuperarlo fácilmente.

Luego entonces, la gestión del conocimiento en las organizaciones se asocia directamente con el aprendizaje de las organizaciones. En el contexto de las capacidades de aprendizaje organizacional, es necesario entender el concepto de organización capaz de aprender y, en este contexto, Peter Senge presenta un análisis de los procesos de aprendizaje dentro de las organizaciones desde el punto de vista sistémico, la modificación de modelos mentales, las visiones compartidas, la apertura, entre otras. Senge habla de una organización que aprende como un grupo de individuos que propagan permanentemente sus fortalezas para crear los resultados que desean, donde se generan nuevos y expansivos estándares de pensamiento, donde la creación colectiva queda abierta y donde la gente constantemente aprende a aprender en conjunto .

De esto se trata, de llegar a crear una sociedad del conocimiento en la Cámara de Senadores. Esta concepción del aprendizaje es claramente proactiva, por cuanto, según Senge, el aprendizaje es el vehículo que permite al individuo crear su propia realidad y su futuro. Supera una óptica estrictamente adaptativa, de acuerdo con la que el aprendizaje no es más que una vía para asegurar la adaptación del individuo a su entorno. Extrapolando esta visión del aprendizaje al plano organizativo, Senge entiende el concepto de organización inteligente, expresión que utiliza como sinónimo de organización que aprende, de la siguiente manera:

"... podemos construir "organizaciones inteligentes", organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto" .

Entre los autores citados por Nekane Aramburu Goya , que asocian el concepto de aprendizaje organizativo al manejo o gestión del conocimiento en las organizaciones, se distinguen varias corrientes, que colocan el acento en aspectos diferentes de la gestión del conocimiento:

1) La corriente centrada en la problemática de la creación de conocimiento en las organizaciones: Dodgson ; Nonaka y Takeuchi ; Sánchez y Heene ; Nonaka e Ichijo ; Nonaka, Reinmoeller y Senoo .

2) La que se preocupa por la conversión del conocimiento individual en organizativo: Amponsem ; Nonaka y Takeuchi .

3) La focalizada en la adquisición de conocimiento por parte de la organización: Huber .

4) La que vincula el aprendizaje organizativo a la creación de capacidades organizativas: Marengo ; Andreu y Ciborra .

5) Por último, la línea que relaciona el concepto de aprendizaje organizativo con el proceso de resolución de problemas organizativos: Andreu y Ciborra , Andreu y Sieber .